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精益生產管理辦法范文第1篇

關鍵詞：精益管理；精益供應鏈；連續(xù)流

一、精益生產管理界定及方法

精益生產管理起源于20世紀70 年代日本豐田生產方式，它是通過全員參與，不斷發(fā)現并消除運營過程中的浪費，以客戶的需求為拉動，持續(xù)改善，優(yōu)化流程，提高效率，預防差錯的一種先進的運營管理模式。其方法是在創(chuàng)造價值的目標下不斷地消除流程中的各種“浪費”，即不增值的環(huán)節(jié)，持續(xù)地優(yōu)化流程。精益管理要求堅決地消除包括“庫存”、“差錯”在內的各種浪費，使成本、質量與交付達到最優(yōu)化，同時提高安全性。

二、TMT公司生產管理存在的問題

（一）生產效率低下。TMT公司生產系統(tǒng)中，不注重多技能工的培養(yǎng)，在出現突況時，相應崗位的人手得不到及時補充，為此拖累了產品生產的進度。生產過程中，每個工位的生產是分開的，某些環(huán)節(jié)的工人完成了自己的工作任務后無所事事，而另外一些環(huán)節(jié)的工作量相對較大。且每次開工前，工人都需要到倉庫去尋找自己生產需要的材料和部件，倉庫管理又不科學，工人光是找材料就浪費較多時間，因此生產效率低下。

（二）產品合格率低。由于設計開發(fā)、工藝技術、設備維護、品質管理、操作技能等方面存在的問題，造成產品質量的波動，其直接造成企業(yè)產品質量損失較大、客戶滿意度較差，嚴重損害了企業(yè)的信譽和形象。

（三）庫存大量積壓。庫存的大量積壓，有計劃的原因，也有客戶的原因，其實更多的是流程上的各個環(huán)節(jié)為了加大保險系數，層層放大投產數量，在加上設計變更、客戶計劃更改，日積月累，造成庫存的積壓。

三、TMT公司精益生產管理改進措施

（一）打造精益生產示范線。（1）創(chuàng)建連續(xù)流。1）生產節(jié)拍。生產節(jié)拍是指在一定時間長度內，有效生產時間與客戶需求數量的比值，是客戶需求一件產品的市場必要時間。計算出實施連續(xù)流產品的生產節(jié)拍，為創(chuàng)建連續(xù)流過程中選擇機器設備、設備布局作衡量指標，同時也是將顧客的需求速度體現在連續(xù)流生產單元中，讓每個連續(xù)流生產單元內的工人都能夠知道顧客多少時間需要一件產品。2）生產線平衡。生產線平衡即是對生產的全部工序進行平均化，調整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術手段與方法。目的是消除作業(yè)間不平衡的效率損失以及生產過剩，提高作業(yè)員及設備工裝的工作效率。通過平衡生產線可以使每個工位的作業(yè)時間基本接近生產節(jié)拍，最合理地使用人力資源，平衡工作負荷，以實現平穩(wěn)流動。3）優(yōu)化車間布局。為實現連續(xù)流生產，將各工序緊密的聯(lián)系在一起，須對生產車間進行重新布局，以生產線平衡后的各工位的先后順序來布置生產設備和物料擺放區(qū)。4）培養(yǎng)多技能員工。目前

TMT公司員工的多技能培訓開展的不多，大部分員工都只有一個工序的上崗資格。當生產出現異常時，員工很難在不同的工序間調動。常常造成有些員工因為無法完成工作任務要加班，另外一部分員工又因為機器故障等無事可做，形成很大的工時浪費，因而必須對員工進行多技能培訓。員工掌握多個工序的技能一方面可以使連續(xù)流生產運行的流暢、高效，另一方面可以在產能需求變化或員工休假等狀況出現時生產線做出及時調整而不會因為員工技能問題產生浪費。5）單元內物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料離工位有一定的距離，操作員需要離開工位去取料，產生不必要的移動的浪費，降低了操作員的有效操作時間。第二，所有員工都到同一個地點取料，造成物料管理混亂，經常存在物料數量不準確，盤點差異又難以找到原因或具體責任人。針對以上狀況，物料由集中存放改為物料使用點存放。每個工位存放自己需要的物料，物料由物料員統(tǒng)一定時補充。物料存放位置盡量靠近操作員，便于操作員取放，但不能放到通道上，影響一人多機操作；生產單元內應盡量保持較少的物料，高的配送補充頻率，以節(jié)省空間；設計合適的物料存放容器，考慮操作員的取用的方便和物料搬運的便利；改進物料架，引入帶滑槽的料架，確保物料的補充不會影響到單元內的操作，又能使操作員方便的把空容器放到物料員容易取的位置。6）標準化作業(yè)。良好的管理基于良好的標準，標準化操作可以提高生產效率，減少失誤的重復發(fā)生。制定作業(yè)標準的目的是為了保證產品的質量并提供在一定標準工時范圍內完成作業(yè)的標準方法。因此針對每個工位的操作內容、操作時間以及所需員工數量，制定工位標準化作業(yè)指導書；針對每個工位的在制品質量檢測標準，制定工序質量檢測標準；針對每個工位所需物料種類和數量，制定標準化配送管理辦法。

（二）推行目視化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同時把它寫在看板上，次日早上，員工只要按照看板上的指示去執(zhí)行工作，從而不僅可避免等待時間，也能很清楚地掌握自己當日的工作重點。（2）標準作業(yè)指示看板。在每臺機器設備旁邊設置一個作業(yè)指示看板，看板上張貼該機器設備操作生產流程的步驟要點，一方面可以提醒作業(yè)員注意，另一方面可以協(xié)助對作業(yè)不熟悉的人做一種作業(yè)前的提前訓練。（3）生產異常管理看板。公司可以在生產車間裝上

ANDON系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以收集生產線上設備、生產、質量及管理的多方面信息，并對這些信息進行處理。ANDON系統(tǒng)控制分布在車間的指示燈和聲音報警裝置，每個工位都有控制開關，當出現問題時，便可及時反應到主機，通知其它部門解決，并可由計算機記錄、分析問題頻率及解決方案。做到及時發(fā)現問題，解決問題，確保準時化生產。

（三）供應商精益管理。（1）對不同類別供應商采取不同管理方式。首先公司依據近3年供應商產品質量等情況，對供應商的表現情況進行綜合得分排名，選取得分較高的3家供應商作為戰(zhàn)略供應商，其余為一般供應商；接著對戰(zhàn)略培養(yǎng)供應商采取“重點扶持，精益推進” 方式；一般供應商采用“推進體系，規(guī)范管理” 方式；限制采購供應商采用“日常監(jiān)控，末位淘汰” 方式。（2）導入精益理念，加強戰(zhàn)略供應商質量保證和生產能力。公司與戰(zhàn)略供應商簽訂《供應商精益生產導入協(xié)議》，抽調骨干人員成立供應商精益物流項目，下設精益管理推進團隊與技術質量支持團隊。其中精益管理推進團隊主要幫助戰(zhàn)略供應商導入精益理念，開展精益管理活動。技術質量支持團隊主要在生產工藝、質量保障等方面給予幫助，使供應商更好地理解事業(yè)部產品的要求。項目成員將事業(yè)部先進的工藝技術和管理方法與供應商共享，深入戰(zhàn)略供應商現場，與供應商團隊一起進行現場數據測量、生產價值流程圖分析，幫助戰(zhàn)略供應商理解與運用精益工具方法，參與供應商現場改善和精益生產布局，抽調事業(yè)部技術精英指導供應商進行工藝技術攻關，外派事業(yè)部檢驗員到供應商現場進行質量檢測和質量改進等。

參考文獻：

精益生產管理辦法范文第2篇

關鍵詞:供電企業(yè) 固定資產 ERP EAM 途徑

固定資產是企業(yè)資產的重要組成部分,特別是供電企業(yè),固定資產價值占總資產的價值比例均在80%以上,因此加強固定資產的管理對供電企業(yè)來說十分重要。

■一、 供電企業(yè)固定資產的特點

供電企業(yè)屬于資產分布廣、資金、技術密集型企業(yè),主要有以下幾方面的特點:

1、 數量大、類型多

從種類來說分為輸電線路、變電設備、配電線路及設備、電能計量設備、通訊線路及設備、通訊線路及設備、自動化控制及儀器儀表、檢修及維護設備、生產管理用工器具、運輸設備、房屋、建筑物、土地等十幾大類。

2、 分布廣、價值高

從分布情況來看,電網延伸到哪里,固定資產就分布到哪里,遍布供電轄區(qū)的每一個角落。

3、 變動頻繁、更新較快

近幾年國家加大了對供電企業(yè)的投資力度,從2000年的大規(guī)模農網改造,基建、技術改造等,使供電企業(yè)固定資產大幅度更新增長,且變動頻繁。

■二、 供電企業(yè)固定資產管理的現狀

1、管理部門多

供電企業(yè)固定資產在管理過程中前后涉及發(fā)展策劃部門、基建部門、財務部門、生技部門、運行部門、物資管理部門等多個管理部門和單位。各個部門按照固定資產管理職責的分工,分別承擔固定資產管理的某一階段或某一方面的管理維護職能。

2、 管理內容單一

單純的固定資產片面管理,忽視了從固定資產從新增、維護、調撥直至報廢的全壽命周期的流程化管理。

3、 資產變動頻繁

一是新增固定資產。供電企業(yè)圍繞建設堅強電網,固定資產投資規(guī)模逐年加大。二是固定資產更新改造。供電企業(yè)每年都要投入大量資金對原有設備進行擴建、技術改造、大修及日常調換,實物資產變動頻繁。

■三、 供電企業(yè)固定資產管理的新途徑

針對供電企業(yè)固定資產的特點及管理現狀,通過企業(yè)經營管理系統(tǒng)ERP(ERP是英文Enterprise Resources Planning的簡稱,即企業(yè)資源計劃)與數字化電網生產管理系統(tǒng)EAM系統(tǒng)功能和業(yè)務流程整合,實現供電企業(yè)固定資產全壽命周期管理。

1、 管理目標

通過對ERP與EAM系統(tǒng)功能和業(yè)務流程的整合,建立供電企業(yè)統(tǒng)一的核心資產全壽命管理系統(tǒng),實現供電企業(yè)核心資產和設備的一體化管理,確保資產和設備信息實時對應,實現資產全壽命的精益化管理。

2、 管理方法

(1)存量資產清理

按照供電企業(yè)固定資產管理目錄,全面完成供電企業(yè)所有存量固定資產的清理核對工作,補充、完善和更新固定資產卡片信息,實現帳卡一致。并在帳卡一致的基礎上,針對輸電線路、變電設備等固定資產與EAM系統(tǒng)中的設備進行對應,建立資產和設備的對應關系。

(2) 固定資產新增

項目管理部門在項目開展竣工驗收時,發(fā)起項目轉資,通知其他相關業(yè)務部門人員,如財務、物資及運行單位人員開始進行項目轉資準備,準備服務購置的設備/資產清單,如接地網、房屋建筑物等,匯總并提交設備清單至設備運行單位、資產清單至財務部門。

物資管理部門對物資合同錄入采購訂單分項報價,收到項目負責人的轉資通知后,核對發(fā)料清單并根據發(fā)料清單形成設備/資產清單,并與運行單位所提供的設備清單進行核對。

運行部門收到轉資通知后,系統(tǒng)外提交設備臺帳給物資部門,并準備在系統(tǒng)中復核設備清單,并在維護完成設備參數后將設備傳送至EAM。

財務人員每月定期復核項目成本支出的入賬準確性,如支出類型等,收到設備傳送至EAM的消息后,匯總最后的資產清單,分攤資產價值,并將資產傳送至固定資產管理模塊。

(3) 固定資產調撥

由資產歸口管理部門填寫調撥通知單,資產管理部門創(chuàng)建調撥申請,資產調出歸口部門審批,資產調出價值部門審批,資產調出部門處理,資產調入歸口部門審批,資產調入部門審批,資產調入價值部門確認審批通過增加資產。

(4) 固定資產報廢

在設備和固定資產建立了關聯(lián)關系的前提下,有資產使用部門填寫報廢申請,并移到退運位置,設備管理部門技術人員審核報廢申請并出具技術鑒定報告,明確說明設備是否應該報廢,并給出相應的報廢處置建議,財務部門核對報廢申請,系統(tǒng)自動根據資產-設備關聯(lián)關系判斷資產是否是部分報廢,如果是部分報廢,則財務部門資產會計必須輸入部分報廢價值,相關部門審批通過后,財務部門資產會計執(zhí)行報廢,系統(tǒng)同時更新資產和設備信息,資產會計打印報廢單作為資產報廢的原始憑證。

■四、 應用情況及取得的主要效果

1、 強化了存量資產的管理

從精益化管理角度講,需要三分技術,七分管理,十二分數據,通過對存量資產的清理,首先,有助于企業(yè)提升自身價值;其次,為領導決策提供依據;最后,有助于資產設備管理部門提升管理水平。輸變電資產的清理包含了資產卡片及設備數據清理,輸變電設備作為生產管理的實時數據存在于EAM系統(tǒng)中,準確的反映了輸變電資產的實物信息,將資產卡片與設備數據建立有效關聯(lián)關系也意味資產達到了輸變電資產的帳、卡、實的一致。做到資產的帳、卡、實一致,為資產實現全壽命周期管理提供了前提條件。

2、實現了資產與設備信息的實時對應

通過ERP與EAM系統(tǒng)的整合,實現資產/設備的對應與聯(lián)動、資產/設備的狀態(tài)實時跟蹤、圍繞資產運維成本的自動歸集、達到資產/設備信息的全面準確;提升公司資產基礎信息質量,推動資產工作管理方式從職能管理向流程管理轉變,促進精益化的生產管理能力以及精益化的資產管理能力的提升;

3、優(yōu)化了固定資產管理流程

通過ERP與EAM系統(tǒng)的整合,資產管理方式 由傳統(tǒng)的職能管理向流程管理轉變,各相關單位人員通過系統(tǒng)完成資產/設備的新增、調撥、報廢處理,促進了精益化的生產管理能力和資產管理能力的提升。

參考文獻:

精益生產管理辦法范文第3篇

關鍵詞: 路橋施工； 施工安全； 安全生產管理

Abstract: this article from the content of the road &bridge construction engineering and construction principle of, then from the principle of safety management objectives, to establish a safety network system, make emergency rescue plans, safety fine management project, road &bridge construction road &bridge construction personnel safety quality of the training, the qualitative and quantitative analysis of the experience, make feasible preventive measures and so on six aspects of the scientific development, safety development "the road &bridge engineering.

Keywords: road and bridge construction; Construction safety; Safety production management

中圖分類號： U448.14文獻標識碼：A文章編號：

我們知道公路工程包括施工準備、路基工程施工、路面工程施工、橋梁工程施工、涵洞施工、隧道工程施工、公路附屬設施的施工等等。新時期的路橋工程的建設要隨著時代的發(fā)展而需發(fā)展的實體工程，是一項復雜但是要求細節(jié)完善的工程,為此在施工過程中要求精益求精，不能出現任何問題，因為在施工過程中任何環(huán)節(jié)出現施工出現問題均會對整個工程質量產生一定或者致命的影響，會影響到人民的生命財產安全。在這里筆者就新的歷史條件下路橋施工的安全生產問題談些看法。供參考。

一、路橋施工工程的內容及施工原則

1、路橋施工工程的內容。目前，公路橋梁工程勘測施工具有工作線較長、工作量大、時空跨度大的特點,是一項涉及面廣、工作條件差、勞動強度大的綜合性工作。期施工內容包括平整場地、修建臨時道路、機械設備裝運、搬御安裝、橋墩柱基的鉆探、巖心取樣、構件的現場澆筑、測試及吊裝、吊裝設備的現場移位;路基巖體的爆破、挖運、碾壓等項目。

2、路橋施工工程的施工原則。隨著科學技術的發(fā)展，人類運用科技和機械的能力在路橋工程的勘測、施工中逐步多了起來，但是由于路橋施工工程項目勘測、施工的特殊性,人工體力勞動的參入依然盛行,由此決定了路橋工程施工工作的不安全因素多,意外風險概率較高。為此在施工過程中一定要堅持安全管理原則，推廣應用安全管理系統(tǒng)工程管理辦法,盡量避免各類事故的發(fā)生,保障施工人員的人身健康和安全,進而提高生產率,增加經濟效益和社會效益。

3、路橋施工工程的安全生產。一是路橋施工中的安全管理要運用新技術的同時，結合傳統(tǒng)的經驗方法進行安全生產管理。傳統(tǒng)的管理是以經驗為主,而經驗是一種個人技術和技巧,是靠人的直觀感覺對事故本身進行簡單的分析并作出類似的判斷,不可能對整個勘測、施工過程作出安全因素的定量分析。隨著時代的發(fā)展,新技術在公路、橋梁勘測、施工過程中不但減少了人力物力，而且安全性也大大增加，為此必須把以經驗為主的安全生產管理辦法和新技術運用相結合，通過科學的總結,使之系統(tǒng)化、理論化,成為科學的安全系統(tǒng)工程理論,并依此制定出更加適合勘測、施工實際的安全生產管理系統(tǒng)。二是路橋施工工程要堅持安全與生產同步,管生產必須抓安全。安全溶于生產之中,并對生產發(fā)揮促進與保證作用。在生產活動中對安全生產工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。三是制定切實可行的安全管理制度和措施是加強施工項目安全管理重要的方法和手段。要根據施工生產特點,對生產各因素狀態(tài)的約束和控制,要落實安全責任,實施責任管理,加強安全教育,例行安全檢查。

二、路橋施工工程安全生產管理

路橋施工單位為了確保整體目標的實現,一是在全面推進工程的同時,要制定相應的安全目標責任制,建立健全一套由主要領導負責,職責分明、組織嚴密的管理辦法和安全網絡體系。二是要充分運用安全系統(tǒng)工程理論,對各方面因素和信息進行調查總結并通過科學定量分析,確定安全生產管理目標。

1、安全管理目標制定的原則。路橋施工單位的安全管理目標,要結合野外施工的性質和特點,依據安全管理總目標,以人為本,確立以人身安全為主要內容,以“堅持安全第一,預防為主,綜合治理”,“防重于搶”、“防忠于未然”為原則,以“杜絕重傷、死傷事故、減少其它事故”為目的的安全管理具體目標。只有強化安全生產管理,才能保證職工的人身健康和生命財產安全,才能更好的發(fā)揮工人對工作的創(chuàng)造性和工作積極性,,才能更好的發(fā)展生產。

2、建立健全安全網絡體系。要實現安全管理目標,必須建立健全一個由單位領導具體負責,責任分明,組織嚴密的網絡體系,對安全生產進行全面管理,使目標層層分解、落實到班組、個人及每個生產環(huán)節(jié)。落實安全生產責任制,強化企業(yè)安全生產責任,健全安全生產監(jiān)管體制,嚴格安全執(zhí)法,加強安全生產設施建設。

3、制定應急救援預案。路橋工程在施工前、施工中，都要利用科學的方法對事故進行預測,遏制影響安全生產的事故。這是因為在施工過程中如果考慮不周，就會出現問題，在整個工程施工過程中的生產安全,利用科學的方法對工程規(guī)模、地質地貌所產生的不安全因素進行分析預測,并制定出相應的階段措施和救援預案，確保再出問題時將損失減到最小。總之,對影響安全生產預測的目的,就是要落實好每一項具體措施,消除影響安全生產的隱患。

4、安全細化管理路橋施工項目。根據路橋施工過程各環(huán)節(jié)可能出現的問題，我們將對此進行安全設施、機械設備、施工工藝等項目的安全細化管理，也就是說在整個施工過程中要有專人管理各生產環(huán)節(jié)、各機械設備等,這包括定期進行科學、可靠性檢查,并對此作出分析和科學評價,落實好各項制度和措施以達到預期的安全效果。

5、路橋施工人員安全素質的培養(yǎng)。當前在重效益、輕安全的片面思想的影響下，我們的路橋工作人員對安全生產的認識還只限于表面上，一直都難以滿足施工管理特別是安全生產管理的需要,且存量與需求問的差距越來越大?？梢哉f,路橋施工企業(yè)職工對企業(yè)的生產貢獻是巨大的,但是我們是否看到企業(yè)潛伏的風險同樣也是巨大的。安全生產管理雖在不斷加強,但仍處于傳統(tǒng)的管理狀態(tài),沒有做到與時俱進,“安全責任重于泰山”往往是嘴里喊得多而實際行動少。而且,許多公司的項目部基本沒有單設安全管理的部門,資源配置更顯不足。有相關規(guī)章制度但沒能做到及時更新,指導性和可操作性稍差,使得在技術、資金、設備上的大投入和高保障失去了意義。為此我們要加強施工人員的培訓工作,提高施工人員的素質，只有這樣，只有施工人員的素質提高了,安全生產管理才能更加有效。這是提高路橋施工工程安全性的重要環(huán)節(jié)。

6、定性、定量分析總結經驗，制定切實可行的防范措施。安全生產的各種制度、方法、資料、數據與經驗都是對安全系工程進行科學分析和定量評價的重要依據,根據這些依據,在安全生產系統(tǒng)管理中作出準確的定量分析和安全評價,制定出正確的、有效的、切實可行的安全防范措施，確保安全生產。

總之，在建設施工過程中，我們要傳播安全文化理念，提升全員安全意識，努力營造“科學發(fā)展 安全發(fā)展”的文化氛圍，以安全文化建設為載體，不斷豐富安全文化內涵，讓安全之歌唱響在施工一線，使安全生產管理貫穿整個路橋工程施工過程中。

參考文獻

[1] 韓東先.施工項目管理與項目成本控制[f].山西建筑,2009(12).

[2]陳灼榮.淺析項目的施工管理[I].科技資訊,2009(06).

精益生產管理辦法范文第4篇

品質鑄就品牌奇葩

樊偉告訴《新營銷》記者,青島啤酒能歷經百年而基業(yè)長青,最根本的原因在于把品質作為首要追求。

最早的青島啤酒產于1903年德國人在青島成立的日耳曼啤酒公司,從那時起德國人對技術的嚴謹和高標準要求就成為青島啤酒傳承的釀造之魂。1906年,青島啤酒在德國慕尼黑國際博覽會上摘取金獎,此后又屢獲國內國際大獎,上個世紀80年代在美國三次榮獲“啤酒皇后”美譽,更是讓青島啤酒聲名鵲起。

100多年來,青島啤酒繼承正宗釀造工藝,堅持品質至上的理念,運用精益求精的管理方法和手段,釀造出了百年如一的高品質啤酒,使麥香濃郁、口味純正的青島啤酒飄香一個世紀,至今暢銷世界70多個國家和地區(qū)。

品質信仰的堅守

在青島啤酒,品質是超越意識形態(tài)、超越一切的“圣經”,質量第一、衛(wèi)生第一是青島啤酒每一位員工的自覺追求。當然,這種追求不是簡單地傳承而來,而是經歷了很多艱辛,用刻骨銘心的教訓積累而來,所以更加堅定。追求釀造高品質啤酒的青啤人,對于從原料篩選到工藝釀造的每一個環(huán)節(jié)都像雕琢藝術品一樣精益求精。樊偉說,每一瓶青島啤酒在出廠前必須經過1800多道嚴格檢驗的“特別關照”。

“近年來中國發(fā)生了一系列食品質量事件之后,我們感到自己肩上的擔子更重了?！狈畟フf,作為在世界上最具知名度的中國品牌之一,青島啤酒代表中國啤酒工業(yè)的形象,代表中國制造的形象,代表國家的形象,這樣的責任使青島啤酒不敢在品質方面有一絲一毫的疏忽。

迎接口味一致性挑戰(zhàn)

隨著企業(yè)的發(fā)展和消費者需求的升級,青島啤酒遇到了新的挑戰(zhàn)―如何解決口味一致性。青島啤酒的54家啤酒生產廠遍布各地,如何才能讓這些工廠生產出來的青島啤酒口味一致?

樊偉說:“口味一致性是個系統(tǒng)工程,需要通過精細化管理打造標準化工廠,只有過程一致,結果才能一致?！睘榇?青島啤酒從質量標準、操作、原料、工藝、管理等五個方面實施標準化,通過制定、貫徹和提升標準來推動口味一致性的實施。

首先,青島啤酒運用比對、標桿、最佳實踐交流等現代管理辦法,制定標準,形成SOP(標準操作規(guī)程),讓每家工廠都用一致的方法去操作。

其次是貫徹標準。青島啤酒的辦法是通過管理審計推動標準化實施,總部派出的技術質量管理、生產管理人員定期到生產廠進行審計,發(fā)現短板,設定改進指標,找到改進辦法,推動各工廠與公司制定的標準相一致。此外,青島啤酒有一整套品評體系,把“口味”這一“感性指標”進行標準化和量化。所有工廠的產品都要經過總部的統(tǒng)一品評,出現口味偏差,就會回溯其制造過程。

青島啤酒還持續(xù)進行關鍵質量控制點回顧(CPCPR),提升標準。與此同時,青島啤酒在質量改進方面舍得投入,每年都有充足的資金預算,用于對工廠裝備進行統(tǒng)一。

“目前,我們仍然在努力地推進口味一致性工程,我高興的是,越來越多的朋友告訴我,他們在外地喝的青島啤酒和青島本地產的啤酒一個味兒?！狈畟フf。

國家重點實驗室―堅守的新起點

堅守不等于“祖宗之法不可變”,青島啤酒通過科研創(chuàng)新改進工藝、提高效率、升級品質的步伐從未停止過。一代代青啤人對研發(fā)和創(chuàng)新的重視,是用另一種形式表達對品質信仰的堅守。

1994年,樊偉牽頭組織創(chuàng)設了青島啤酒科研開發(fā)中心,兩年后就被認定為中國啤酒行業(yè)首家國家級企業(yè)技術中心。

2002年和2006年,由樊偉主持實施和完成的《啤酒風味物質圖譜技術》和《啤酒高效低耗釀造技術的開發(fā)與應用》分別榮獲國家科學技術進步二等獎,這也是中國啤酒行業(yè)僅有的兩項國家科技進步獎。

精益生產管理辦法范文第5篇

【關鍵詞】 三全崗位價值精細經營管理模式； 全面預算管理； 全員目標成本管理； 全過程崗位價值精細管理

市場競爭的加劇迫切要求煤礦企業(yè)生產管理由粗放型向精細型轉變，應采取有力措施改善流程，降低成本，提高效率。煤礦企業(yè)的精細管理是一種經營理念，是創(chuàng)造價值和消除浪費，而煤礦企業(yè)精細管理的中心是財務管理，財務管理的重點是資金管理，資金管理的核心是成本管理。精細生產管理模式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運成本為主要目標的生產方式，是組織低成本、高效率、高質量生產，最大限度創(chuàng)造價值的管理活動。山西陽泉國陽新能新景公司自1996年大力實施全員目標成本管理模式以來，經過十幾年的不斷創(chuàng)新與完善，形成了一套獨具特色的先進的煤礦企業(yè)精細管理模式――“三全崗位價值精細經營管理模式”，即全面預算管理、全員目標成本管理和全過程崗位價值精細管理。

起步經營抓源頭，用預算管理把握方向；經營過程抓方法，用多種全員目標成本管理辦法管形式、管效果；經營創(chuàng)新抓機制，用全過程崗位價值精細管理，模擬市場、價值管理、損益核算。十幾年的實踐證明“三全崗位價值精細經營管理模式”是傳統(tǒng)管理的延伸。它有適應市場經濟管理的本質特征，它有多層面反映約束管理者、操作者崗位經營情況的作用，它有激勵員工自覺雙增雙節(jié)的潛能。綜觀其管理內涵、運作方法、產生效果等，的確是一個可以借鑒推廣的成功精細經營管理模式。

一、全面預算管理是基礎

全面預算管理是被廣泛采用的行之有效的管理方法。其管理方法的核心是按預算辦事，有目的做事，從一開始就做到心中有數，要辦什么事、標準有多高、需花多少錢、錢從哪里來，這些問題都要明確；然后按預算執(zhí)行。打有準備之仗、辦有計劃之事、走程序化管理之路。簡言之就是憑預算做事，通過預算管理，實現人、財、物等每項支出的精打細算；通過預算管理從容完成各項任務，從而做到管理預算化，量入為出精細化，有的放矢效益最大化。在此思想的指導下公司構建了較為全面的預算管理平臺，主要做法是：預算管源頭，以全面預算管理來宏觀把握經營走勢，以全面預算管理來分步控制成本費用，使每項工作置于全面預算管理之中。年初，以成本費用預算、銷售收入預算、專項資金管理預算把整個經營盤子編制出來，同時將所有的成本費用支出、各種專項資金投入落實到分管單位及人員；然后按成本費用、專項資金管理程序與規(guī)定依次發(fā)生。在實際操作過程中要做到“三個堅持”，即堅持實事求是編制預算；堅持宏觀把握微觀控制落實預算；堅持運用經濟杠桿和政策激勵員工完成預算。

二、全員目標成本管理是方法

（一）抓現場成本管理

煤礦企業(yè)要持之以恒地抓現場成本管理，不斷修訂材料定置化及管理標準，堅持常年累月靜態(tài)與動態(tài)相結合地檢查，建立靜態(tài)與動態(tài)檢查的書面反饋制度，獎罰分明，狠抓現場管理細節(jié)，使標尺永遠高于實際。有人說管理是一門藝術，有人說管理是一門科學，也有人說煤礦企業(yè)、煤礦井下作業(yè)材料使用有什么可管理的。而實際上煤礦企業(yè)應將井上、井下材料定置化管理看作是一項非常重要的基礎性管理工作，管理就會有明顯的實效性與實用性。管理的意圖就是要向材料定置化管理要效益、要安全、要和諧、要形象，做到材料存放“碼見角、堆見形、立要直、放要正”；材料管理實現“標識、標志、編碼、定置化”；讓所有施工隊組所管轄的井上、井下現場成本管理責任區(qū)域內實現“新材料零浪費、舊材料零丟棄、現場零無序、視野無雜物”，從而打造一流的煤炭生產作業(yè)現場。

（二）抓標識、標志、編碼管理

對標識、標志、編碼管理要做到常抓不懈，煤礦企業(yè)要在追求管理效果方面看得遠、想得遠。21世紀人類已進入數字時代，數字化、信息化、網絡化管理將是時代管理的最高境界。煤礦生產屬內臟式作業(yè)，管理者渴望掌握更多的現場情況。標識、標志、編碼管理能滿足這一要求，并能被廣大員工自覺接受。標識、標志、編碼管理能使找問題異常簡單、分責任異常清楚。煤礦企業(yè)還要注重原始數據的記錄與管理，要設置詳細記錄每一天每個班的工作量、完成工作量的負責人、材料消耗情況的臺賬，這為落實工作質量、作業(yè)消耗提供了嚴謹的歷史記載，也為以后追溯工程質量提供了證據，從而提高了員工干工作的責任心；還要設置詳細記錄每一天每個班作業(yè)消耗的動態(tài)流水賬，要求詳細記錄領入、發(fā)出、結余，它的主要作用一是反映材料的管理使用情況；二是便于管理人員掌握材料消耗信息；三是了解監(jiān)督材料管理的歷史情況。

（三）抓磁卡管理、經緯線管理

1.煤礦企業(yè)要設立內部銀行推行磁卡結算，要結合煤礦企業(yè)的管理模式相應設置相關管理部門，負責成本費用的計劃管理與控制。負責對內部銀行所有開戶單位進行資金管理控制，辦理各種計劃外的費用批增，以及部分重點工程的跟蹤管理。發(fā)揮內部控制職能，對超計劃費用進行通報反映。實施嚴格的磁卡管理，通過磁卡對下一級單位的資金進行有目的的控制。循序漸進地抓星級攀升管理，每年按攀升或降級進行表彰與處罰，此項基層管理活動，考核指標切實可行，對提高管理與經營實績有很好的促進作用，運作公平公正，很受基層單位歡迎。

2.煤礦企業(yè)要涇渭分明地抓“經緯線管理”。所謂“經緯線管理”就是把原先至上而下的逐級管理作為經線用指標串起來，同時把生產、通風、機電、財務、供應、勞資等橫向職能管理作為緯線與之交織，形成一張完整的網，使整個煤礦企業(yè)任何一個點位的經營管理活動都能連接在一起。之所以用“經緯線管理”的另一個重要原因是，上級管理單位往往看不到全貌，只知道該用什么，卻不知道從什么地方調整。而職能管理單位就能夠綜觀自己的余缺，合理地進行調劑。所以，以“經線”自控與以“緯線”調控相結合的經緯線管理法，可以提高管理效率。

在上述一系列全員目標成本管理方法的引導下，煤礦企業(yè)牢牢地把經營過程人性化，所以說煤礦企業(yè)的經營管理決不是一個簡單的結果管理，而是一個充滿個性化形式與要求的程序化過程管理。

三、全過程崗位價值精細管理是目標

煤礦企業(yè)要認真抓全過程崗位價值精細管理，更新觀念，模擬市場，大膽實踐價值管理，執(zhí)行崗位損益核算。崗位好懂，價值難定，準確衡量一個崗位的價值含量確實不易。如何把崗位和價值有機地聯(lián)系起來，使員工看到自身在企業(yè)的價值非常關鍵。

（一）明確崗位價值責任體

崗位價值責任體是指構成完整的成本消耗單元的主體，廣義上講它是能夠單獨進行計劃管理、定額管理、責任管理、指標考核管理的一個實體。狹義上講它既可以是一個實體單位，也可以是一個能單獨落實考核責任的小組（工段），又可以是一個單獨的工作崗位，還可以是承擔某項成本指標管理的職能單位或職能人員。傳統(tǒng)的崗位責任制是把崗位工作內容、工作量明確下來，按百分制形式進行考核，以考核分來確定獎罰。而崗位價值責任體精細管理，一方面是擴展了崗位責任的內涵，即完成崗位工作任務的同時必須考慮完成崗位經營指標，把崗位工作任務和崗位經營捆在了一起；另一方面是整合了崗位概念，把一個或幾個崗位的集合看作是崗位價值責任體，突出了崗位的共同作業(yè)性、可控性與可精細化管理性；再一方面是確立了崗位作業(yè)的經營性。煤礦企業(yè)在抓崗位經營中，把具體落實崗位經營指標擺在了重要位置，經營指標到崗位實實在在地體現在了對逐個崗位的核算與考核上，讓崗位經營的結果直接影響員工的工資。因此，員工把崗位消耗看得比以前重了，崗位經營成為員工上崗作業(yè)中認真考慮的內容，它與任務、安全一樣受到了同步關注。

（二）制定內部市場化運行管理辦法，建立較為完整的消耗定額

內部市場化管理的核心是如何完成內部商品與服務的有價交換問題。能否認真執(zhí)行內部市場化管理的關鍵是能否執(zhí)行嚴格的索酬與索賠。為了確保內部市場化機制的正常運作，煤礦企業(yè)應制定相應的管理辦法。為了適應崗位價值精細管理核算的要求，煤礦企業(yè)應根據歷史數據與管理經驗制定較為完整的消耗定額。

（三）實施覆蓋煤礦企業(yè)的崗位價值核算管理

原先煤礦企業(yè)員工認為，到崗上班，能不能創(chuàng)造價值、創(chuàng)造多少價值與己無關，因為，上崗作業(yè)是按領導安排辦，只要遵守時間、不懈怠工作就可以了，至于完成多少工作量，是內部作業(yè)環(huán)境與外部作業(yè)條件決定的。而執(zhí)行崗位價值精細管理之后，員工懂得了自己的崗位是有價值形態(tài)的，企業(yè)為員工提供了崗位，必須創(chuàng)造相應的生產價值或服務價值、管理價值，否則，就會出現負價值現象，負價值集合是肯定無法長期生存的。今日工作不努力，明日努力找工作就是不可避免的事，于是員工悟出了因人而易、同崗不同效的差異，主觀能動性會改變作業(yè)效果的重要意義。煤礦企業(yè)的崗位價值計量工作要求所有部門執(zhí)行成本核算，最高一級管理部門通過匯算基層所有部門的基礎數據編制整體的成本報表，實現成本指標的閉合管理。

（四）確定切實可行的財務補貼與利潤分配辦法

根據工作地點的實際情況通過財務補貼的方法對定額的特殊情況進行修訂，根據修訂后的利潤或虧損進行分配利潤或彌補虧損，從而形成煤礦企業(yè)自上而下的考核激勵機制。崗位價值管理的落腳點是崗位價值增值，若把煤礦企業(yè)看作是一個大崗位，幾千員工上崗工作看作是小崗位，崗位大小之分只是崗位集合的大小問題，而不是價值大小的比較問題。管理層崗位、操作層崗位的價值含量不同，但都既是崗位價值的創(chuàng)造者，又是價值量的消耗者，只有崗位創(chuàng)造價值大于消耗價值才能實現崗位價值增值。而標志崗位價值增值的唯一標準是完成崗位價值考核指標。

（五）抓關鍵點運作崗位價值精細管理

在煤礦企業(yè)產銷兩旺的大好形勢下，往往追求增產的積極性高于抓內部經營管理的積極性，特別是追求大上產量時，經營工作一般會放在從屬位置，這給推廣崗位價值精細管理帶來了很大困難。所以煤礦企業(yè)一定要遵循關鍵重點崗位控制原則，力求精細管理把握大方向，做到以點帶面，以關鍵崗位為龍頭進行管理拓展。任何工作都是始于足下，行在過程，只有抓住過程，才會有好的結果和效果。煤礦企業(yè)應本著確立基礎、狠抓過程、看重效果的原則，認真抓住崗位價值精細管理的過程控制，不僅把眼光盯在指標分解、考核上，而且把精力投在實際操作上。追求價值最大化是企業(yè)發(fā)展壯大的根本。一個成功的企業(yè)，不僅是一個經濟指標完成問題，而且有企業(yè)的管理狀況、員工生產作業(yè)環(huán)境、安全、和諧、文明、企業(yè)的社會知名度等，這些全部需要經濟的支撐。正是有了運轉靈活、方法全面、能調動上下兩個積極性的經營管理體系的支撐，企業(yè)才會實現又好又快、可持續(xù)地、科學發(fā)展。

“三全崗位價值精細經營管理模式”有著令人深思與遐想的空間，全面系統(tǒng)地做到位，決不是一件易事。然而，做一分就會有一分的收獲?！叭珝徫粌r值精細經營管理模式”在煤礦企業(yè)連續(xù)多年來的實踐應用，對實現產能提升、成本控制、企業(yè)增效、員工增收等方面發(fā)揮著令人意想不到的作用，煤礦企業(yè)實現了核算基礎、經營方法、經營理念、經營組織結構的創(chuàng)新，從實踐中總結出運作“三全崗位價值精細經營管理模式”的五種經營理念是為事事都算賬、人人都管事的全員經營理念；編碼、標識、標志精準精益經營理念；人人都是經營者、崗位都是利潤源的自我經營理念；全面預算、全員成本、全過程崗位價值精細管理的“三全”經營理念；損失成本費用、經營收入，追溯到崗到人的責任經營理念。正是這五種運作理念，使煤礦企業(yè)的經營管理工作實現了從形式、到內容、再到效果的完滿結合。

全面預算管理、全員目標成本管理、全過程崗位價值精細管理構成的“三全崗位價值精細經營管理模式”，突出了一個全字，抓住了一個管字，落實了一個細節(jié)控制，將經營管理的應用方法、應用范圍、應用目標全部涵蓋了進去，使經營管理工作有秩序、有節(jié)奏、有目的地理性運作，良性循環(huán)。這一模式的突出特點是三者各占其位，互相鋪墊，發(fā)揮各自的管理作用。從實際運行情況看，這一煤礦企業(yè)的經營管理模式有很嚴謹的管理思想，是較為成功的經營管理模式。精細生產成本管理是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統(tǒng)能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡；每個員工及其崗位的安排原則是必須增值，消除一切不增值的崗位。精細生產成本就是及時消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍，最終達到包括市場營銷在內的各方面最好的結果。所以精細生產成本管理模式是一種理念，是一種能保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的文化。這種理念和文化有助于企業(yè)在市場競爭中不斷提高競爭力。

由傳統(tǒng)生產模式轉變?yōu)榫毶a模式，由傳統(tǒng)的成本管理模式轉變?yōu)榫嫔a成本管理模式，二者在互動中得到轉化就把握住了企業(yè)生存的要點――市場要求的成本競爭力，就能實現企業(yè)增利、員工增收的目標。

【參考文獻】

［1］ 國陽新能新景公司崗位價值精細管理課件.

［2］ 國陽新能新景公司十年的經營管理文件匯編.

［3］ 國陽新能新景公司崗位價值增值雙十策匯編.