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財務(wù)共享遇到的問題范文第1篇

所謂云計算下的財務(wù)共享是指公司中各級部門經(jīng)過對重復(fù)性較大、相似的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理之后對這類業(yè)務(wù)制定了標(biāo)準(zhǔn)的流程，以移動終端或PC為載體通過云計算技術(shù)從各業(yè)務(wù)部門傳遞到財務(wù)共享中心集中處理。依托云計算技術(shù)的財務(wù)共享模式有利于提高財務(wù)人員的工作效率，減少手工憑證的數(shù)量；標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，廢除了多余的步驟，提高集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平與效率；將企業(yè)的管理人才從繁重的、重復(fù)的非核心業(yè)務(wù)工作解放出來，更好的支持集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

一、云計算下的財務(wù)共享實施存在的問題

財務(wù)共享建設(shè)完畢之后，進(jìn)入實施階段。財務(wù)共享能否有效實施，直接影響集團(tuán)財務(wù)管理的質(zhì)量。

（一）管理層支持力度不夠

管理層作為公司的決策者，其對財務(wù)共享模式的支持力度直接決定了財務(wù)共享在公司中實施效果。但目前許多公司的管理層普遍認(rèn)為財務(wù)共享只是財務(wù)部門正常工作中的一部分，在財務(wù)共享實施的過程中應(yīng)當(dāng)有財務(wù)部門進(jìn)行主導(dǎo)、推進(jìn)。但實際情況中，由于財務(wù)部門并非上級部門，不能強(qiáng)制要求其他部門對財務(wù)共享在推行過程中全力配合，常常使財務(wù)共享在實施過程中取得的效果不盡人意。財務(wù)共享還常常涉及到公司內(nèi)部權(quán)力和組織的變革，需要對公司現(xiàn)有的財務(wù)管理組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、財務(wù)制度進(jìn)行變革與調(diào)整，不可避免的會觸動公司內(nèi)部某些管理層的利益，工作難度之高、工作量之大，是不能僅憑財務(wù)部門一人之力而實現(xiàn)的。這必須得到公司最高管理層在人力、物力和政策上的支持才能為財務(wù)共享的有效實施提供保障。

（二）部門間配合不默契

財務(wù)共享涉及到各業(yè)務(wù)流程的發(fā)起、審批及處理，財務(wù)共享系統(tǒng)的維護(hù)，硬件設(shè)施的保養(yǎng)等，部門間配合的默契程度也影響了財務(wù)共享實施的有效性。業(yè)務(wù)部門在發(fā)起各類報賬、預(yù)算編制等流程時，需要對費用類型、預(yù)算填寫進(jìn)行一定的財務(wù)分析。但在在實際工作中，業(yè)務(wù)部門往往不太重視參與財務(wù)共享的流程培訓(xùn)，忽略對流程發(fā)起工作的管理，一味的依賴財務(wù)部門的協(xié)助，一旦缺失財務(wù)部門對其的指導(dǎo)，流程發(fā)起常常存在錯誤。而IT維護(hù)部門作為財務(wù)系統(tǒng)的維護(hù)部門，只注重本身的專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，忽略對基礎(chǔ)財務(wù)知識的補(bǔ)充，在系統(tǒng)發(fā)生問題時，往往無法第一時間解決問題，延誤財務(wù)平臺的處理。這些部門間配合不默契造成的問題，會降低財務(wù)共享的便利性和有效性。

（三）財務(wù)人員綜合素質(zhì)有待提高

財務(wù)共享在一定程度上將財務(wù)人員從大量重復(fù)、繁重的財務(wù)工作中解放了出來，并不意味著財務(wù)工作可以更輕松，而是對財務(wù)人員提出了更高的要求。財務(wù)共享的初期階段，由于需要對業(yè)務(wù)流程的審批、處理進(jìn)行變革，實現(xiàn)流程電子化甚至財務(wù)無紙化，難免會出現(xiàn)磨合不順暢的困難時期。有些?魍車牟莆袢嗽貝砦蟮娜銜?這些變革與不順暢、熟悉新的財務(wù)共享系統(tǒng)與操作增加了自身的工作量，不如以前的“舊財務(wù)時代”，因此懷有抵觸的情緒，不認(rèn)可財務(wù)共享模式，不利于財務(wù)共享的實施。而且，云計算下的財務(wù)共享所匯集出公司的大量的財務(wù)數(shù)據(jù)，要求財務(wù)人員要擁有更高的綜合專業(yè)知識去對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，解析公司在稅務(wù)、內(nèi)部控制風(fēng)險、成本費用控制和預(yù)算等各方面的狀況，向公司管理層進(jìn)行匯報。財務(wù)共享的實施，迫使財務(wù)人員需要面臨財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，如何提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)也是財務(wù)共享有效實施的關(guān)鍵。

二、云計算下的財務(wù)共享實施的保障措施

（一）管理層應(yīng)當(dāng)提供強(qiáng)有力的支持

財務(wù)共享有效實施的關(guān)鍵是高層管理部門的正確決策和強(qiáng)有力的支持。管理層應(yīng)當(dāng)在財務(wù)共享實施的從始至終堅定實施的決心，認(rèn)同財務(wù)共享降低人工成本、高效、優(yōu)化公司資源配置的好處。同時，要適時的評估財務(wù)共享的變革成本，制定財務(wù)共享各實施階段的計劃，通過調(diào)動公司的各部門人力、物力、財力來配合財務(wù)部門保障財務(wù)共享的有效實施。并要求人力部門組織培訓(xùn)和宣講，給員工灌輸實施財務(wù)共享的優(yōu)勢與決心，讓公司上下一心，重視財務(wù)共享的實施。除此之外，管理層要定期展開財務(wù)共享實施的效果調(diào)研，要求共享中心及時匯報實施過程中出現(xiàn)的問題，相關(guān)管理人員要對問題及時進(jìn)行討論與解決，確保財務(wù)共享有效實施。

（二）加強(qiáng)部門間的培訓(xùn)和合作

定期對各部門進(jìn)行流程管理的培訓(xùn)，確保各部門對財務(wù)共享的流程、系統(tǒng)和操作熟記于心。例如財務(wù)部門可以根據(jù)業(yè)務(wù)部門經(jīng)常使用到的報銷、項目管理等功能編制操作手冊，下發(fā)到各個部門當(dāng)中，隨時讓員工可以查閱各個業(yè)務(wù)流程的操作，減少對財務(wù)人員的依賴性。財務(wù)部門也要與IT維護(hù)部門進(jìn)行學(xué)科的交叉學(xué)習(xí)，讓IT維護(hù)部門了解基礎(chǔ)的財務(wù)原理和基本理論，在財務(wù)共享平臺出現(xiàn)問題時，可以快速的定位問題、解決問題。財務(wù)人員也要學(xué)習(xí)相關(guān)的系統(tǒng)知識，明晰財務(wù)共享平臺的工作流程，成本費用結(jié)轉(zhuǎn)、配比等基本原理，學(xué)會站在IT的角度審視財務(wù)共享的相關(guān)問題。加強(qiáng)部門間的培訓(xùn)與學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，有利于增加部門間的配合默契，有效保證財務(wù)共享的順利實施。

（三）提高財務(wù)隊伍的綜合素質(zhì)

云計算下的財務(wù)共享服務(wù)是的企業(yè)需要更多的高素質(zhì)財務(wù)管理人才以確保財務(wù)共享的有效實施。財務(wù)人員作為財務(wù)共享環(huán)節(jié)實施的重要人員可以通過各種實操培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程等各種各樣的提升自己的專業(yè)知識和能力，拓寬自己的發(fā)展道路。同時要不斷吸收稅務(wù)、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等方面新的知識，并在實踐中提升自己的綜合專業(yè)水平，彌補(bǔ)自己的知識短板。另外，在財務(wù)共享時代，財務(wù)人員要主動對自己的職業(yè)角色進(jìn)行準(zhǔn)確地定位，根據(jù)自身的職業(yè)目標(biāo)，不斷的學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)自身的不足之處，運(yùn)用自身的專業(yè)知識，積極解決財務(wù)共享實施過程中所遇到的問題，為財務(wù)共享有效實施的構(gòu)建人員保障。

財務(wù)共享遇到的問題范文第2篇

一、財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢

即使集團(tuán)公司有一整套規(guī)章制度，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報、執(zhí)行之后，難免會出現(xiàn)工作流程的不一致，現(xiàn)存的制度也只是一個擺設(shè)而已。盡管每個企業(yè)都會對所屬單位進(jìn)行財務(wù)檢查，但無論是各類審計還是各類財務(wù)檢查，都是出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，還影響企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

施工企業(yè)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，打通樹在集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的隔墻，集中處理集團(tuán)內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴，為集團(tuán)內(nèi)的各個成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)，實現(xiàn)法人管項目。由于財務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應(yīng)低改變。

（一）實質(zhì)上從流程再造視角，企業(yè)應(yīng)逐步實現(xiàn)共享服務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心對整個企業(yè)集團(tuán)，包括各個分公司、各工程項目部的財務(wù)職能和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因為基礎(chǔ)的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務(wù)職能就僅僅限于財務(wù)管理職能，例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等，如此一來，工程項目部的財務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計劃及預(yù)算的編制等工作中，大大節(jié)約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”的指引下，企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會計科目體系，制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導(dǎo)書，就各審批流程、審批權(quán)限、審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，為會計辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過財務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的重難點問題

由于財務(wù)共享中心的成立，將會嚴(yán)重影響財務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務(wù)共享中心興起于西方國家，由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應(yīng)用共享服務(wù)時，必須根據(jù)自己企業(yè)特色，依據(jù)自己的理解，適當(dāng)改進(jìn)一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業(yè)的行業(yè)特性，共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點。

（一）系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內(nèi)控制度嚴(yán)密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統(tǒng)整合方面，共享中心依托財務(wù)共享平臺實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，系統(tǒng)的設(shè)計優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營效果。現(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業(yè)務(wù)部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù)，包括報表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險防范預(yù)警時，能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下，施工現(xiàn)場的財務(wù)工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風(fēng)，服務(wù)意識也大打折扣，這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時，施工第一線的財務(wù)人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務(wù)共享中心將會是財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革，但“財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財務(wù)部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導(dǎo)層對共享中心建設(shè)的支持，從而逐步推進(jìn)并最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、人員管理標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一。

（一）制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

為提高工作質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會計科目使用標(biāo)準(zhǔn)、費用報銷標(biāo)準(zhǔn)以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團(tuán)財務(wù)部、子公司 財務(wù)部、各核算單位及時發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù)，必須建立通暢的溝通反饋機(jī)制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規(guī)范。

（二）固化以及優(yōu)化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應(yīng)有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時代下，企業(yè)也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應(yīng)不斷進(jìn)行總結(jié)和創(chuàng)新，不斷地在固化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，以適應(yīng)新形勢的需要。

（三）建立質(zhì)量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過制定人員培訓(xùn)計劃，引入質(zhì)量管理體系和績效評價制度，加強(qiáng)績效考核，嚴(yán)格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。

財務(wù)共享遇到的問題范文第3篇

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式； 財務(wù)管控服務(wù)； 管理要點；應(yīng)用價值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，獨立提供集團(tuán)企業(yè)的專項職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營成本、更小的管理風(fēng)險等特征，被譽(yù)為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認(rèn)，中國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國外的經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機(jī)構(gòu)的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團(tuán)開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開辦獨立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu)，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中，人們對法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運(yùn)作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善，中國集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式，以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險?；谶@樣的背景，中國的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國泰君安集團(tuán)企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會計業(yè)務(wù)運(yùn)作中心；財務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個，一是通過提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡約化的運(yùn)行機(jī)制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控，降低運(yùn)行風(fēng)險的目標(biāo)。目前成功實施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的集中管控功能的設(shè)計。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財務(wù)管控及運(yùn)行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎(chǔ)性財務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨立的財務(wù)崗位來完成。此外，財務(wù)信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對稱，以致對業(yè)務(wù)部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實施財務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時，由于財務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時、準(zhǔn)確，也為制定財務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（二）財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。

（三）財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點

以往的運(yùn)行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運(yùn)營、管理、財務(wù)風(fēng)險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點設(shè)定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時，可以對其進(jìn)行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進(jìn)行集中采購，以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請購單進(jìn)行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟(jì)活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性。現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價值

本文僅以國泰君安實施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機(jī)構(gòu)，取消基層財務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財務(wù)人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59 664（小時）?，F(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務(wù)人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團(tuán)實現(xiàn)了財務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來，中國的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達(dá)到降低運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率的功效，有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

【主要參考文獻(xiàn)】

財務(wù)共享遇到的問題范文第4篇

【關(guān)鍵詞】云計算；財務(wù)云；企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理信息化

由于大型企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運(yùn)行過程中，很容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、人員多、成本高、溝通不暢且流程操作多樣化等問題，我們稱之為“大企業(yè)病”。內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，集團(tuán)總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制……

隨著集團(tuán)管控重點從財務(wù)管控向戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控的全面轉(zhuǎn)變，財務(wù)職能發(fā)生了一系列的變化，集團(tuán)財務(wù)管理模式也經(jīng)歷了從會計電算化、集中管理到財務(wù)共享服務(wù)中心的三個階段。然而，受到信息化手段的制約，共享中心存在服務(wù)柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護(hù)成本高等一系列問題，阻礙了財務(wù)共享中心的發(fā)展。財務(wù)云的出現(xiàn)有效地解決了這些瓶頸，推動了財務(wù)共享中心的升級，幫助企業(yè)實現(xiàn)靈活接入，提高業(yè)務(wù)動態(tài)性、敏捷性及可靠性，降低總體擁有成本（TCO），真正實現(xiàn)了財務(wù)共享中心“共享、服務(wù)、隨需而變”的優(yōu)勢。在云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下，以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，以云計算為支撐的財務(wù)云時代正席卷而來。

一、云計算推動了財務(wù)共享中心的升級――“財務(wù)云”

財務(wù)共享服務(wù)中心是財務(wù)運(yùn)作模式的全方位改變。財務(wù)共享服務(wù)中心的核心思想是“專業(yè)分層，業(yè)務(wù)融合”，以財務(wù)共享服務(wù)平臺為支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的分層，提升財務(wù)對戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)支持的價值，消除財務(wù)與業(yè)務(wù)的邊界。

在人員配置方面，由單一的財務(wù)會計衍生為三類人員：第一類為戰(zhàn)略財務(wù)人員，他們給公司高層提供預(yù)算管理、績效管理、成本運(yùn)作、融資管理、投資管理等一系列的決策支持；第二類為業(yè)務(wù)財務(wù)人員，他們參與業(yè)務(wù)政策制定，輔助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)決策，讓財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)；第三類為共享財務(wù)人員，他們從事賬務(wù)處理、單據(jù)處理、員工福利等重復(fù)性工作，以解決原有的重復(fù)投入和低效率的弊端。

戰(zhàn)略財務(wù)專業(yè)化，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，財務(wù)核算集中化，三者有機(jī)組合，使得財務(wù)管理趨于精細(xì)，財務(wù)效能被放大，形成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略鐵三角，從而實現(xiàn)了財務(wù)的集中和高效管理。

基于云計算下的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心，打破了財務(wù)組織界限，實現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)在同一平臺、不同業(yè)務(wù)類型的專業(yè)化分工處理，逐漸升級成為了“財務(wù)云”。通過任務(wù)池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作等平臺，為客戶、供應(yīng)商、員工、伙伴提供各種自助服務(wù)。集成影像系統(tǒng)，完成單據(jù)影像掃描與存儲，實現(xiàn)電子流與實物流的完美結(jié)合。幫助集團(tuán)企業(yè)提高財務(wù)管理水平及效率，降低運(yùn)營成本，構(gòu)建核心競爭力。

二、財務(wù)云對于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的應(yīng)用價值

1.推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

財務(wù)云將企業(yè)各個單位的后臺功能集中在一起，使得企業(yè)各領(lǐng)域的專家在一起共事，直接交流。通過舉辦各種有針對性的培訓(xùn)，使財務(wù)云中心員工技能水平不斷提高；原有機(jī)構(gòu)中的部分人員向高價值的管理活動轉(zhuǎn)型。

2.加強(qiáng)集團(tuán)管控

云服務(wù)的意義不僅是單純的成本節(jié)約，云服務(wù)使各業(yè)務(wù)單元更專注于核心業(yè)務(wù)，且提供了一個標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，避免地區(qū)和業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的偏差和內(nèi)部管理的“黑洞”現(xiàn)象，使更多的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下得以比較。

3.提高效率和服務(wù)質(zhì)量，有效保證業(yè)務(wù)發(fā)展

通過集約化把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，工作效率和質(zhì)量將進(jìn)一步提高，它把傳統(tǒng)的會計記賬變成了“會計工廠”的運(yùn)營，聚焦于服務(wù)。各業(yè)務(wù)單位將非核心業(yè)務(wù)（后臺業(yè)務(wù)）交由財務(wù)云中心來運(yùn)作，而云服務(wù)中心又能提供足夠的后臺支持，使各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在核心業(yè)務(wù)和顧客上。

4.降低成本，有利并購和擴(kuò)張，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程

業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少；業(yè)務(wù)量增加而人員不增加。只考慮核心業(yè)務(wù)的整合或擴(kuò)張，而后臺服務(wù)的提供并不需要再增加新的機(jī)構(gòu)和費用。財務(wù)云服務(wù)中心為企業(yè)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供平臺。

我國財務(wù)信息化的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一，會計電算化，主要是企業(yè)會計核算過程中的信息化，目前來看已經(jīng)非常普及；第二，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化階段，主要是企業(yè)業(yè)務(wù)過程各環(huán)節(jié)的信息化；第三，財務(wù)管理信息化，隨著企業(yè)需求的增多主要涉及到預(yù)算、分析、監(jiān)控、決策分析支持系統(tǒng)。隨著云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的不斷成熟，傳統(tǒng)的財務(wù)信息化提出了很大的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)人員、管理人員、財務(wù)人員助新技術(shù)的應(yīng)用，必然能夠給企業(yè)帶來新的效益提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]浦潔.基于云計算技術(shù)的企業(yè)應(yīng)用[J].中國管理信息化，2012（21）.

[2]陳瑋.云計算技術(shù)實施企業(yè)信息化建設(shè)的策略分析[J].科技與企業(yè)，2014（06）

財務(wù)共享遇到的問題范文第5篇

（昆明冶金高等?？茖W(xué)校商學(xué)院，昆明650033）

（Business College of Kunming Metallurgy College，Kunming 650033，China）

摘要： 面對復(fù)雜的財務(wù)結(jié)構(gòu)，需要更加精細(xì)的財務(wù)管理，財務(wù)管理中各種管理軟件可以通過信息系統(tǒng)，實現(xiàn)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理與資金的控制，實現(xiàn)財務(wù)管理的一體化、樹立企業(yè)最佳產(chǎn)業(yè)信譽(yù)、建立財務(wù)責(zé)任制度、供應(yīng)商和客戶的協(xié)同優(yōu)化、確立精細(xì)的管財理念。

Abstract： Faced to the complex financial structures, more sophisticated financial management is needed. Various of management software in the financial management can use the information system to realize the intensive control of the financial management and funds of the enterprise interior, realize the integration of financial management, set up the best industry reputation of the enterprise, establish the financial responsibility system, realize the collaborative optimization of suppliers and customer, and establish refined tube financial concept.

關(guān)鍵詞 ： 財務(wù)管理；信息化；發(fā)展；問題

Key words： financial management；informatization；development；problem

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0177-02

1 研究背景

財務(wù)管理信息化是以信息化為基礎(chǔ)，適應(yīng)企業(yè)電子商務(wù)運(yùn)作模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同、并控制管理信息系統(tǒng)[1]。財務(wù)管理信息化是將計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的財務(wù)管理理念結(jié)合在一起，并把企業(yè)中涉及的資金流、信息流、物流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行有機(jī)的在計算機(jī)進(jìn)行整合，實行“四流合一”從而實現(xiàn)以核心企業(yè)為軸心的資源共享，信息共享的目標(biāo)，為企業(yè)提供一個全新的財務(wù)管理模式。

企業(yè)財務(wù)管理旨在充分利用企業(yè)資源，發(fā)揮財務(wù)管理的職能，適應(yīng)環(huán)境的變化，防范財務(wù)的風(fēng)險[2]。財務(wù)管理活動涉及企業(yè)的各個部分，在企業(yè)的管理和組織中處于核心地位，隨著企業(yè)快速的發(fā)展財務(wù)管理進(jìn)入了專業(yè)化和集中化的經(jīng)營，成本最小化和利潤最大化成為企業(yè)發(fā)展的核心目標(biāo)，企業(yè)在逐步加強(qiáng)“財務(wù)預(yù)算、成本核算、財務(wù)監(jiān)督”中使用信息的管理方式，使企業(yè)的財務(wù)管理更加準(zhǔn)確、及時、全面，從而規(guī)避企業(yè)遇到的財務(wù)風(fēng)險，降低企業(yè)成本，實現(xiàn)效益的最大化。但是，在信息技術(shù)高速發(fā)展的當(dāng)今社會，企業(yè)財務(wù)管理面臨更大的挑戰(zhàn)[3]。許多企業(yè)在信息化建設(shè)過程中缺乏重點，無法滿足當(dāng)今財務(wù)管理發(fā)展的需要，信息失真、信息缺乏集約，對信息的使用者提供錯誤的決策導(dǎo)向，在財務(wù)管理中提供了人為的“信息孤島”直接影響的科學(xué)的決策。

2 企業(yè)財務(wù)管理信息化現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 企業(yè)財務(wù)管理信息化的發(fā)展現(xiàn)狀 在企業(yè)的發(fā)展和逐步走向成熟的過程中很大程度上是取決于企業(yè)過去或者企業(yè)現(xiàn)在的財務(wù)管理制度。企業(yè)的管理制度不僅與資產(chǎn)的獲得和合理的使用決策有關(guān)，與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、物流有著密切的關(guān)系。所以企業(yè)財務(wù)管理信息化工作不是簡單地建立一個計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，而是整合計算機(jī)的各種功能，將計算機(jī)本身較為科學(xué)、先進(jìn)的手段運(yùn)用到財務(wù)管理中。在信息化過程中主要運(yùn)用企業(yè)信息化理論、企業(yè)財務(wù)信息化理論和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP Enterprise Resources Planning）理論（圖1、ERP一般系統(tǒng)的構(gòu)成）。

我國在財務(wù)信息化的過程中發(fā)展迅速，而且在為企業(yè)提供財務(wù)信息決策上也取得顯著的成效，財務(wù)信息化也經(jīng)歷了會計電算化、計算機(jī)財務(wù)一體化軟件、和財務(wù)信息管理信息化三個階段。在財務(wù)信息化的發(fā)張的三個階段中財務(wù)信息管理化成為財務(wù)當(dāng)今發(fā)展的重要階段，他們準(zhǔn)確地反應(yīng)企業(yè)的資金使用效率和風(fēng)險控制，企業(yè)財務(wù)管理信息化在隨著網(wǎng)絡(luò)快速的發(fā)展和各種軟件的使用，以目標(biāo)管理和預(yù)算控制為核心的現(xiàn)代財務(wù)管理也在財務(wù)中得到快速的發(fā)展。

2.2 企業(yè)財務(wù)管理信息化存在的問題 財務(wù)信息化發(fā)展的過程中，財務(wù)人員對信息的認(rèn)識局限在計算機(jī)的使用水平上，認(rèn)為財務(wù)信息實現(xiàn)了電算化就解決了財務(wù)信息化，對財務(wù)信息的認(rèn)識只停留在IT替換手工的過程中，對實現(xiàn)現(xiàn)代財務(wù)管理的信息資源需求了解不夠，不能夠正確認(rèn)識現(xiàn)代財務(wù)信息化的中心，對實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管理的信息資源需求不夠了解。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)的原料采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、需求與銷售、銀行匯兌、保險貨物托運(yùn)及申報過程中都是通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來完成，無需人干預(yù)，但是由于各企業(yè)部門之間不能進(jìn)行相互的信息交流難以交換，企業(yè)資源也無法達(dá)到同步，難以進(jìn)行信息的協(xié)調(diào)，不能達(dá)到資源配置的優(yōu)化。

企業(yè)在財務(wù)信息化管理過程中始終存在信息孤島的現(xiàn)象，在我國的財務(wù)信息化過程中大部分企業(yè)存在信息不透明、不對稱和不集中的現(xiàn)象，不能將財務(wù)信息進(jìn)行充分的利用，對數(shù)據(jù)的分析由于利益原因不能統(tǒng)一，不能夠?qū)⑵髽I(yè)涉及到的物流、資金流和信息流進(jìn)行共享，形成一個個獨立的結(jié)構(gòu)，每個結(jié)構(gòu)將信息進(jìn)行縱向或者橫向的分割，形成過多的信息孤島，從而影響了財務(wù)信息的真實性和有效性。而且在財務(wù)中也涉及到網(wǎng)絡(luò)安全的問題，互聯(lián)網(wǎng)是使用開放的TCP/IP協(xié)議，這在網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)倪^程中無形增加了網(wǎng)絡(luò)的使用安全，在當(dāng)今的電子商務(wù)過程中電子操作、分布式操作受到網(wǎng)絡(luò)非法攻擊的頻率在增加，所以在使用中要加大交易的安全性保障和使用數(shù)字簽名的確認(rèn)以及知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。

3 企業(yè)財務(wù)管理信息化協(xié)同模式的設(shè)計

3.1 財務(wù)信息化協(xié)調(diào)模式的設(shè)計 在我國的財務(wù)信息協(xié)調(diào)化的過程中企業(yè)內(nèi)部之間除了財務(wù)中經(jīng)常使用的ERP管理系統(tǒng)之外，在企業(yè)會計核算系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)之外我們還增加了財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集和分析，和財務(wù)信息的傳遞與共享功能，在以上的各種系統(tǒng)中相關(guān)利益的主體系統(tǒng)主要通過Internet進(jìn)行連接。在企業(yè)的ERP系統(tǒng)中通過XBBL轉(zhuǎn)換各種文檔轉(zhuǎn)換成XBBL文件然后將XBBL中的數(shù)據(jù)財務(wù)信息進(jìn)行傳遞和共享（圖2財務(wù)協(xié)同方式示意圖）。

3.2 財務(wù)管理信息化協(xié)調(diào)模式特點 財務(wù)管理信息化的模式主要通過Intranet/Extranet/Internet的各種信息進(jìn)行有效的組合，使整個財務(wù)信息在企業(yè)中能夠得到有效的利用，可以加大信息的傳遞效率和使用頻率?？梢约皶r將發(fā)生的財務(wù)關(guān)系傳遞在財務(wù)報告上，企業(yè)其他部門可以及時有效地分析財務(wù)問題，對不同的利益相關(guān)者作出判斷和決策，這種實時化的財務(wù)信息有效打破時間間隔給企業(yè)帶來的損害，在信息的傳遞上使用XBBL可以實現(xiàn)語言和財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)不同系統(tǒng)的資料共享。企業(yè)根據(jù)成本效益原則進(jìn)行財務(wù)信息共享與收集，就會有更多的企業(yè)相關(guān)利益共享信息，企業(yè)就會從相關(guān)的利益主體之間獲得最大化的收益，財務(wù)信息的來源主要分為三個部分第一是由企業(yè)在自身經(jīng)營中的財務(wù)信息，第二是由企業(yè)政府部門涉及到的財務(wù)信息，第三是由企業(yè)利益相關(guān)主題之間的財務(wù)信息。

4 結(jié)論

在信息化快速發(fā)展的過程中，企業(yè)財務(wù)管理信息化協(xié)同模式，就是最大化地利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將財務(wù)信息化使用在財務(wù)報表中，增加財務(wù)的創(chuàng)新意識和財務(wù)信息的高效性。企業(yè)財務(wù)信息化管理為企業(yè)帶來了深遠(yuǎn)的影響，拓寬了企業(yè)財務(wù)管理空間，有效加快企業(yè)財務(wù)管理的實效性，使企業(yè)財務(wù)資源能夠得到有效的管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭宗文.我國企業(yè)財務(wù)管理信息化協(xié)同模式研究[J].中國管理信息化，2008，11（16）：5-10.