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【內(nèi)容摘要】本文著重探討了企業(yè)在重組過程中必須面對的企業(yè)文化障礙以及對重組企業(yè)進行企業(yè)文化整合的步驟和方法。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)重組，文化整合

作者簡介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監(jiān)利縣人，長江大學(xué)城市建設(shè)學(xué)院行政管理專業(yè)辦公室主任，政工師。

1資產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道

對于國內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一‍個規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整‍合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。‍

‍企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一‍種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動‍作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的‍企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企‍業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)‍該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文‍化模式。‍如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補的‍損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子‍公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西‍門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司‍開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，‍以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進行有‍效的文化整合，不僅可以促進資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有‍利的環(huán)境。1995年，三九集團兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公‍司，三九集團高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃‍苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一‍新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。‍

2企業(yè)重組中的文化障礙

‍在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭‍痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文化的變革又談何容易。‍正如《美國的企業(yè)精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織‍文化是所有成員的習(xí)慣積累而成的。而習(xí)慣則是多年的觀察嘗試與‍獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習(xí)慣的人，都知道難如‍登天”。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5個方面。

2.1企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異‍

所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過‍程中，受到特定的經(jīng)濟和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形‍成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)‍和所有制形式等方面的不同，鑄成了風(fēng)格迥異的文化性格和文化模‍式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為‍模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之‍間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。

2.2企業(yè)重組中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差

‍在強勢和弱勢企業(yè)重組時，強勢企業(yè)在資金、管理和文化等方面具‍有弱勢企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，強勢企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心‍態(tài)，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業(yè)員‍工因自己企業(yè)處于劣勢而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失敗者”的心態(tài)。這‍兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對企業(yè)文化整合極為不利。管理者應(yīng)引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、‍合作和競爭的觀念。

2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理

企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構(gòu)成了這種文化‍的“沉入成本”。當(dāng)企業(yè)被重組時，職工意識到他們曾為之努力的‍企業(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動成果被輕易地否定，因而‍難免表現(xiàn)出一種對原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個‍人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易‍演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當(dāng)較大的抵銷力量。

2.4被重組企業(yè)的員工對“利益減少”的危機意識

在企業(yè)重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認為自己可能成為這‍場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別‍是一些弱勢企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，‍表現(xiàn)出對重組的嚴(yán)重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業(yè)‍員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種‍普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。

2.5被重組企業(yè)員工對變革前景“不確定”的疑懼心理

企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難‍以預(yù)測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判‍斷，變革對于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易‍產(chǎn)生對企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。‍此外，企業(yè)文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性‍和改變的遲緩性等特點，也會給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。

3企業(yè)文化整合的基本類型‍

企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)‍在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整‍合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組‍的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國內(nèi)外的企業(yè)重組的實踐來看，企業(yè)重組‍中的文化整合有四種基本類型。

3.1文化替代式

當(dāng)強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時,強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)‍輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)‍變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼‍并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將‍海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾‍精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理‍模式被員工們認同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，‍企業(yè)的經(jīng)濟效益迅速好轉(zhuǎn)。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的‍創(chuàng)業(yè)文化取代對方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活‍對方的有形資產(chǎn)。

3.2文化融合式

在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)重組時,雙方都有令人自豪‍而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化‍的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種‍更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、‍比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公‍司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精‍誠團結(jié)，逐步形成全新的“團結(jié)、奮進、為大家”的貝爾文化。貝‍爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具‍有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點的新特質(zhì)。‍

3.3文化促進式

當(dāng)一種強文化受到弱文化的沖擊時,強文化能保持‍基本模式不變，其價值觀體系也相對穩(wěn)定，只是在一些具體的文化‍參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應(yīng)雙方‍合作和促進企業(yè)發(fā)展。90年代初，榮事達集團先后與美國和日本的‍企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達集團保持自己特‍有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同時又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點。這種以我為主，‍兼容對方優(yōu)點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)‍步提高。

3.4文化隔離式

這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。‍因為雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰ?#8205;在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨‍立，避免文化沖突，這樣會有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公‍司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己‍的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。

4企業(yè)文化整合的方法和步驟

‍企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化‍創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序‍進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性‍——是我們認為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的‍企業(yè)精神》一書中提出“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，‍為了改變公司的文化，必須要有實例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強化以‍及對新作風(fēng)予以支持的制度?！逼髽I(yè)文化整合可按下面的方法和步‍驟進行。

4.1企業(yè)文化診斷

這個階段工作的任務(wù)是對重組雙方的企業(yè)文化狀‍況有個客觀的認識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）‍企業(yè)文化調(diào)查。對重組雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)‍營管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關(guān)系、員工對企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的‍地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實的資‍料。（2）企業(yè)文化分析和評價。對企業(yè)文化進行全面梳理，分析企業(yè)‍文化的形成原因，對雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適‍應(yīng)程度都要有明確的認識。（3）提出企業(yè)文化整合的建議。對文化整‍合提出基本思路，大致描述和預(yù)測未來的文化模式。

4.2企業(yè)文化設(shè)計

立足雙方企業(yè)文化的實際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的‍戰(zhàn)略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學(xué)設(shè)計。（1）文化模‍式設(shè)計。將若干不同的文化特質(zhì)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮喜ⅰ⒎植?、增強?#8205;減弱等主式進行重新聯(lián)結(jié)，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡(luò)進行重‍新設(shè)計。企業(yè)文化模式設(shè)計要從企業(yè)價值觀入手，形成一整套的企‍業(yè)理念系統(tǒng)。（2）將理想的企業(yè)文化進行適當(dāng)?shù)募毣土炕?，對新?#8205;化推廣進行詳細規(guī)劃，確定文化整合的階段性目標(biāo)，制定文化整合‍的評估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立‍企業(yè)文化整合的工作機構(gòu)，將文化整合與資產(chǎn)重組實行接口，‍促使兩者的協(xié)調(diào)運行，鼓勵雙方員工參于討論，形成文化整合的執(zhí)‍行文本。

4.3企業(yè)文化整合的實施

按克特溫勒的看法，人的態(tài)度改變程序可‍以分為“解凍期—改變期—凍結(jié)期”。企業(yè)文化整合的實施也應(yīng)有‍三個階段。（1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造‍企業(yè)變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使‍員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習(xí)慣，鼓勵員‍工接受新文化。加強溝通和交流，盡可能達成變革的共識。（2）全‍面推進新文化。結(jié)合資產(chǎn)重組和機構(gòu)變更，在較短時間內(nèi)全面推行‍新的規(guī)章制度，要求員工嚴(yán)格遵守新文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文‍化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。（3）持續(xù)強化新‍文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續(xù)的強化。‍領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，‍反復(fù)地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新‍文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養(yǎng)成好習(xí)慣。

參考文獻

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