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一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性及目標(biāo)

關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)控制的概念，目前學(xué)術(shù)界主要有財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)論、財(cái)權(quán)制度安排論和財(cái)務(wù)控制新論等多種認(rèn)識(shí)。可以將財(cái)務(wù)控制的概念理解為：在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人所有權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)而由集團(tuán)公司董事會(huì)和母公司對(duì)財(cái)務(wù)資源和人力資源進(jìn)行的一系列約束和激勵(lì)手段。

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多法人的聯(lián)合整體，母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)是一條資金鏈，出資人將資金委托給母公司，母公司又將資金委托給子公司，通過(guò)此方式，出資人的資金通過(guò)多層委托關(guān)系分布到集團(tuán)中的各個(gè)成員企業(yè)。這個(gè)過(guò)程中可能引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、內(nèi)部人控制三種委托問(wèn)題。出資人要求自有資金保值增值，必然會(huì)要求集團(tuán)母公司對(duì)資金的使用和成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行必要監(jiān)督，而集團(tuán)母公司從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的整體利益考慮，為避免各成員企業(yè)出于自身利益而損害集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，也會(huì)對(duì)成員企業(yè)采取約束和激勵(lì)手段進(jìn)行控制。因此，母公司必須對(duì)其所出資本進(jìn)行控制，這種控制既不能干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，又必須維護(hù)出資者的資本權(quán)益。

單體企業(yè)的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)主要是控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性、合理性，而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要是母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。其目標(biāo)可分為三個(gè)層次:首先是降低成本，即降低因經(jīng)營(yíng)者等人不負(fù)責(zé)任、偏離母公司目標(biāo)而發(fā)生的成本；其次是促使企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定、實(shí)施而采取的一系列措施；再次是要對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)資源耗費(fèi)最小、資源利用率最高、企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的核心

從上文可以看到，委托可能產(chǎn)生逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、以及內(nèi)部人控制問(wèn)題。其中逆向選擇存在于委托實(shí)施之前，因此企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要控制后兩者，即防范道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和內(nèi)部人控制現(xiàn)象的形成，使企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。成員企業(yè)作為獨(dú)立的法人實(shí)體，自負(fù)盈虧，有自身的利益且很可能與企業(yè)集團(tuán)的整體利益不一致，因此成員企業(yè)的管理層可能出于自身利益的考慮在信息不對(duì)稱的條件下背離使出資人資本保值增值的目標(biāo)，而投資于高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，以博取高收益。這經(jīng)常會(huì)損害出資人的利益，產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部人控制是指管理層獲取了企業(yè)控制權(quán)的相當(dāng)大部分。費(fèi)方域(1996)按照兩個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部人控制作出了界定，他認(rèn)為，“第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，企業(yè)經(jīng)理和(或)工人這樣的內(nèi)部人掌握了企業(yè)資產(chǎn)使用的剩余控制權(quán)，即法律和合同未作規(guī)定的企業(yè)資產(chǎn)使用控制權(quán)；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，這樣的內(nèi)部人不僅掌握了企業(yè)資產(chǎn)使用的剩余控制權(quán)，而且掌握了企業(yè)資產(chǎn)使用的剩余索取權(quán)”。

所有的問(wèn)題最終都?xì)w結(jié)到企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)上，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)控制權(quán)，那么道德風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部人控制是無(wú)法順利實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)一般說(shuō)來(lái)主要包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)考核權(quán)和財(cái)務(wù)獎(jiǎng)懲權(quán)。財(cái)務(wù)決策權(quán)包括投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)、利潤(rùn)分配決權(quán)，它決定資本的運(yùn)動(dòng)方向，在控制權(quán)中最為關(guān)鍵。而財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)考核權(quán)和財(cái)務(wù)獎(jiǎng)懲權(quán)的目標(biāo)都是保證財(cái)務(wù)決策結(jié)果落到實(shí)處，在企業(yè)集團(tuán)中主要是使子公司能執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)決策，從而更好地服務(wù)于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

財(cái)務(wù)控制模式主要指財(cái)務(wù)控制權(quán)如何在各層次的財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)之間配置。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)可分為集團(tuán)董事會(huì)、母公司財(cái)務(wù)部和子公司財(cái)務(wù)部。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是防止道德風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部人控制，看似是對(duì)各公司經(jīng)營(yíng)層的控制，但是主要的交易事項(xiàng)最終都要轉(zhuǎn)化成資金的形式，因此對(duì)于資金的管理應(yīng)當(dāng)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心。企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)該結(jié)合信息技術(shù)，制定一整套管理制度。

（一）確定預(yù)算體系首先是由董事會(huì)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，結(jié)合各公司及其所在行業(yè)的情況制定當(dāng)年的業(yè)務(wù)預(yù)算，即依靠什么業(yè)務(wù)完成預(yù)算及完成多少預(yù)算。母公司及子公司的財(cái)務(wù)部門在其中應(yīng)該起輔助作用而不是主導(dǎo)作用。董事會(huì)作為出資人代表，在制定預(yù)算時(shí)應(yīng)聽(tīng)取專家的意見(jiàn)，避免預(yù)算的盲目性。其次，在預(yù)算制定之后，將預(yù)算的內(nèi)容下達(dá)到子公司，由子公司的經(jīng)營(yíng)管理層制定責(zé)任預(yù)算，即依靠什么人完成預(yù)算。這樣可以將預(yù)算分配到具體的部門和個(gè)人，實(shí)施業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各部門和人員的積極性和創(chuàng)造性。需注意的是，預(yù)算制定應(yīng)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和核心企業(yè)，而并非整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的所有公司，對(duì)不與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相關(guān)及對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)不大的企業(yè)可以賦予其預(yù)算制定的權(quán)利，賦予其靈活性。應(yīng)該以資產(chǎn)、收入、盈利總額所占比例的大小來(lái)確定非預(yù)算內(nèi)企業(yè)，同時(shí)在符合要求的子公司中每年要挑選一部分納入企業(yè)集團(tuán)的整體預(yù)算，確保其在保持靈活性的同時(shí)不過(guò)度偏離企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)。

（二）現(xiàn)金約束傳統(tǒng)集團(tuán)母公司對(duì)的現(xiàn)金約束主要有以下幾種形式：（1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式指企業(yè)的一切資金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬戶，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中于集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)者，或集中于經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表。（2）撥付備用金模式。備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬子公司備其使用的一定數(shù)額的貨幣資金，等各子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。（3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立、辦理內(nèi)部子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。這種資金控制方式具有以下特點(diǎn):第一，各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的賬戶(通常是二級(jí)賬號(hào))進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和核算權(quán)。第二，為減少因分散管理而導(dǎo)致現(xiàn)金沉淀、提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率、節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司對(duì)各子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。第三，實(shí)行收支兩條線，各子公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額（該金額通常按日常零星支出支付需要來(lái)確定），將每日超出的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各子公司的支出超出核定的現(xiàn)金額度時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。第四，由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的有關(guān)規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納和支用，如不執(zhí)行，處以重罰。第五，各子公司不直接對(duì)外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心方式并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫(kù)，而是資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。（4）內(nèi)部銀行模式。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成為結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。其對(duì)現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在:第一，各公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開(kāi)立賬戶辦理，子公司一般不直接對(duì)外進(jìn)行。第二，各子公司在內(nèi)部銀行開(kāi)立存款賬戶和貸款賬戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各子公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。第三，各子公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，即各子公司享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)和決策權(quán)。第四，實(shí)行銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也建立貸款責(zé)任制，實(shí)行銀行化管理，以強(qiáng)化資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理。

以上各種模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取部分收支控制模式，即將賬戶分為收入賬戶和支出賬戶，集團(tuán)公司事先確定授權(quán)事項(xiàng)和非授權(quán)事項(xiàng)。當(dāng)子公司收入賬戶里有錢且支出的項(xiàng)目在母公司授權(quán)范圍內(nèi)時(shí)，無(wú)須審批直接將收入賬戶的資金劃入支出賬戶；當(dāng)子公司收入賬戶有錢但支出項(xiàng)目不在授權(quán)范圍時(shí)，應(yīng)先提請(qǐng)批準(zhǔn)項(xiàng)目支出的可行性，然后再劃款；子公司收入賬戶內(nèi)沒(méi)錢，且支出項(xiàng)目在授權(quán)范圍，要提請(qǐng)批準(zhǔn)貸款的可行性，然后借款；子公司收入賬戶沒(méi)錢，且支出項(xiàng)目不在授權(quán)范圍時(shí)，必須進(jìn)行“雙批”。

（三）籌資約束子公司無(wú)權(quán)進(jìn)行任何資本性融資或者資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的籌資事項(xiàng)，但子公司的經(jīng)營(yíng)者對(duì)負(fù)債籌資有一定權(quán)力。對(duì)籌資控制控制有三種類型：（1）負(fù)債總規(guī)?？刂?。其缺點(diǎn)是沒(méi)有考慮資產(chǎn)總規(guī)模的增減，同時(shí)貸款規(guī)模也沒(méi)有同效益相掛鉤。（2）資產(chǎn)負(fù)債比例管理。其缺點(diǎn)也是沒(méi)有同效益相掛鉤。（3）將資產(chǎn)負(fù)債比例與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率等收益性指標(biāo)掛鉤。

（四）投資約束對(duì)于子公司的對(duì)外投資，應(yīng)該按照投資總額及投資行業(yè)的不同分開(kāi)實(shí)行備注制度或?qū)徟贫?。這樣既可以保證公司日常經(jīng)營(yíng)的靈活性和積極性，也可以合理利用大額資金，避免發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)繁多,財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜,母公司應(yīng)致力于整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不是陷于繁瑣的日常管理活動(dòng)中。在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)只有抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn),才能既節(jié)約控制費(fèi)用、又提高控制效率和效果。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是維護(hù)所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)；同時(shí)子公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司利益，并要在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi)結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。這其中的關(guān)鍵便是對(duì)資金的管理，只有資金管理好了，財(cái)務(wù)控制才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

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