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獎金績效分配方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：麻醉恢復(fù)室；護(hù)理管理；績效薪酬分配；相對價值比率

績效是反映員工工作結(jié)果和對組織貢獻(xiàn)的主要依據(jù)，《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》中要求績效考核應(yīng)當(dāng)與護(hù)理服務(wù)的工作量、工作質(zhì)量、工作效率、技術(shù)難度等指標(biāo)掛鉤，客觀評價護(hù)士的勞動付出［1］。目前醫(yī)院管理方面，主要借助西方人力資源管理方案來進(jìn)行績效評價體系的設(shè)計，常用的方法包括目標(biāo)管理法、績效指標(biāo)法、六西格瑪法、平衡計分法及全面反饋法等，這些績效考核方案目標(biāo)相對單一，而且各個科室的工作內(nèi)容不同，各個崗位的風(fēng)險系數(shù)不同，很難采用單一量化的形式進(jìn)行評價［2－3］。我院選擇以相對價值比率（RBRVS）理論為基礎(chǔ)，進(jìn)行麻醉恢復(fù)室護(hù)理績效薪酬分配方案的設(shè)計，在方案設(shè)計完成后試用的1年時間內(nèi)取得了較好的成效。

1資料與方法

1．1一般資料

2019年12月起構(gòu)建基于RBRVS理論的麻醉恢復(fù)室護(hù)理績效薪酬分配方案并應(yīng)用，以工作量評價為基礎(chǔ)，在此之上建立多維度綜合評價的績效評價體系，通過醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)和醫(yī)院人力資源系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)提取，客觀、量化的完成績效分配，績效分配方案的設(shè)計過程中多次進(jìn)行問卷調(diào)查，充分考慮醫(yī)護(hù)人員意愿及非量化因素的影響，逐步完成權(quán)重分配，分別統(tǒng)計績效方案改革前后1年內(nèi)的管理數(shù)據(jù)，比較改革前后的麻醉護(hù)理績效數(shù)據(jù)，并采用問卷調(diào)查法了解方案改革前后麻醉恢復(fù)室護(hù)士的滿意度評價。參與研究的麻醉科護(hù)士8名，均為女性；平均年齡（30．5±4．6）歲；職稱：初級1名，中級7名。改革前后沒有發(fā)生人員變動。

1．2方法

1．2．1構(gòu)建以RBRVS為基礎(chǔ)的績效評估系統(tǒng)（1）RBRVS原理。該理論是由美國哈佛大學(xué)專家團(tuán)隊提出的，是一種以資源消耗為基礎(chǔ)，以創(chuàng)造的價值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的績效評價方法。其核心思想是通過投入與回報的相對值來進(jìn)行績效計算，在用非貨幣單位計算相比較率后，再用整體資源支出進(jìn)行貨幣轉(zhuǎn)換，最終推算出該項服務(wù)的酬金。（2）績效評估方法。績效評估方案的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是基于客觀事實的，能夠起到調(diào)動員工積極性、有利于科室持續(xù)發(fā)展作用的，應(yīng)當(dāng)在績效評估體系中表現(xiàn)出公平公正、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的價值觀。在績效評估上仍以工作量績效為主要基礎(chǔ)，占總體薪酬比例的70％，采用RBRVS工分制，將醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，提取數(shù)據(jù)后帶入計算公式，得出該部分的績效金額。其余30％則為崗位績效，體現(xiàn)崗位職責(zé)、年資、職稱等因素。具體RBRVS價表的設(shè)計參考了國內(nèi)學(xué)者的研究結(jié)果［4］，并組成調(diào)查團(tuán)隊，對麻醉恢復(fù)室護(hù)士、麻醉醫(yī)師進(jìn)行數(shù)輪問卷調(diào)查，了解不同崗位、工作內(nèi)容在一線醫(yī)護(hù)人員方面的不同看法，最終擬定RBRVS構(gòu)成表。該價表共包括7個項目，分別為監(jiān)護(hù)患者、轉(zhuǎn)運(yùn)患者、跨區(qū)域轉(zhuǎn)運(yùn)、監(jiān)護(hù)時長、氣管拔管、搶救患者、高麻醉風(fēng)險患者監(jiān)護(hù)。（3）二級分配方案。在醫(yī)院運(yùn)營管理部指導(dǎo)下設(shè)計并應(yīng)用二級分配方案，在二級分配方案執(zhí)行中由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)。工作量績效占總體比例的70％，考核到人，體現(xiàn)工作量及工作難度；崗位績效占總體比例的30％，科室負(fù)責(zé)考核，之后分配到人，原則上崗位責(zé)任越重、崗位績效得分越高、年資越高、職稱越高，該部分的占比越高。1．2．2數(shù)據(jù)來源客觀的數(shù)據(jù)來源是確?？冃гu價公平、公正的基礎(chǔ)。將醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合，從醫(yī)院信息系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)。與信息部的工程師協(xié)作進(jìn)行信息整合、功能完善等工作，確保信息系統(tǒng)中記錄信息與實際工作情況一致，例如每個護(hù)士的監(jiān)護(hù)時長、風(fēng)險難度積分等，同時也確保數(shù)據(jù)隨時可調(diào)取、溯源。

1．3觀察指標(biāo)

比較改革前后的麻醉護(hù)理績效數(shù)據(jù)，包括單位時間工作量、監(jiān)護(hù)時間、風(fēng)險積分3項內(nèi)容。并采用問卷調(diào)查法了解方案改革前后麻醉恢復(fù)室護(hù)士的滿意度評價，問卷采用不記名形式收回，滿意度分為非常滿意、滿意、一般、不滿意，總體滿意度＝非常滿意率＋滿意率。

1．4統(tǒng)計學(xué)方法

數(shù)據(jù)采用SPSS25．0做統(tǒng)計學(xué)分析，定量資料的組間比較用t檢驗，定性資料的組間比較用卡方檢驗，檢驗水平α＝0．05。以P＜0．05表示差異具有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1改革前后麻醉恢復(fù)室部分績效數(shù)據(jù)比較

與改革前相比，改革后麻醉恢復(fù)室的單位時間工作量、監(jiān)護(hù)時間、風(fēng)險積分均有顯著提升（P＜0．05）。見表1。

2．2改革前后麻醉恢復(fù)室護(hù)士滿意度比較

改革后麻醉恢復(fù)室護(hù)士的滿意度顯著高于改革前（P＜0．05）。見表2.

3討論

以RBRVS理論為基礎(chǔ)擬定的績效評價方案，更符合目前團(tuán)隊協(xié)作的醫(yī)療環(huán)境，無論是不同區(qū)域、崗位還是人員，在服從安排正常上班的情況下，同級個體之間的收入無明顯差距，這就有利于整體工作效率的提升，而且符合科室長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃。相關(guān)研究表明［5］，員工的工作經(jīng)驗、時長與工作績效呈正相關(guān)，而在RBRVS理論下構(gòu)建的績效評價體系更好的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。從研究數(shù)據(jù)來看，與改革前相比，改革后麻醉恢復(fù)室的單位時間工作量、監(jiān)護(hù)時間、風(fēng)險積分均有顯著提升（P＜0．05）。這說明績效評價方案的調(diào)整，調(diào)動了麻醉恢復(fù)室護(hù)士的工作積極性，避免了不合理分配、缺乏激勵等一系列負(fù)面因素對護(hù)士造成的不良影響。而且從護(hù)士的反應(yīng)來看，改革后麻醉恢復(fù)室護(hù)士的滿意度顯著高于改革前（P＜0．05）。這說明改革后的績效評價方案是一種有利的激勵工具，這對于吸引人才、留住人才都有著至關(guān)重要的作用。需要指出的是，績效評價的合理性是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)采集的基礎(chǔ)上的，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)充分利用信息技術(shù)完成數(shù)據(jù)整合和采集，同時進(jìn)行多體系監(jiān)控，確保數(shù)據(jù)錄入的客觀性和真實性，確保數(shù)據(jù)公開透明。在權(quán)重劃分上，應(yīng)當(dāng)充分尊重一線醫(yī)護(hù)人員的工作反饋，從多個角度考慮進(jìn)行數(shù)值優(yōu)化，避免閉門造車的情況。

參考文獻(xiàn)

［1］南銳伶，白慶琳，陳桂蘭，等．國內(nèi)護(hù)理績效管理的研究進(jìn)展［J］．護(hù)理管理雜志，2015，15（1）：4143．

［2］王志剛，牛巍，蔡靜，等．RBRVS用于績效評價的本土化研究與應(yīng)用［J］．中國醫(yī)院，2015，19（12）：45．

［3］牛巍，趙晨，師強(qiáng)，等．基于RBRVS和DRGs的績效分配模式研究［J］．中國醫(yī)院，2015，19（12）：79．

［4］王志剛，潘莉，蔡靜，等．RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績效評價方法的比較研究［J］．中國醫(yī)療管理科學(xué)，2016，6（1）：2223．

獎金績效分配方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 績效工資 問題與措施

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺，醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善。按照國務(wù)院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強(qiáng)績效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。因此，在實施績效工資制度中應(yīng)注意什么問題，績效工資與績效管理如何進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題。

1 績效工資的涵義

根據(jù)國務(wù)院2006 年關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案規(guī)定。事業(yè)單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四個部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn);績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業(yè)績和貢獻(xiàn)大小，拉開收入分配差距。

公立醫(yī)院實施績效工資的目的就在于充分調(diào)動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實惠。醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

2 醫(yī)院收入分配的現(xiàn)狀

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中，基本工資是按照國家規(guī)定，根據(jù)工作人員職務(wù)與級別的不同，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)。獎金是作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫(yī)院自行制定，盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數(shù)醫(yī)院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關(guān)鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。另外，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益與醫(yī)療服務(wù)收入密切相關(guān)，由于各醫(yī)院效益有別，造成醫(yī)院工作人員之間工資收入差距較大，加之缺乏科學(xué)的激勵機(jī)制和完善的分配制度，因此，導(dǎo)致一些醫(yī)院出現(xiàn)技術(shù)骨干不安心、工作積極性不高、服務(wù)效率低下、資源利用率低、患者滿意度下降等一系列問題，因此，實施科學(xué)的績效管理與績效工資制度，是每一個醫(yī)院管理者迫切需要解決的問題。

3 醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

3.1 對績效管理認(rèn)識不足

部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認(rèn)識不足，認(rèn)為績效管理只是針對員工個人進(jìn)行績效管理，缺乏對醫(yī)院、科室、部門績效管理的計劃、考評、分析與改進(jìn)。將績效管理簡單的認(rèn)為是獎金的分配方案，因此，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續(xù)改進(jìn)工作并最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的效用。

3.2 績效指標(biāo)量化困難

醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實物樣品，表述比較準(zhǔn)確，易于把握。而醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門效益等相關(guān)因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，許多指標(biāo)的評價需要患者的參與。因而，醫(yī)院在績效指標(biāo)分解上存在著量化困難，往往是指標(biāo)制定較詳細(xì)，落實難。

3.3 考核尺度難以把握

醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標(biāo)量化困難等特點(diǎn)。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標(biāo)制定不當(dāng)，核算方法不妥，將導(dǎo)致績效工資分配不合理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關(guān)系，激勵全員斗志，是醫(yī)院管理層需要認(rèn)真研究的問題。

4 醫(yī)院實行績效工資制度的措施

4.1 提高對績效管理的認(rèn)識

績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評價;有利于人力資源決策和薪酬分配;有利于激勵全體工作人員的工作熱情;有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視?？冃ЧべY的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據(jù)各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。方案制定過嚴(yán)不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松即起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義?？冃Э己艘c獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進(jìn)和激勵作用。

4.2 績效指標(biāo)要科學(xué)合理

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度激人奮斗?？冃е笜?biāo)通過層層分解，層層落實，相互監(jiān)督，定期考核，將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，增強(qiáng)工作人員服務(wù)質(zhì)量意識，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實力得到加強(qiáng)，最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效指標(biāo)的制定與分解要根據(jù)各科室、各崗位特點(diǎn)，公正、客觀、實事求是，盡可能量化便于考核。相關(guān)職能部門要做好調(diào)查研究，確保績效指標(biāo)科學(xué)合理操作性強(qiáng)。

4.3 分配要突出重點(diǎn)兼顧一般

醫(yī)院各科室、各崗位由于專業(yè)不同、性質(zhì)不同、要求不同、服務(wù)重點(diǎn)不同、工作量不同等，因此，回報也各不相同，有高有低差別較大，但他們都為醫(yī)院總目標(biāo)的實現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)?？冃ЧべY分配要以實際貢獻(xiàn)多少、技術(shù)含量高低、風(fēng)險程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任輕重為向?qū)?，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標(biāo)實施考核。在績效工資分配上要依據(jù)考核結(jié)果和工作實際，向重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶激人奮進(jìn)的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認(rèn)可，實現(xiàn)自身價值。

績效考核指標(biāo)一經(jīng)確定，要保持相對穩(wěn)定。在實施過程中，隨著條件、環(huán)境的變化考核指標(biāo)和內(nèi)容也會有所變化，相關(guān)職能部門應(yīng)適時對績效考核情況進(jìn)行評價，及時補(bǔ)充、修改、完善考核指標(biāo)和內(nèi)容，使績效管理考核更加科學(xué)規(guī)范。

參考文獻(xiàn)

[1] 閆大海.《公立醫(yī)院績效工資與績效管理之探討》，經(jīng)濟(jì)師，2009.11.

獎金績效分配方案范文第3篇

20xx醫(yī)院績效考核工作計劃一

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)緊密相結(jié)合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合;堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強(qiáng)人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進(jìn)能出的人才激勵機(jī)制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月計入當(dāng)選人個人帳戶;

為激勵護(hù)理工作者繼承、發(fā)揚(yáng)南丁格爾精神，促進(jìn)護(hù)理人才隊伍的健康發(fā)展，在護(hù)理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當(dāng)選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工繼續(xù)教育，對取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護(hù)士長400元/月，副護(hù)士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，服從醫(yī)院管理。

“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認(rèn)真履行職責(zé)，提高管理水平和學(xué)術(shù)水平，發(fā)揮模范帶頭作用。

違反《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)》、違反勞動紀(jì)律和《“胡蘿卜”人才管理辦法》及醫(yī)院其他規(guī)定的，按照相關(guān)管理條理扣除相應(yīng)績效工資。

20xx醫(yī)院績效考核工作計劃二

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進(jìn)一步調(diào)動職工工作積極性，根據(jù)衛(wèi)生部和省、市關(guān)于分配制度改革文件精神結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

指導(dǎo)思想

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理堅持按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時吸取現(xiàn)代企業(yè)管理的成功經(jīng)驗運(yùn)行，分配制度改革在推行準(zhǔn)全成本核算的基礎(chǔ)上，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，實行實際工資與檔案工資相分離，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運(yùn)行機(jī)制，切實促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

基本思路

1、積極推行準(zhǔn)全成本核算，收入減支出(包括院級管理運(yùn)行成本分?jǐn)?結(jié)余部分列入核算單位分配;

2、以科室或醫(yī)療組為基本核算單元;

3、質(zhì)量考核和管理目標(biāo)考核與科室效益掛鉤;

4、檔案工資與實際工資分離。即國家規(guī)定的職工工資作為檔案工資保留，并按規(guī)定報批后記錄在職工的檔案中，作為繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和計發(fā)退休費(fèi)的依據(jù)。實際工資由檔案工資扣出一部分作為績效，參與獎金分配。

績效工資范圍：

績效工資范圍包括：醫(yī)生個人技術(shù)績效、活工資、科室效益績效等。

1、個人技術(shù)績效:具有高技術(shù)、高風(fēng)險、高強(qiáng)度、責(zé)任重的項目，按其實現(xiàn)的綜合效益按比例計入個人績效部分。

2、活工資：從檔案工資中扣出一部分，與科室收入指標(biāo)掛鉤進(jìn)行考核，作為績效工資進(jìn)行發(fā)放。

3、科室效益績效:以醫(yī)療組、科室為核算單位，通過經(jīng)濟(jì)效益核算結(jié)果，結(jié)合工作質(zhì)量，按比例計入科室的部分，即獎金。

科室效益績效分配原則

1、科室應(yīng)按照各自的工作特點(diǎn)和性質(zhì)，參考個人工作量、創(chuàng)造的效益因素，本著向高技術(shù)、高風(fēng)險、高強(qiáng)度、責(zé)任重的崗位傾斜的原則，進(jìn)行獎金的二次分配。

2、績效工資二次分配的范圍：每人所扣的活工資(300元、200元、100元)、科室獎金，由科主任、護(hù)士長制定二次分配方案，進(jìn)行二次分配，不得進(jìn)行平均分配。

3、科室在進(jìn)行內(nèi)部分配前可以按照獎金5%的比例，提取科室基金，作為科室公益金，用于科室對外學(xué)術(shù)交流及社會公益活動，使用情況應(yīng)在科室內(nèi)公開。

4、科室主持工作的主任、護(hù)士長分別享受科室人均獎金系數(shù)的0.5，由醫(yī)院支付。

醫(yī)院核算單位

內(nèi)一科、內(nèi)二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、婦產(chǎn)科、小兒科、放療科、腫瘤病房、痔瘺科、針灸科、急癥科、手術(shù)室、皮膚科、重癥監(jiān)護(hù)室、分院門診部、檢驗科、B超室、CT室、心腦電、藥械科、查體科、磁共振室等

新建科室根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行具體核算。

個人技術(shù)績效核算辦法

一、門診個人績效計算辦法

門診醫(yī)生個人績效，按照門診輔助檢查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電)、化驗收入(含化驗、病理、細(xì)菌免疫等)2%，手術(shù)收入2.5%計算到醫(yī)生個人。

二、住院部分個人績效計算辦法

1、按照首診醫(yī)師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫(yī)生個人;(不包含觀察病人)

2、住院輔助檢查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電)、化驗收入(含化驗、病理、細(xì)菌免疫等)2%，計算到科室或醫(yī)療組，由科主任或醫(yī)療組長負(fù)責(zé)分配并上報醫(yī)院分配表，由醫(yī)院劃撥到醫(yī)生個人帳戶;

3、手術(shù)收入按2%計算到主刀醫(yī)生個人，1%計算到助刀醫(yī)生個人(不分助刀醫(yī)生人數(shù)，共按1%計算);

麻醉收入(麻醉費(fèi))按2%分配到麻醉醫(yī)生個人(不分麻醉醫(yī)生人數(shù)，由麻醉科具體上報分配名單)。

科室效益績效核算辦法

核算公式：收入-支出=結(jié)余

科室效益績效=結(jié)余*提成百分比*有關(guān)控制指標(biāo)

有關(guān)控制指標(biāo)：包括臨床醫(yī)技科室質(zhì)量考核指標(biāo)、行政后勤科室考核指標(biāo)

獎金績效分配方案范文第4篇

摘要目的：探討護(hù)理績效考核改革方案對提高病區(qū)護(hù)士滿意度的效果。方法：護(hù)理績效新方案在科室試行后，連續(xù)8個月對全科護(hù)理人員發(fā)放問卷調(diào)查表，比較實施護(hù)理績效考核新方案前后護(hù)士對護(hù)理管理的滿意度。結(jié)果：新護(hù)理績效考核方案實施后護(hù)士對護(hù)理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P<0.05)。結(jié)論：護(hù)理績效改革激發(fā)了護(hù)士工作的積極性，增強(qiáng)了主動服務(wù)意識，進(jìn)一步穩(wěn)定護(hù)理隊伍，提高護(hù)理管理效能。

關(guān)鍵詞 改革護(hù)理績效考核方案；外科；護(hù)士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進(jìn)一步發(fā)揮績效管理的效能，提高病區(qū)護(hù)理人員工作積極性，以醫(yī)院“護(hù)理績效分配方案指導(dǎo)意見”為參考，護(hù)士長多次組織全科護(hù)士討論，在原先科室護(hù)理績效二次分配方案的基礎(chǔ)上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護(hù)士值夜班的分值差距，確定護(hù)理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實行積分考核法，根據(jù)不同崗位（層級）、職稱及學(xué)歷確定分值，績效分配向夜班護(hù)士傾斜，實行同工同酬，根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績予以獎懲，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得［1］，取得了良好效果，現(xiàn)報道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護(hù)理人員16名，年齡22~44歲。學(xué)歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護(hù)師4名(25.00％)，護(hù)師9名(56.25％)，護(hù)士3名(18.75％)。護(hù)士分層：N3護(hù)士2名（13.33％），N2護(hù)士7名（46.67％）,N1護(hù)士6名（40.00％）。設(shè)總責(zé)任護(hù)士1名，組長2名。

1.2方法改革前實施常規(guī)績效考核，改革后實施新的績效方法具體如下：

1.2.1實行積分考核法。病區(qū)績效獎金總額分為基礎(chǔ)獎和護(hù)理工作量、工作質(zhì)量獎兩大部分。護(hù)理績效基礎(chǔ)獎?wù)吉劷鹂傤~的70%，護(hù)理工作量和工作質(zhì)量獎?wù)吉劷鹂傤~的30%。

1.2.2護(hù)理績效基礎(chǔ)獎金項目包括崗位分值、層級系數(shù)、學(xué)歷系數(shù)［2］。崗位分值組成：責(zé)任護(hù)士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護(hù)士8分，4~6年護(hù)士8.5分，7~10年護(hù)士9分，11~15年護(hù)士9.5分，>15年護(hù)士10分），夜班11~18分（≤3年護(hù)士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護(hù)士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護(hù)士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護(hù)士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數(shù)：N4護(hù)士1.1，N3護(hù)士1.06，N2護(hù)士1.0，N1護(hù)士0.96。學(xué)歷系數(shù)：本科1，專科0.95，中專0.9。

1.2.3護(hù)理工作量考核維度及分值統(tǒng)計。將護(hù)理工作量分為9個考核維度包括新入院病人、全麻手術(shù)、局麻手術(shù)、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護(hù)、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控［3］。每例新入院病人和局麻手術(shù)責(zé)任護(hù)士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術(shù)和危重病人責(zé)任護(hù)士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責(zé)任護(hù)士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責(zé)任護(hù)士記0.5分；每例PICC維護(hù)責(zé)任護(hù)士記0.3分；責(zé)任護(hù)士每護(hù)理1個病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分，出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護(hù)士下班前認(rèn)真統(tǒng)計自己的護(hù)理工作量，如實記錄量化項目的例數(shù)，相互監(jiān)督，護(hù)士長核實無誤后每月進(jìn)行統(tǒng)計匯總。

1.2.4護(hù)理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護(hù)士長、護(hù)理骨干、護(hù)士組成的護(hù)理質(zhì)量控制路徑，嚴(yán)格按照質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)對護(hù)理人員從護(hù)理服務(wù)、技術(shù)質(zhì)量、護(hù)理科教研3大方面進(jìn)行全面考核，包括加分項目和扣分項目。加分項目有科研立項、、優(yōu)秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項目有護(hù)理差錯事故、服務(wù)投訴、違反勞動紀(jì)律、理論操作考核不達(dá)標(biāo)等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計算公式。個人總分＝個人每月基礎(chǔ)總分×層級系數(shù)×學(xué)歷系數(shù)；每分獎金額=獎金總額×70%÷病區(qū)總積分；個人績效基礎(chǔ)獎＝個人總分×每分獎金額；個人考核總分=個人每月工作量總分+質(zhì)量考核分；每分考核獎金額=獎金總額×30%÷病區(qū)考核總積分；個人考核獎金數(shù)＝個人考核總分×每分考核獎金額；個人總績效獎=個人績效基礎(chǔ)獎+個人考核獎金數(shù)。

1.3評價標(biāo)準(zhǔn)使用2012年自行設(shè)計的護(hù)理管理問卷調(diào)查表，調(diào)查表內(nèi)容包括護(hù)理人員對病區(qū)績效考核方案和護(hù)理質(zhì)量考核方法的知曉程度，對現(xiàn)行的考核指標(biāo)滿意程度，是否需要改進(jìn)，績效考核方案能否真實反應(yīng)護(hù)理人員的工作量和質(zhì)量，對護(hù)理人員有無起到激勵作用，考核結(jié)果是否與實際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則，目前的管理體制能否體現(xiàn)護(hù)理人員的價值，護(hù)理人員對目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個問題的相應(yīng)答案選項中打鉤，每項最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續(xù)在2013年3~10月（改革后）利用召開質(zhì)量分析會的時機(jī)對全科護(hù)理人員進(jìn)行集中發(fā)放護(hù)理管理問卷調(diào)查表共112份，當(dāng)場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護(hù)理管理問卷調(diào)查表112份進(jìn)行比較。護(hù)士滿意度評分標(biāo)準(zhǔn)：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計學(xué)處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計軟件，對改革前后護(hù)士對護(hù)理管理滿意度進(jìn)行配對資料的符號秩和檢驗。檢驗水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果（表1）

3討論

3.1設(shè)定護(hù)理工作量獎病區(qū)以往的績效考核方案僅拿出獎金總額的20%與工作質(zhì)量單項考核掛鉤，沒有量化工作業(yè)績，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，缺乏激勵機(jī)制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個樣的懶惰狀態(tài)，改變以往少數(shù)護(hù)士不愿多護(hù)理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔(dān)PICC維護(hù)等情況。通過這種客觀真實可考量的數(shù)據(jù)給予護(hù)士公平公正的評價，鼓勵護(hù)士積極分管病人，承擔(dān)相關(guān)護(hù)理工作［7］。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護(hù)士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護(hù)士值夜班的動力，也提高了年輕護(hù)士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護(hù)士新老搭配，老護(hù)士認(rèn)真帶教，嚴(yán)把護(hù)理質(zhì)量關(guān)的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導(dǎo)致大家的眼光都瞄向這兩個崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護(hù)士輪流上崗，體現(xiàn)了不同層級護(hù)士的權(quán)益，而避免了利益沖突。

3.3進(jìn)一步強(qiáng)化管理效能提高了護(hù)士滿意度護(hù)理績效基礎(chǔ)獎金分配方案促進(jìn)護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí)，努力提升學(xué)歷層次，力爭護(hù)士分層穩(wěn)步進(jìn)階，在全科護(hù)理隊伍中形成一種比學(xué)趕幫的良好局面［8］。工作質(zhì)量獎考核，實現(xiàn)了護(hù)理目標(biāo)管理，通過正面激勵的手段，輔以適當(dāng)負(fù)強(qiáng)化，以規(guī)范護(hù)士的行為，增強(qiáng)護(hù)士的責(zé)任心和服務(wù)意識。通過全方位考核護(hù)士的各項護(hù)理工作，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護(hù)理質(zhì)量，使質(zhì)量管理真正進(jìn)入制度管人，績效激勵人的軌道［9］，從而有效提高護(hù)士自身素質(zhì)，提升護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)水平。表1顯示，護(hù)士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺持續(xù)改進(jìn)我科運(yùn)用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發(fā)現(xiàn)了不足，比如工作量的考核維度不夠細(xì)化，PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應(yīng)用領(lǐng)域不夠?qū)掗煟茨軐⒚课蛔o(hù)士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫內(nèi)［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據(jù)實際情況進(jìn)一步完善績效考核體系，循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)科學(xué)、合理、有效、動態(tài)管理，使護(hù)理人員的勞動力價值真正有所體現(xiàn)。

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獎金績效分配方案范文第5篇

一、行政工作

（一）重點(diǎn)工作

1.員工年度體檢工作；

2.員工年度旅游組織（若有）；

3.員工家文化活動組織，包括中層骨干及全員；

4.車輛采買及上路手續(xù)辦理；

（二）難點(diǎn)工作

1.食堂費(fèi)用結(jié)算周期較長，目前3月費(fèi)用暫未結(jié)算，部分供貨商意見較大；

解決方案：建議食堂費(fèi)用單獨(dú)核算、單獨(dú)支付；

2.集團(tuán)要求采買的物品或福利無法采購，如GPS車輛定位系統(tǒng)、女工用品等；

解決方案：建議福利類爭取及時發(fā)放，需與紅星集團(tuán)采購類視情況而定；

二、人資工作

（一）重點(diǎn)工作

1.年度編制預(yù)算及申報系統(tǒng)（已完成）；

2.商場整體績效考核推進(jìn)，目前開始推行計件制績效考核，整體思路及方案待敲定；

3.高管招聘，確保每周2份合格簡歷推送至小區(qū)；

4.2018年人力資源稽核工作，確?；朔?jǐn)?shù)不低于90分（2017年分?jǐn)?shù)83.5分）；

5.商場各部門人才培養(yǎng)方案的落地實施，提升商場整體崗位勝任度及人才培養(yǎng)速度；

6.2018年綜評考核各項指標(biāo)跟進(jìn)，并時時反饋至總經(jīng)辦；

7.2018年社保年審及基數(shù)調(diào)整工作；

8.2018年年度調(diào)薪工作；

（二）難點(diǎn)工作

1.人事行政部有部分員工離職，新人補(bǔ)充及新團(tuán)隊建設(shè)需重點(diǎn)關(guān)注；

解決方案：在本部門內(nèi)實行包干制，一對一輔導(dǎo)新員工，增強(qiáng)員工的融入度；老員工深入溝通，了解最新的心理動態(tài)，及時疏導(dǎo)，每個月至少1次團(tuán)隊建設(shè)；

2.建材館轉(zhuǎn)家居館的員工建材館社保未能及時繳納，家居館無法按時繳納保險，存在巨大勞動風(fēng)險；

解決方案：若資金充裕的情況下，18年底將18年養(yǎng)老費(fèi)用全部繳納完畢；