前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務(wù)共享的核心范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務(wù)共享的核心范文第1篇

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；財務(wù)共享服務(wù)；中國電信；案例

一、中國電信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要財務(wù)管理實施財務(wù)共享服務(wù)

中國通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但中國電信作為傳統(tǒng)的通信運營商卻發(fā)展緩慢，傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)日益萎縮、市場份額和業(yè)務(wù)收入方面增長緩慢，只有實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才是唯一出路。2005年，中國電信王曉初總經(jīng)理提出了由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向綜合信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略，通過實施固網(wǎng)智能化改造、智能光網(wǎng)絡(luò)、寬帶及IPTV應(yīng)用、號碼百事、通商務(wù)領(lǐng)航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應(yīng)用正在成為中國電信轉(zhuǎn)型的三大拉動力，實現(xiàn)了以轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)促進收入增長，以轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)保存量、以轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)搶占未來制高點的目標，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)初見成效。2009年1月，中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照，實現(xiàn)了通信業(yè)務(wù)的全業(yè)務(wù)運營，更加快了從傳統(tǒng)基礎(chǔ)固網(wǎng)運營商轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商。在移動互聯(lián)網(wǎng)為核心的競爭時代，中國電信提出在前幾年轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，推進適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時展要求的綜合競爭能力的第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要實現(xiàn)二次轉(zhuǎn)型，推進組織架構(gòu)由固網(wǎng)分散經(jīng)營向全業(yè)務(wù)集約運營轉(zhuǎn)變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務(wù)管理方面實現(xiàn)財務(wù)體系、資源配置的優(yōu)化，實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，建立財務(wù)共享服務(wù)中心就成為必然選擇。

二、財務(wù)共享服務(wù)在中國電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的作用和價值

共享服務(wù)中心源于20世紀80年代的西方發(fā)達國家，90 年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》一書中給出了共享服務(wù)的定義：共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。該業(yè)務(wù)單元就叫共享服務(wù)中心。財務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務(wù)管理模式，適用于規(guī)模大、分支機構(gòu)多、經(jīng)營相對單一，業(yè)務(wù)規(guī)則流程可以標準化，總部對財務(wù)集中、風(fēng)險管理要求較高的企業(yè)。中國電信歷經(jīng)多年的發(fā)展，公司分支機構(gòu)遍布全國和海外、組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程冗長、人員不斷增長，財務(wù)運營成本不斷增加。實行財務(wù)共享服務(wù)可以將重復(fù)性高并且可標準化、流程化的業(yè)務(wù)集中到一個新的組織機構(gòu)（FSSC）中予以統(tǒng)一規(guī)范處理，達到提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量的目的。實施財務(wù)共享服務(wù)不但可以提升企業(yè)財務(wù)的綜合價值，更會推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型進程。

財務(wù)共享的核心范文第2篇

以已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務(wù)競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤比重；已建立財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤的比重高于建立之前。在我國，財務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務(wù)競爭力

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務(wù)職能集中起來，向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標準化的財務(wù)服務(wù)。理論上，財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗證財務(wù)共享服務(wù)中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率。

二、相關(guān)理論與文獻

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務(wù)共享服務(wù)中心。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IFFS）也針對財務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式?？鐕矩攧?wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務(wù)共享服務(wù)中心只是進行基本財務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時向外部客戶出售自己的財務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等是影響財務(wù)共享服務(wù)模式實施的關(guān)鍵因素。我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務(wù)管理模式，明確了財務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務(wù)集中管理向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務(wù)共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結(jié)論。綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點、關(guān)鍵要素、設(shè)計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計

為了檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務(wù)指標明顯區(qū)別于非金融機構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當(dāng)營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗結(jié)果，其中，第一列表示財務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心處于費用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財務(wù)共享服務(wù)中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財務(wù)共享服務(wù)中心。

【參考文獻】

［1］GUNNRW，etal.SharedServices：MajorCompaniesAreReengineeringTheirAccountingFunctions［J］.ManagementAccounting，1993，75（2）：22-28.

［2］MOLLERP．ImplementingsharedservicesinEurope［J］.TreasuryManagementInternational，1997，6（7）：121-123.

［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.

［5］布賴恩•伯杰倫.共享服務(wù)精要［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.

［6］MARTINJF，MARKD．SharedServiceCenterstheIrishExperience［J］．AccountancyIreland，1999，31（4）：7-9.

［7］BRYANB．Harmer．EssentialsofSharedServices［M］.NewYork：Wiley，1999：61-76.

［8］DERVEN．AdvancingtheSharedServicesJourneyThroughTraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.

［9］李輝.山東網(wǎng)通財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)研究［D］.山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008．［10］周春梅.云南鹽化公司財務(wù)共享服務(wù)研究［D］.云南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012．

［11］張娜.淺淡中國電信建立財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐［J］.運營與應(yīng)用，2012（6）：30-32.

［12］吳其霆.中國移動省級財務(wù)集團管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用［D］.廈門大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009.

［13］段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究［J］.金融會計，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.財務(wù)共享服務(wù)本土化研究［D］.西安建筑科技大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012．

［15］陳虎，李穎.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011：26-35.

財務(wù)共享的核心范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；管理模式；企業(yè)財務(wù)；運作模式；ERP系統(tǒng)

在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中，服務(wù)地址的選擇、成本效益分析等。服務(wù)地址的選擇必須綜合考慮運作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應(yīng)該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心的投入產(chǎn)出呈現(xiàn)明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側(cè)重從人力、技術(shù)和流程等多方面進行定性和定量的分析。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)一項周期長久、影響深遠的重大工程，企業(yè)只有綜合考慮、合理規(guī)劃、穩(wěn)步實施，才能最終獲得顯著效益。

一、財務(wù)共享服務(wù)概述

共享服務(wù)指通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)通過建立一個提供卓越服務(wù)的中心，以客戶服務(wù)的義化和持續(xù)改進的義化為核心，旨在打破業(yè)務(wù)部門之間的“圍墻”，實現(xiàn)端到端的價值導(dǎo)向服務(wù)。促使公司在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而為各業(yè)務(wù)單位提供更多的附加價值。共享服務(wù)興起于20世紀80年代，歷經(jīng)了成本節(jié)約和規(guī)模崇拜階段，逐步過渡到現(xiàn)在的以服務(wù)為核心的共享服務(wù)中

心模式。在第一階段，共享服務(wù)試圖通過消除冗余和規(guī)模經(jīng)濟來達到成本節(jié)約的目的，但是由于服務(wù)水準的明顯下降和固有的集權(quán)分權(quán)矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務(wù)強調(diào)對流程、技術(shù)和人員的優(yōu)化，在流程方面制定先進的績效評估和服務(wù)水平衡量標準，以客戶為導(dǎo)向，簽訂全球化的服務(wù)標準協(xié)議；在人員方面重點突出績效鼓勵和適當(dāng)授權(quán)，以發(fā)展為導(dǎo)向，建立符合企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織；在技術(shù)方面順應(yīng)時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)和商務(wù)智能等先進技術(shù)。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心的釋義是對公司資金、資產(chǎn)、賬務(wù)處理、費用報銷、分析報表等財務(wù)職能進行標準化作業(yè)和集中化管理，形成集團層面的宏觀調(diào)控或共享服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)的國際化，企業(yè)的跨國并購重組等資本運作手段不斷催生出巨型企業(yè)集團，而以往的大型企業(yè)集團也隨著國際戰(zhàn)略在規(guī)模上不斷膨脹，跨國集團、多組織、多層級架構(gòu)等企業(yè)形態(tài)日益成為主流。在這種情況下，企業(yè)集團財務(wù)信息越來越成為一種企業(yè)決策控制、經(jīng)營運作模式統(tǒng)一的核心手段。對集團公司財務(wù)信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵，是企業(yè)集團在快速變化的市場環(huán)境中生存適應(yīng)的生命線。但是多級架構(gòu)的企業(yè)組織導(dǎo)致財務(wù)職能重疊設(shè)置，會計職能獨立循環(huán)，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務(wù)組織的存在，多層標準嚴重違背了面向客戶經(jīng)營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業(yè)務(wù)的質(zhì)疑。正是在這種背景下，隨著對財務(wù)服務(wù)要求的提高，以集中管理、統(tǒng)一政策、標準化流程和優(yōu)質(zhì)高效為追求目標的財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)就必將成為必然。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立旨在推進財務(wù)管理標準化和一體化，實現(xiàn)公司范圍內(nèi)財務(wù)水平的平衡，確保不同機構(gòu)財務(wù)工作結(jié)果的可比性和可信性；增強財務(wù)管理的風(fēng)險防范能力，構(gòu)建新的財務(wù)體系，匯集公司最優(yōu)秀的財務(wù)人才，實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，并在集團層面完成風(fēng)險的集中防范和調(diào)控；為集中的業(yè)務(wù)提供集中高效的財務(wù)服務(wù)平臺，體現(xiàn)財務(wù)的增值效益、業(yè)務(wù)過程的及時控制，正確反映業(yè)務(wù)結(jié)果以優(yōu)化管理決策。在一個組織內(nèi)部，財務(wù)共享服務(wù)中心將扮演這樣的角色。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。財務(wù)共享服務(wù)中心作為新型的財務(wù)組織，其運作的主要特點是能夠給業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。傳統(tǒng)的財務(wù)部門角色強調(diào)封閉運作，業(yè)務(wù)流程是分離而集權(quán)的，側(cè)重于財務(wù)職能內(nèi)部，在技術(shù)體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數(shù)據(jù)，卻無法轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎玫男畔?，體現(xiàn)著一種被動而重復(fù)的文化要改變傳統(tǒng)的財務(wù)職能角色，財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位必須從根源著手，以積極負責(zé)的組織文化，重組財務(wù)業(yè)務(wù)流程，以客戶為中心，同時流程與技術(shù)結(jié)合，在集成應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用自動化的流程，以單一的數(shù)據(jù)源，確保財務(wù)信息的一致性和可取性。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心是公司決策的支持者。市場風(fēng)云，瞬息萬變，如何在復(fù)雜的市場面前，根據(jù)公司特點做出正確合理的決策，保護和提升企業(yè)價值，提高企業(yè)收入和現(xiàn)金流，是公司管理層的首要任務(wù)。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式

成為專業(yè)的服務(wù)提供者是財務(wù)共享服務(wù)中心的愿望，但每個公司在籌建財務(wù)共享服務(wù)時，可以結(jié)合公司不同的戰(zhàn)略選擇不同的模式定位。財務(wù)共享服務(wù)的管理模式包含托管式服務(wù)和自愿式服務(wù)兩種。其中托管式服務(wù)是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規(guī)模經(jīng)濟，通過日常事務(wù)的合并和服務(wù)收費彌補成本，達到降低成本，規(guī)范流程的基本目的。自愿式服務(wù)又包含市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務(wù)，將控制職能與服務(wù)職能分離，通過服務(wù)收費彌補成本，目的是減少成本，提高服務(wù)質(zhì)量。高級市場服務(wù)是對市場模式的提升，其主要特點是客戶選擇服務(wù)和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務(wù)。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務(wù)選擇。獨立經(jīng)營模式是財務(wù)共享服務(wù)的終極模式。在這種模式下，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)實體存在，通過為多個組織提供服務(wù)，達到創(chuàng)造利潤的目的。

財務(wù)共享的核心范文第4篇

關(guān)鍵詞：云計算；財務(wù)共享；服務(wù)

一、引言

我們知道隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各國間的競爭越發(fā)激烈。企業(yè)發(fā)展的規(guī)?；彩瞧髽I(yè)的必經(jīng)之路。在這種大背景下，各國企業(yè)都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業(yè)進行管理，從而增強企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)管理中，財務(wù)共享則變?yōu)橹刂兄?。為此，M公司率先引進了新的服務(wù)模式――基于云計算下的財務(wù)共享服務(wù)模式。

20世紀中后期，IT技術(shù)技術(shù)發(fā)展迅速，其中的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展更是得到廣泛應(yīng)用。從此，人類從工業(yè)時代被因領(lǐng)導(dǎo)了信息經(jīng)濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業(yè)的無形資產(chǎn)；另一部分，信息技術(shù)則在企業(yè)得到了大范圍的應(yīng)用。改變了傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)處理模式的同時，也改了企業(yè)的生產(chǎn)方式。為了達到發(fā)揮全集團的協(xié)同效應(yīng)的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務(wù)模式蓬勃發(fā)展，應(yīng)運而生。

在云計算下的財務(wù)共享服務(wù)模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業(yè)的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業(yè)務(wù)部門專業(yè)到財務(wù)共享服務(wù)中心。是一種經(jīng)營模式的促進和改革。這樣的業(yè)務(wù)單元就如同公開市場上展開競爭的企業(yè)是一樣的，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，從而提高工作效率，發(fā)掘企業(yè)潛在的潛能，從而促進企業(yè)的長期高速有效的發(fā)展。共享服務(wù)模式不僅解決了以上的問題，還給企業(yè)帶來了客觀的經(jīng)濟效益。

二、云計算下共享服務(wù)的內(nèi)涵

隨著云計算技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始采納云計算環(huán)境下的會計信息共享服務(wù)，以期獲得低成本、高效率的會計業(yè)務(wù)處理模式，提升企業(yè)競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環(huán)境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協(xié)同角度，對云計算環(huán)境下會計信息共享過程進行分析，并構(gòu)建了基于云計算環(huán)境下的會計信息共享融合模型，以應(yīng)對云計算環(huán)境下會計信息共享的潛在風(fēng)險和問題，提升企業(yè)內(nèi)外部的會計信息共享質(zhì)量和效果。

共享服務(wù)包括：將共同的重復(fù)的流程從企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務(wù)中心（SSC）；或者是在共享服務(wù)中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業(yè)提供高級服務(wù)時獲得高效率和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和企業(yè)個體用更多的時間完成高附加值的任務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)的定義是指將共同的重復(fù)的財務(wù)核算以及期末關(guān)賬、出具會計報表的工作從企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務(wù)中心（SSC）；與集中核算工作的區(qū)別在于：第一，獨立的共享服務(wù)中心，在財務(wù)總監(jiān)的另導(dǎo)之下，但又獨立于總公司財務(wù)部門；第二，共享服務(wù)由服務(wù)水平協(xié)議作為其營運操作的基準；第三，共享服務(wù)中心按照業(yè)務(wù)循環(huán)進行管理；第四，共享服務(wù)中心不再是一個部門而是一個執(zhí)行單位了；第五，對BU財務(wù)的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。

三、財務(wù)共享服務(wù)后的改進過程

每個企業(yè)都有其自身的發(fā)展階段，都有短期的管控和長期的戰(zhàn)略管理需求，而且自身的信息系統(tǒng)水平以及財務(wù)人員的能力水平都對構(gòu)建自己的財務(wù)共享服務(wù)體系產(chǎn)生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業(yè)的成功模式。根據(jù)筆者在M集團的工作經(jīng)歷，以及對其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息系統(tǒng)的了解，M集團已經(jīng)具備構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系的硬件基礎(chǔ)：作為基礎(chǔ)設(shè)施的云計算系統(tǒng)已經(jīng)上線成功并且平穩(wěn)運轉(zhuǎn)兩年多，核心業(yè)務(wù)流與財務(wù)信息系統(tǒng)對接完畢。在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系的過程中，更多的是需要關(guān)注從戰(zhàn)略上變革財務(wù)管理方式和目標，相應(yīng)的變革組織結(jié)構(gòu)，同時將原有業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)（包括新建系統(tǒng)）整合成堆財務(wù)共享服務(wù)中心運轉(zhuǎn)所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務(wù)共享的特點是指進行財務(wù)共享的目的是指提升客戶體驗、實現(xiàn)資源共享、降低運營成本、加強風(fēng)險控制、實現(xiàn)專業(yè)化運作。有以下特點的業(yè)務(wù)必須整合到財務(wù)共享服務(wù)中心：第一，作業(yè)量大且重復(fù)發(fā)生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數(shù)據(jù)或服務(wù)可集中獲取；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業(yè)務(wù)分工與按照會計主體分工相結(jié)合的原則。從而實現(xiàn)通過財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)前所未有的集團進步。

財務(wù)共享的核心范文第5篇

關(guān)鍵詞：公司集團；財務(wù)共享中心；集團財務(wù)

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心搭建，形成集團財務(wù)共享管控新模式。

一、集團財務(wù)共享中心建設(shè)思路

財務(wù)共享中心建設(shè)，不應(yīng)局限于共享服務(wù)，而應(yīng)建立以財務(wù)核算為核心職能的財務(wù)共享服務(wù)中心，以管理會計職能為核心的財務(wù)管理服務(wù)中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務(wù)負責(zé)人的“四輪驅(qū)動”的財務(wù)體系。

通過財務(wù)共享服務(wù)中心、管理服務(wù)中心、融資管理中心和基層財務(wù)負責(zé)人四維體系的建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團財務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

集團財務(wù)共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心（基層財務(wù)負責(zé)人）搭建，形成集團財務(wù)共享管控新模式。

（一）財務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)。在集團層面成立財務(wù)共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心。共享服務(wù)中心可按集團業(yè)務(wù)進行專業(yè)化分工，成立服務(wù)組， 各服務(wù)組按照核算職能，分別下設(shè)收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務(wù)中心各業(yè)務(wù)組直接與財務(wù)管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心對接。

在財務(wù)共享模式下，集團與子公司財務(wù)架構(gòu)仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務(wù)管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務(wù)專業(yè)化分工后，核算趨于標準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務(wù)人員，在集團財務(wù)管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導(dǎo)下，實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理，財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心。集團財務(wù)共享服務(wù)中心重點在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、運營管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務(wù)流程標準化管理。通過財務(wù)共享服務(wù)中心把會計核算人員獨立出來后，要應(yīng)對多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)的復(fù)雜核算形勢，首先需要解決的是業(yè)務(wù)流程標準化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團內(nèi)不同公司之間同類型同業(yè)務(wù)進行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風(fēng)險，做到整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計規(guī)范化、每個處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程標準化管理將涵蓋總賬、應(yīng)收應(yīng)付、費用報銷、報表、預(yù)算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設(shè)計。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調(diào)的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財務(wù)共享服務(wù)務(wù)中心建設(shè)實施后，需要一批懂業(yè)務(wù)、會管理的人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務(wù)共享中心建設(shè)的成熟而成長起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識過硬的專家型人才，成為業(yè)務(wù)權(quán)威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業(yè)務(wù)成為可能。

財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理至關(guān)重要，應(yīng)打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位等級，建設(shè)職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財務(wù)人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術(shù)類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調(diào)動財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設(shè)是共享服務(wù)實施的重要手段。通過建立集團統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，將財務(wù)數(shù)據(jù)在整個企業(yè)集團共享和深度利用。財務(wù)管理平臺應(yīng)依托集團整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務(wù)相關(guān)的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、報賬平臺、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺、應(yīng)收應(yīng)付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財務(wù)共享服務(wù)務(wù)核心平臺，并建立與全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財務(wù)共享服務(wù)支撐經(jīng)營決策的能力。

4、運營管理。財務(wù)共享中心運營管理包括知識管理和運營質(zhì)量管理。應(yīng)建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產(chǎn)管理。同時，共享中心績效管理應(yīng)建立一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。

（三）財務(wù)管理共享中心。財務(wù)管理共享中心應(yīng)分步推進：先在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，服務(wù)企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

1、基層單位財務(wù)職能升級階段。實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中，各單位原有財務(wù)人員中有一部分分流到共享服務(wù)中心，同時保留部分財務(wù)人員和財務(wù)負責(zé)人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標準建設(shè)、人才培養(yǎng)。留在各單位的財務(wù)人員不需要再從事會計核算等基礎(chǔ)性工作，主要從事財務(wù)管理方面的工作，實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理、財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

2、板塊化財務(wù)管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務(wù)中心后保留的財務(wù)人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務(wù)部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營管理，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

3、財務(wù)管理服務(wù)中心的形成。各板塊財務(wù)部運作形成后，下一步成立集團財務(wù)管理服務(wù)中心，將各板塊財務(wù)部統(tǒng)一管理，合并成管理會計服務(wù)中心，并下設(shè)各板塊管理會計服務(wù)中心。

財務(wù)管理服務(wù)中心的建立有利于提升財務(wù)部門的服務(wù)水平，有利于財務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級，更好的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財務(wù)人員只能從事財務(wù)專業(yè)工作的困局，拓展財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財務(wù)管理服務(wù)中心的建立實施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財務(wù)人員。

（四）融資服務(wù)中心。融資管理中心的建設(shè)宗旨是實現(xiàn)資金的集中管理，通過集團統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應(yīng)，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設(shè)需要在集團推行資金規(guī)劃管理（長期）和資金滾動預(yù)算報告制度（月度），完善內(nèi)部企業(yè)信用等級評級機制工作后實施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長期資金規(guī)劃制定集團整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結(jié)構(gòu)和融資方式，根據(jù)資金滾動預(yù)算微調(diào)融資計劃和確定融資時點，實現(xiàn)集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財?shù)仁侄危嵘Y金的盈利能力。

融資中心建成后，對集團內(nèi)部單位進行評級。根據(jù)評價情況，內(nèi)部貸款利率實行差別化，嚴格執(zhí)行資金規(guī)劃（長期）和資金滾動預(yù)算報告制度，計劃內(nèi)融資需求按照評級標準執(zhí)行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務(wù)負責(zé)人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風(fēng)險頻發(fā)的問題。

（五）基層單位財務(wù)負責(zé)人。在管理服務(wù)中心完全建成后，基層單位的財務(wù)負責(zé)人將完全向管理職能轉(zhuǎn)變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營管理，其參與經(jīng)營的相關(guān)依據(jù)來之于管理服務(wù)中心的相關(guān)分析以及財務(wù)負責(zé)人對所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況的了解?；鶎迂攧?wù)負責(zé)人將成為財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的一員?；鶎迂攧?wù)負責(zé)人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財務(wù)方面，實現(xiàn)“走出去”。

財務(wù)共享服務(wù)中心是共享中心及“四輪驅(qū)動”財務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。集團財務(wù)體制機制轉(zhuǎn)型應(yīng)先立足于共享服務(wù)中心建設(shè)，再逐步推進。

參考文獻：

[1] 周秀華.企業(yè)集團財務(wù)管控體系創(chuàng)新探索[J].財會通訊.2016（17）

[2] 盛蕾.基于風(fēng)險傳導(dǎo)機理的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管控研究[J].商業(yè)會計.2016（13）

[3] 徐光.企業(yè)集團財務(wù)一體化管理弱化問題及解決對策[J].中國集體經(jīng)濟.2014（34）