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1企業(yè)流程再造的概念

企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineeringBPR)是適應于現(xiàn)實需求的管理思想，是一種管理上的創(chuàng)新，它不再遵循傳統(tǒng)分工的原則，而是徹底改變現(xiàn)有作業(yè)流程，重新構造組織結構，以期在衡量企業(yè)成功與否的關鍵因素上，如成本、質量、服務及工作速度等方面獲得顯著改善圈。

2持續(xù)改進與流程再造的關系

護理管理注重品質的持續(xù)改進，其目的是為了護理事業(yè)的發(fā)展，為了促進病人早日康復，提高人們的健康水平，而流程再造正體現(xiàn)了這種作用〔3〕。我們可以從持續(xù)改進(6ntinuousImprovement)與再造(Reenglneering)的關系中得到啟示。持續(xù)改進與流程再造的關系。護理管理者要追求更好的護理質量，護理服務要變革、要持續(xù)發(fā)展可借鑒流程再造的管理模型，即可以用護理病人的工作流程為中心，重新設計以病人為中心的簡便、安全、快捷、實惠的護理服務、管理模式。流程再造的基本指導思想是以顧客為中心;以員工為中心;以效率和效益為中心。這個效益既有社會效益又有經(jīng)濟效益，護理服務的流程再造直接針對的就是那些不方便病人的環(huán)節(jié)，打破、縮減那些不必要的環(huán)節(jié)，重建完整和高效率的新流程[5]。由此可見，通過流程再造可以促進護理服務的可持續(xù)發(fā)展。

高級管理層的支持;基層需要有魅力的領導。最好是由相關部門的代表設計，而不是完全依靠外力，這樣才能保證新流程容易被接受、可實施性強。②目標應明確、具體，避免口號式的目標。③有效的團隊。要有績效評估系統(tǒng)作為工具，調動人員的積極性。應指出的是，有些管理者單純地認為流程再造就是將電腦用在流程中實現(xiàn)自動化。其實兩者有很大的區(qū)別，不應將流程再造與“電腦化”等同起來。流程再造是設計新的流程改進方案，并進行評估。

3流程再造的階段

3.1初始階段

應明確項目的內涵及意義，并組成項目團隊。將需要再造的流程與護理的要求，如提高治愈率、提高病人的滿意度、降低并發(fā)癥的發(fā)生率、減少病人不必要的來回走動、減少病人的費用等直接聯(lián)系起來，使大家認識到再造流程的意義。明確流程的起點與終點，以及改造完成后應達成的目標，即理想的狀態(tài)是什么。

3.2分析及設計階段

先對現(xiàn)有流程進行分析，可采用頭腦風暴法，列出現(xiàn)有流程中存在問題。如病人辦理出人院、手術、檢查時間等問題，通過“魚骨圖”方式等分析導致拖延病人時間、病人不滿意等問題的原因。其次找出現(xiàn)狀與理想之間的差距，并在其中架設橋梁。然后據(jù)此設計出流程的各個步驟及衡量的標準。最后提出從現(xiàn)狀轉化到理想狀態(tài)的實施計劃。

3.3實施階段

實施階段是關鍵。在這一階段，要先定義實施的組織結構，與相關部門及員工溝通并提供培訓。同時還要做好計劃，包括怎樣做、由誰做、何時做等，還要做好風險分析，即失敗的可能性及對策等。

4流程再造必須具備的條件

做好流程再造必須具備以下的條件:①必須有高級管理層的支持;基層需要有魅力的領導。最好是由相關部門的代表設計，而不是完全依靠外力，這樣才能保證新流程容易被接受、可實施性強。②目標應明確、具體，避免口號式的目標。③有效的團隊。要有績效評估系統(tǒng)作為工具，調動人員的積極性。應指出的是，有些管理者單純地認為流程再造就是將電腦用在流程中實現(xiàn)自動化。其實兩者有很大的區(qū)別，不應將流程再造與“電腦化”等同起來。流程再造是設計新的流程改進方案，并進行評估。

5設計新的流程要考慮的因素

為了設計更加科學、合理的護理流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。具體表現(xiàn)在:①將現(xiàn)在的數(shù)項零散、費時的工作組合，合并為一，如計價、收費、取藥可組合成病人排一次隊就可完成。②護理工作流程的各個步驟按其自然順序進行，如為了減少打擾病人，將工作集中在一個時間進行。③給予病人參與決策的權力，如治療、檢查項目的計劃、實驗和配合。④為同一種工作流程設置若干種進行方式，并可通過評比活動評出哪個流程更受病人歡迎。⑤工作應當超越時間的界限，在最適當?shù)膱鏊M行，如按時間先后給病人恰到好處的健康宣教。⑥盡量減少檢查、控制、調查等管理工作。

6實施步驟

6.1評估原有流程的具體情況

根據(jù)當前醫(yī)院所處的大環(huán)境和其原有流程的具體情況，確定準確變革的關鍵業(yè)務和需重組的關鍵流程，定義重組范圍和可以量化的目標，同時融人先進的、最適合自身的管理思想來構建好組織結構、生產(chǎn)流程、規(guī)章制度、績效指標以及崗位責任等業(yè)務框架。

6.2建立理想流程模型

根據(jù)已有的框架，了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法、實現(xiàn)思維創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，同時借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗和吸收不同模型的優(yōu)點，設計出3一5個模型，經(jīng)過篩選后形成理想模型。

6.3選擇能夠支持新流程的平臺

采用一套好的電子流程再造(ERP)系統(tǒng)來將其與新的業(yè)務流程相匹配，它既能滿足企業(yè)的管理結構、管理流程和完成各項管理任務，又能靈活地適應當前的醫(yī)療體制的改革，以實現(xiàn)護理管理的可持續(xù)發(fā)展，這在實施以病人為中心的護理工作中具有特別重要的意義。

6.4建立相適應的管理信息系統(tǒng)模型

根據(jù)已有的企業(yè)流程再造(BPR)模型和ERP系統(tǒng)構建出一套與之相適應的管理信息系統(tǒng)模型，制訂合理的實施計劃，然后即可用相關的計算機技術來實現(xiàn)集成，最終形成一個完整的護理計算機管理系統(tǒng)。

6.5不斷改進新流程

實施流程再造方案，必然會觸及原的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證流程再造的順利進行，保證護理服務的可持續(xù)發(fā)展。一次流程再造方案的實施并不意味著護理服務的完美。在社會發(fā)展日益加快的時代，人們對健康保健服務水平的提高，護理服務總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對流程再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。

7改革以后的護理流程的特點

改革后新的護理流程具有以下的特點:①相關的部門從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組。②護理工作從簡單的完成任務變?yōu)閷Σ∪诉M行多方面、全方位、全程和全員的護理。③衡量業(yè)績和報酬的重點發(fā)生變化，從按照活動變?yōu)榘凑战Y果，即更重視病人的滿意度;從看工作成績變?yōu)榭垂ぷ髂芰?。④護理人員的價值觀發(fā)生變化，從維護型變?yōu)殚_拓型;從保守型到具有創(chuàng)新意識。⑤管理人員性質發(fā)生變化，從監(jiān)工變?yōu)榻叹?。流程再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。流程設計完成之后，一方面是將流程加以實施;另一方面是通過實踐進一步完善這個流程，流程圖可以幫助人們盡快認識新的流程，同時也可以幫助人們找出新流程中的不足之處。