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財務管控體系方案范文第1篇

關鍵詞：集團；治理；財務；管控

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產業(yè)集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業(yè)要想健康長遠地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學合理地確定母子公司的權利和義務，充分發(fā)揮子公司自主經營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財務運行角度探討如何搭建一個以服務、協(xié)調、監(jiān)督、指導為機制的集團企業(yè)財務管控體系。

一、集團企業(yè)財務管控體系建設的基礎條件

（一）良好的治理結構和明確的職責分工是財務管控體系順利實施的前提條件

企業(yè)治理結構不明晰導致財務工作者經常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結構表現(xiàn)在：董事會和經理層職責權限不明確；企業(yè)負責人以行政命令代替集體決策，過多干預企業(yè)的財務活動；內部審計機構或監(jiān)事會成為擺設；集團董事長兼任下屬企業(yè)負責人造成下屬公司自削弱或重復決策等等。

一般來說，股東會是公司的最高權力機構，它要控制審批好一些財務戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，決定公司的經營方針和投資計劃，審批公司年度財務預決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務事項。董事會對股東會負責，決定公司的經營計劃、投資方案；制訂公司年度財務預決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務事項決策權等等。公司經理層對董事會負責，執(zhí)行董事會批復的經營計劃和預算方案等，組織實施預算期內的經營活動、投資活動、財務計劃等。監(jiān)事會是公司監(jiān)督檢查機構，對股東會負責，主要對公司的財務活動及董事、企業(yè)高級管理人員的經營管理行為進行監(jiān)督，但不得干預企業(yè)正常決策和經營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結構，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業(yè)的組織架構設置中既要避免職能交叉，也要避免責任盲區(qū)，關鍵崗位實行回避制度。

相對一般公司而言，集團企業(yè)具有組織架構復雜、管理層級較多、成員企業(yè)性質多樣、經營主體多元化的特點，如何協(xié)調分配好各成員企業(yè)治理層的職責權限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務管控體系中承擔的職責和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團企業(yè)的董事會一般會呈現(xiàn)出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會則是要執(zhí)行好集團的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財務戰(zhàn)略作為集團企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財務戰(zhàn)略和財務管理活動應當遵循母公司的財務戰(zhàn)略和財務計劃。各級監(jiān)事會需要承擔起監(jiān)督企業(yè)的生產經營活動是否符合整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會計政策的責任。各級經理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負責組織實施董事會的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團總部下達的經營任務和預算目標，貫徹執(zhí)行集團企業(yè)的經營方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國家的會計法規(guī)和財政紀律，因此財務管控體系的建設需要各個組織部門的支持和配合。

（二）完善的內部控制制度是財務管控體系建設的重要保障

內部控制制度是企業(yè)的家法，財務管控本身也是內部控制的一個重要內容，內部控制也包含了內部會計控制和財務制度建設等。企業(yè)內部控制是財務管理工作順利進行的保障，內部控制可以促使企業(yè)依法經營，有利于保護企業(yè)的資產安全，有效防范和規(guī)避財務和經營的風險，提高財務信息質量。首先，健全的內部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務領域，對企業(yè)生產經營的各個業(yè)務流程進行全面系統(tǒng)的設計和規(guī)劃，內部控制對企業(yè)各組織單元做出明確的權限指引，并指導員工對各個業(yè)務流程的關鍵節(jié)點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項經濟活動的最后結束，單純的內部會計控制制度無法對經濟活動的全過程進行約束或監(jiān)督，而健全的內部控制可以有效防范其他領域的舞弊行為，從源頭防止財務信息失真；再次，財務報告是反映企業(yè)財務狀況和經營成果的書面文件，用數(shù)據來衡量企業(yè)經營年度內各項工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關注財務報表轉移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內部控制可以為企業(yè)推行財務管理制度營造一個健康向上的環(huán)境，增強企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團企業(yè)各組織單元對財務管理工作的認同度和支持度。

二、集團企業(yè)財務管控體系建設的重要內容

（一）統(tǒng)一會計政策和基本財務制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會計制度體系

母公司應當根據國家的會計法規(guī)和會計制度，結合集團公司行業(yè)會計的特點，做好集團企業(yè)統(tǒng)一會計制度的設計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權利，但在財務制度和會計核算上必須遵循母公司相關會計政策和財務制度的規(guī)定。隨著國家會計法規(guī)的變化或者集團產業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。

（二）做好資金調控，掌握資金鏈條的關鍵節(jié)點，把好企業(yè)經濟脈搏

企業(yè)的財務活動都是以資金為起點和終點，任何經濟活動都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關鍵節(jié)點的監(jiān)控，合理調配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團資金的規(guī)模效應和協(xié)同效應。

1.做好資金收支計劃。各成員企業(yè)必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執(zhí)行期結束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎上，加強監(jiān)控和引導，預防成員企業(yè)資金使用違背集團總部的財務戰(zhàn)略和預算安排。

2.合理調配資金，減少資金成本。集團企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應，注意內部資金的合理調配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關注資本結構的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報集團總部審批或備案。

3.科學選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財務風險、產業(yè)結構不同，集團企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內部銀行模式、結算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財務公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。

4.做好資本運營的管理。資本運營是市場經濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現(xiàn)增值。集團公司需要儲備通曉財務、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業(yè)機構進行運作，注意規(guī)避和防范資本運營的風險。資本運營必須在集團總部層面統(tǒng)一進行集中管理和協(xié)調運作，各成員企業(yè)重大的資本運營必須符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策，以發(fā)揮集團的規(guī)模效應和協(xié)同效應。集團企業(yè)做好資本運營的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的經營戰(zhàn)略目標，不能夠放棄商品經營而僅僅做資本運營。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產性投資和戰(zhàn)略性投資兩個方面，企業(yè)在生產性投資上要選擇擴大現(xiàn)有的生產能力或者開拓新領域，增加有效生產單元的資金投入，減少無效或低效生產單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對內部關鍵企業(yè)加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩(wěn)固市場地位和擴大集團規(guī)模。

6.做好利潤分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發(fā)展基金。

（三）推行全面預算管理，用預算指標來宏觀調控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團總部根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營方針，研究當前經營形勢，確定預算年度內集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現(xiàn)。

1.建立健全預算組織機構，并明確職責以保障其有效的開展工作。各級企業(yè)應當成立預算管理委員會、預算執(zhí)行和控制部門、各責任中心等專門的預算管理機構，明確各組織機構的職責權限、議事規(guī)則和決策程序。集團總部的預算委員會應當承擔起整個集團預算管理的組織、協(xié)調、指導、監(jiān)督的責任。

2.集團總部必須設計好科學的預算指標體系。集團公司必須根據各成員企業(yè)的業(yè)務性質進行歸類，分別設置以利潤目標、成本目標或經營目標為主的預算指標體系，提高預算指標的可比性和可操作性，并設置好統(tǒng)一的預算報表，保證各指標口徑一致。

3.預算編制是一個互相協(xié)調并調劑的過程。集團總部要協(xié)調好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內企業(yè)的矛盾。預算指標應當按照分級管理的原則層層分解到各責任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調配的空間，同時承擔對下屬企業(yè)監(jiān)管的責任。

4.提倡全員參與預算管理。凡是與企業(yè)有經濟關系并導致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預算管理活動，各職能部門要分工協(xié)作，各級財務部門要做好協(xié)調和溝通工作，在整個預算管理中要發(fā)揮引導和協(xié)調的樞紐作用。

5.預算執(zhí)行結果必須納入績效考核體系。集團企業(yè)無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預算指標尤其是財務指標的完成必須占有重量分值。

（四）完善內部審計和績效考核機制，檢驗財務管控體系的有效性

集團企業(yè)內部審計制度是財務管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團企業(yè)要建立起強有力的內部審計制度，有計劃地開展對成員企業(yè)的常規(guī)審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內部審計不僅僅是對企業(yè)財務信息和經營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業(yè)內控制度設計、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進行審計，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產經營活動是否符合集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營策略，是否貫徹執(zhí)行集團總部的財務制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預算目標，財務管控措施是否對提高財務信息質量發(fā)揮有效作用等。審計委員會和內部審計工作的實施應當保證其具有相對的獨立性，審計報告應當客觀公正的評價被審計單位的經營業(yè)績，為績效考核提供參考依據，對完善財務管控體系提出建議。

集團企業(yè)激勵約束機制是財務管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業(yè)高管的業(yè)績考評不僅要關注其任期內短期經營業(yè)績（含財務、非財務業(yè)績），而且要關注對企業(yè)長遠發(fā)展目標所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業(yè)通過績效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實際完成值與目標值的差異原因在哪里，財務管控措施等管理制度是否切合實際，業(yè)績評價指標設計是否合理，下達的預算目標是否符合企業(yè)的實際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內部資源，完善財務管控體系建設。

財務管控體系方案范文第2篇

作為一家老牌國企,自1999年以來,徐工集團在企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇與運作方面展開了艱苦卓絕的探索與實踐,其間,財務部門從資產“看門人”到運營“參與者”,再到企業(yè)戰(zhàn)略財務工程魔方經歷了10多個年頭。

在戰(zhàn)略財務思想的指引下,吳江龍根據企業(yè)各階段實際,格外是強調財務圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力,把企業(yè)財務管理思想和理念執(zhí)行到位,逐步實現(xiàn)以價值認同度為核心的財務工程魔方的管控模式。作為第一任總會計師,吳江龍目睹、見證并親自參與、實踐了徐工集團改革與發(fā)展特別是財務工程魔方管控模式創(chuàng)新的每一個腳步。

吳江龍說,財務工程魔方實際上是徐工集團多年來財務實踐的產物,同時又對實踐有很好的指引。

理念雛形

財務工程魔方的早期雛形就是戰(zhàn)略財務理念。徐工集團1989年設立以來,曾實行過一段時間的財務集中管理,1995至1999年在財務管理體系上基本上采取的是 “分權式”的財務管理模式。當時,集團下屬的各家分、子公司,均為獨立核算單位,擁有高度的財務自治權力,包括獨立的財務核算體系、財務人員調配權力和高度自由的財務決策權力,集團總部財務管理部門的職能僅僅局限在合并會計報表上,沒有統(tǒng)一的會計政策和財務管理制度,對籌資、投資、資金運作、收益分配等企業(yè)重大財務活動,均沒有實行真正意義上的集權化管理,財務信息不僅質量不高,而且嚴重滯后,根本無法支持集團進行有效決策。這種財務管理體系既不利于公司將財務功能的定位從“核算與管理型”向“核算、管理與經營型”方向的轉化,更跟不上公司后來正在加快進行的由“戰(zhàn)略控股型”向“戰(zhàn)略經營型”變革轉型的調整思路。

面對現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行,企業(yè)財務管理不僅要有科學精細的日常管理,更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。在吳江龍看來,企業(yè)財務戰(zhàn)略作為企業(yè)總戰(zhàn)略的核心,其作用就像企業(yè)的造血機器,只有財務戰(zhàn)略制定和實施得好,企業(yè)才會有動力和潛力來提升經濟運行質量,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從國內外大多數(shù)企業(yè)發(fā)展和財務發(fā)展的理論研究與實踐調查中看出,企業(yè)財務戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展相輔相成,相互影響,相互促進,相互制衡,兩者具有密切的相關性。

設計方案

根據這種戰(zhàn)略財務的理念,吳江龍及其財務團隊制訂了戰(zhàn)略財務管理體系的設計方案。其中基本思路就是構建可持續(xù)戰(zhàn)略財務管理體系,具體地說就是在引入可持續(xù)發(fā)展理念的前提下,以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點,在企業(yè)發(fā)展的各個階段,考慮企業(yè)眾多內外競爭環(huán)境因素的影響,不斷瞄準企業(yè)發(fā)展各階段經營思想和經濟運行的“漏點”和“短板”,明確各階段財務戰(zhàn)略指導思想和重點目標,選擇財務戰(zhàn)略推行的著力點和側重點,在企業(yè)運行發(fā)展過程中始終圍繞財務戰(zhàn)略開展重點工作和改進,以與財務戰(zhàn)略相匹配的績效評價和激勵約束制度來保障企業(yè)的可持續(xù)高質量增長。

另外,方案中,也提出目標及框架。目標是通過財務管理理念的提升,不斷提高財務管理水平,創(chuàng)建以“財務管理為中心”的戰(zhàn)略財務管理模式,逐步實現(xiàn)財務職能從核算型向管理-經營型轉變,財務工作領域從事后的靜態(tài)分析向全過程、全方位的動態(tài)控制轉變,實現(xiàn)財務業(yè)務一體化;防范企業(yè)風險,確保財務信息質量,為公司發(fā)展提供充分、穩(wěn)健和高效的財務支持;最終實現(xiàn)“橫向集成、縱向管控”的企業(yè)戰(zhàn)略目標。

在框架的設計上,也極具特色。從財務目標及戰(zhàn)略、財務組織模式、財務管控工具和財務業(yè)務流程等方面逐步構建一個健全的“財務工程管控體系”。其中財務目標及戰(zhàn)略是整個財務體系的核心和靈魂,其他方面均是財務戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的支撐和保障。

在財務戰(zhàn)略上,提出不同的發(fā)展階段應確立不同的財務戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略應清晰、有彈性,有不同的側重點和著力點;

其財務組織模式包括財務定位、財務機構設置與人員管理、會計委派;

財務管控工具包括全面預算管理、企業(yè)ERP信息系統(tǒng)、內部審計;

財務管控體系方案范文第3篇

本文系統(tǒng)分析了在集團內部關聯(lián)交易抵銷業(yè)務需求的基礎上，設計開發(fā)一套可以實現(xiàn)并處理集團內部各會計主體間關聯(lián)交易的關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，并已實際應用到了集團財務集約化整體項目中，實現(xiàn)集團公司總部與各分部統(tǒng)一業(yè)務、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一應用功能的一體化企業(yè)資源管理系統(tǒng)，全面支撐總分部一體化運作。 關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)項目是財務集約化的子項目之一，為全面提升公司會計信息質量，支撐集團報表按任意口徑生成，急需規(guī)范集團內部關聯(lián)交易業(yè)務，建立統(tǒng)一抵銷體系，支持內部關聯(lián)交易信息的實時交互和自動抵銷，實現(xiàn)公司內部合并抵銷業(yè)務的高效處理。

【關鍵詞】關聯(lián)交易；關聯(lián)交易抵銷；合并抵銷業(yè)務

一、引言

近年來，集團公司深入實施財務集約化管理，按照“六統(tǒng)一、五集中”工作思路和“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”目標要求，全面建立了集中、統(tǒng)一、精益、高效的現(xiàn)代化財務管理體系，財務與業(yè)務融合越來越深入，財務與業(yè)務信息系統(tǒng)集成度越來越高，有力支撐了公司持續(xù)健康發(fā)展。但隨著外部監(jiān)管日趨嚴格，依法治企不斷深入，公司對加強財務管控能力提出了更高要求，如何實現(xiàn)跨專業(yè)信息的有效傳遞，實現(xiàn)財務管理信息標準高效傳導及有效銜接，將財務業(yè)務操作及規(guī)范化繁為簡、更直觀及有效為客戶提供實時、在線服務，把廣大的業(yè)務人員從龐雜的規(guī)章制度及業(yè)務碼記憶中解脫出來，成為了我們迫切需要解決的問題，也是未來實現(xiàn)財務管理水平提升，走向“標準化、信息化、可視化”必然的方向。按照大型企業(yè)集團財務集約化、信息化工作的總體要求和總體部署，各單位全面推進成熟套裝軟件的實施和應用工作。隨著財務集約化工作的深入推進，各單位成熟套裝軟件的應用差異日益突出，這些差異影響著公司財務集約化整體效果的提升，并阻礙公司統(tǒng)一開發(fā)功能的部署和應用。為解決此問題，公司決定實施財務集約化業(yè)務方案研究項目，通過梳理財務內部以及財務與發(fā)策、基建、生產、物資、營銷、人資、信息、法律等專業(yè)之間的業(yè)務關系，規(guī)范管理模式，深化系統(tǒng)應用，完善集成標準，達到統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一信息標準的目標。集團公司工程建設時期，財務信息化工作按照公司信息化總體建設思路和建設方式，是以套裝軟件為核心，補充開發(fā)財務管控模塊，實現(xiàn)預算編制、資金監(jiān)控、產權管理、電價管理、在線稽核、報表管理等功能，并通過套裝軟件與財務管控模塊高度融合應用，實現(xiàn)集團公司系統(tǒng)財務業(yè)務的全面覆蓋，并實現(xiàn)系統(tǒng)內會計主體財務管控模塊應用全覆蓋，滿足了財務管理的信息化需求。

二、關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)項目的建設意義

基于財務集約化管理的實施成果，信息規(guī)范和業(yè)務標準需要進一步統(tǒng)一，財務集約化管理信息系統(tǒng)需要進一步完善，系統(tǒng)對業(yè)務的支撐能力和功能的覆蓋度需要進一步提升，財務管理各項業(yè)務的協(xié)同發(fā)展及與其他業(yè)務的應用集成亟需進一步完善，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）各項財務標準尚需進一步統(tǒng)一；（2）仍有部分功能尚需統(tǒng)一開發(fā)；（3）成熟套裝軟件標準化應用尚需進一步規(guī)范；（4）財務管控模塊的實施和應用工作仍需進一步深入；（5）財務與業(yè)務的應用集成仍需進一步融合。

新增的業(yè)務和管理需求要求一體化信息集成平臺不僅能夠實現(xiàn)基本集成能力，同時應具備業(yè)務流程管理、業(yè)務流程績效監(jiān)控及服務全生命周期管理等住多功能。因此一體化信息集成平臺應以企業(yè)服務總線為基礎，建設業(yè)務流程管理、業(yè)務活動監(jiān)控、企業(yè)服務庫等集成服務組件，并以此為基礎開展人資、財務、物資、生產管理、營銷管理等相關業(yè)務應用的集成融合。 ERP系統(tǒng)、財務管控、員工報銷、關聯(lián)交易抵銷是各分部調整后分子公司正常運作的基本信息系統(tǒng)，隨著各分部分公司的調整成立。首先，各分部分子公司之間，以及分部與屬地?。ㄊ校┕局g業(yè)務數(shù)據的調整，必須完成信息系統(tǒng)中同步調整。其次，第一階段適應性調整后屬于各分部二級部署應用，已經不能有效支撐總分一體化運作要求。因此，借助本次分部職能調整，ERP系統(tǒng)、財務管控、員工報銷、關聯(lián)交易抵銷信息系統(tǒng)通過總部延伸，實現(xiàn)總分部集中部署應用成為了信息化有效支撐總分一體化運作，推進公司信息系統(tǒng)集中部署的最佳途徑。

關聯(lián)交易抵銷是大型企業(yè)集團財務集約化的內容之一，為全面提升公司會計信息質量，支撐集團報表按任意口徑、任意時點“一鍵式”生成，急需規(guī)范集團內部關聯(lián)交易業(yè)務，建立統(tǒng)一抵銷體系，支持內部關聯(lián)交易信息的實時交互和自動抵銷，實現(xiàn)公司內部合并抵銷業(yè)務的高效處理。通過關聯(lián)交易抵銷功能實現(xiàn)內部關聯(lián)單位雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證，并將抵消分錄時時傳遞至集團公司，既保證了內部關聯(lián)業(yè)務的準確一致性，同時也為公司財務“一本賬”打下堅實的基礎。

三、集團公司實現(xiàn)關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)應用的探索與實踐

為了進一步完善提升內部關聯(lián)交易的實時抵銷工作，將協(xié)同抵銷憑證與后續(xù)抵銷憑證傳到“一本賬”中，實現(xiàn)大型企業(yè)集團的一鍵式報表，關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)依據大型企業(yè)集團業(yè)務操作習慣和應用規(guī)范流程，建立集團公司內部關聯(lián)交易統(tǒng)一處理平臺，實現(xiàn)分部統(tǒng)一業(yè)務、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一應用功能的一體化企業(yè)資源管理系統(tǒng)，全面支撐總分部一體化運作。

以會計工作規(guī)范化為基礎，構建跨主體的會計一級集中核算體系，實現(xiàn)財務信息的高度集中和共享，全面提升會計工作的質量和效率。集中部署數(shù)據中心和財務體系，各級分、子公司數(shù)據集中在網省公司處理，網省公司數(shù)據同步集中到公司總部，實現(xiàn)會計信息全面集中；積極實施關聯(lián)業(yè)務協(xié)同處理，優(yōu)化集團報表編報方式，實現(xiàn)公司財務“一本賬”，保證公司系統(tǒng)財務信息的集中統(tǒng)一。以支撐財務集約化深化應用為核心，以“保證系統(tǒng)運行穩(wěn)定、注重系統(tǒng)建設實效、促進財務業(yè)務融合、增強財務整體管控”為總體目標，以“加強集團管控力度、提高財務工作效率、加強業(yè)務融合應用、提升財務管理水平、做好項目管理保障、加強總部財務應用”為工作重點，優(yōu)化各個財務系統(tǒng)現(xiàn)有功能，完善財務內部集成應用，加強財務信息系統(tǒng)與前端業(yè)務模塊的融合，完成財務管控標準流程的全面推廣實施工作和持續(xù)優(yōu)化，進一步提升信息系統(tǒng)對財務集約化管理的支撐力度，滿足新形勢下的財務管理要求。

1.項目應用現(xiàn)狀分析

集團屬于綜合型集團公司，財務組織體系龐大，產權關系復雜，集團內會計主體眾多。為滿足各級單位財務核算需求，在總部、各網省公司及直屬單位分別建設了獨立的會計主體，采用分散型會計核算政策，處理各會計主體的財務業(yè)務。由于各級單位財務應用及核算標準存在差異，特別是在處理集團內部關聯(lián)交易業(yè)務時，存在以下問題：

（1）交易雙方的賬務處理時間不一致，憑證同步記賬難度大，關聯(lián)憑證合并抵銷實時性差，影響集團抵銷業(yè)務的處理質量和效率；

（2）各級單位賬務處理規(guī)則不一致，科目體系及憑證維度不統(tǒng)一，造成關聯(lián)交易憑證信息存在差異，影響憑證合并抵銷處理；

（3）各級單位會計核算標準不統(tǒng)一，清對賬規(guī)程差異較大，不利于集團會計集中核算體系建設及合并抵銷處理；

（4）各級單位財務核算系統(tǒng)分散部署，各會計主體獨立記賬，無法實現(xiàn)跨會計主體關聯(lián)交易雙方憑證的協(xié)同處理及合并抵銷，不利于集團抵銷業(yè)務協(xié)同流程的規(guī)范建設；

（5）各級單位會計核算數(shù)據分散，數(shù)據質量標準不統(tǒng)一，影響集團會計核算數(shù)據共享及合并抵銷賬務報表編報；

（6）由于缺乏自動化關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，目前集團內部關聯(lián)交易采用手工記賬及合并抵銷，效率低，問題多。因此迫切需要建設統(tǒng)一、規(guī)范、高效、自動的關聯(lián)交易抵銷合并抵銷系統(tǒng)，滿足集團內部關聯(lián)交易處理的需求。

2.系統(tǒng)總體建設思路

通過關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)集中部署的實施，統(tǒng)一總分部的業(yè)務類型、業(yè)務流程、應用功能，有效的提高內部關聯(lián)業(yè)務雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證的效率，保證內部關聯(lián)業(yè)務的準確一致，進一步完善提升內部關聯(lián)交易的實時抵消工作，將協(xié)同抵消憑證與后續(xù)抵消憑證傳到“一本賬”中，優(yōu)化集團報表編報方式，保證公司系統(tǒng)財務信息的集中統(tǒng)一。為了實現(xiàn)內部關聯(lián)業(yè)務雙方同步處理、同步核對、同步生成會計憑證，保證內部關聯(lián)業(yè)務準確一致，提高會計信息質量，內部關聯(lián)業(yè)務需要做到以下內容：一是財務應用系統(tǒng)應當具有較強的適應性，滿足關聯(lián)交易信息跨會計主體及跨數(shù)據中心相互傳遞；二是相關數(shù)據調整應當實現(xiàn)聯(lián)動，保證雙方單位關聯(lián)數(shù)據的一致性。對于集團內部之間發(fā)生的關聯(lián)交易，在財務應用系統(tǒng)中統(tǒng)一設定關聯(lián)業(yè)務類型、關聯(lián)單位組合及業(yè)務協(xié)同規(guī)則。當關聯(lián)單位之間發(fā)生關聯(lián)交易時，由一方觸發(fā)，按照協(xié)同規(guī)則自動提交另一方審核，經對方確認后，同時生成會計憑證，實現(xiàn)交易雙方同步處理，交易信息準確一致。對于集團內部單位之間發(fā)生的關聯(lián)交易，由總部統(tǒng)一建立關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，設置業(yè)務協(xié)同規(guī)則（含爭議解決機制），實現(xiàn)跨數(shù)據中心的業(yè)務協(xié)同處理。當關聯(lián)單位之間發(fā)生關聯(lián)交易時，由一方單位發(fā)起關聯(lián)業(yè)務申請，經公司總部關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)流轉至對方單位審核確認后，雙方共同生成會計憑證。當雙方單位對交易事項存在爭議時，由總部協(xié)調解決，組織雙方按照相同的原則生成會計憑證。

3.系統(tǒng)解決方案

關聯(lián)交易抵銷的正常憑證與抵消憑證在系統(tǒng)中是通過模版的形式維護的。一個業(yè)務類型對應一個關聯(lián)交易抵銷憑證模板，每一個關聯(lián)交易抵銷憑證模板匹配一個抵消憑證模板。在定義關聯(lián)交易抵銷憑證模板時，首先定義模板編號和模板名稱，然后進行模版明細內容的配置。協(xié)同賬務模板旨在通過靈活配置，維護不同的關聯(lián)交易抵銷類型對應生成的憑證信息。而抵消賬務模板旨在通過靈活配置，維護關聯(lián)交易抵銷憑證對應的抵消憑證。記賬憑證維度則實現(xiàn)了具體科目的細分，使科目抵消更準確。關聯(lián)交易抵銷業(yè)務處理完成后生成發(fā)起方和確認方雙方的記賬憑證與雙方的抵消憑證。針對已經產生錯誤記賬信息的記賬憑證或抵消憑證，關聯(lián)交易抵銷可以進行賬務沖銷。

（1）關聯(lián)交易抵銷流程管理

按照集團內部關聯(lián)交易業(yè)務處理規(guī)程，統(tǒng)一定義完整、靈活的協(xié)同流程處理規(guī)范，通過統(tǒng)一的業(yè)務導航入口進行常規(guī)業(yè)務及沖銷業(yè)務的流程制證發(fā)起，嚴格按照標準業(yè)務流程體系推動協(xié)同交易流程在各環(huán)節(jié)的流轉，提供規(guī)范的通用工作清單入口，實現(xiàn)對協(xié)同交易流程的審批確認及最終的憑證過賬，對于協(xié)同交易流程處理過程，及時對業(yè)務用戶進行預警提醒并對超期待辦進行通報。同時考慮了三方協(xié)同交易流程應用的業(yè)務需求，實現(xiàn)三方參與的協(xié)同交易流程處理。

（2）關聯(lián)交易抵銷類型管理

集團內部關聯(lián)交易業(yè)務類型包括購售電及運行、存貨/工程物資購銷、內部提供服務、內部購建工程/資產、債權債務互抵、內部投資、內部財險、內部貸款、內部融資租賃等及其協(xié)同憑證沖銷。關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)建設完成后，應實現(xiàn)全業(yè)務類型覆蓋，并對大型企業(yè)集團總分部的關聯(lián)交易業(yè)務類型進行統(tǒng)一管理。業(yè)務類型管理適應對關聯(lián)交易全口徑業(yè)務，包括購售電及運行、存貨/工程物資購銷、內部提供服務、內部購建工程/資產、債權債務互抵、內部投資、內部財險、內部貸款、內部融資租賃、涉及后續(xù)業(yè)務抵銷等業(yè)務及其憑證沖銷的業(yè)務類型管理維護、業(yè)務上線管理、業(yè)務單據管理、預控開關配置等業(yè)務管理需求。

（3）無縫集成方案，推動財務業(yè)務流程互通融合

關聯(lián)交易抵銷以工作流消息的形式流轉。業(yè)務發(fā)起方將業(yè)務單據和憑證信息填寫完畢后，以工作流的形式流轉至下一處理人，如需審核，則發(fā)至審核崗，由審核崗發(fā)送至對方單位，否則直接發(fā)送至對方協(xié)同單位，對方單位專責收到協(xié)同信息后，與本單位業(yè)務部門提供的財務原始憑證信息進行核對，核對無誤后，填寫本單位憑證信息，如需審核，則發(fā)至審核崗，由審核崗審核后完成即可生成雙方會計憑證，并在雙方共同上級生成抵銷憑證。

4.顯著成效

遵循“SG186”整體設計原則，和一體化門戶、目錄可以很好的集成。關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)與財務管控系統(tǒng)和SAP套裝軟件系統(tǒng)以數(shù)據接口的形勢將業(yè)務系統(tǒng)相應數(shù)據傳遞到關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)，通過預置的業(yè)務交易規(guī)則對相應的業(yè)務數(shù)據進行處理抵銷等，然后，再通過第三方接口將協(xié)同交易雙方處理后的業(yè)務數(shù)據返寫于原對應的核算系統(tǒng)（財務管控、SAP系統(tǒng)）。原系統(tǒng)與關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)對業(yè)務數(shù)據的查詢彼此獨立。原系統(tǒng)（財務管控、SAP系統(tǒng)）對關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)返寫回的數(shù)據通過對應的功能節(jié)點進行查詢并且與關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據保持實時一致。關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)滿足“靈活配置、允許差異”的要求，對于大部分功能，可以進行靈活配置，以滿足各單位的個性化需求；對于不能通過配置實現(xiàn)的，允許這些差異的存在。系統(tǒng)采用“集中開發(fā)、統(tǒng)一部署”的方式，所有的功能盡量在典設組完成，包括ERP的接口，實施時原則上各單位不再進行二次開發(fā)。建立集團公司內部關聯(lián)交易統(tǒng)一處理平臺，實現(xiàn)交易預控、關聯(lián)交易抵銷的目的。根據一系列的規(guī)則和運算，自動生成涉及到協(xié)同的后續(xù)抵銷憑證。把協(xié)同產生的會計憑證、抵銷憑證以及后續(xù)抵銷憑證傳輸?shù)揭槐举~中。

通過總部集中部署的實施，規(guī)范與優(yōu)化人力資源、財務、物資、項目管理、設備管理的業(yè)務流程，加強總部一級管控的力度，促進了企業(yè)核心業(yè)務管理水平的提升。 通過總部分部集中部署的實施，可有效降低公司硬件投資，加強硬件投資的管理力度，避免重復投資浪費。同時，通過總部分部集中部署的實施，可提高公司硬件使用效率，提高投資效益，促進企業(yè)向集約高效方面發(fā)展。

四、結語

按照集團公司財務規(guī)范要求，進行詳細明確的業(yè)務差異分析，以統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標準、統(tǒng)一組織體系為集成，并初步制定設計方案和業(yè)務流程方案，由一方發(fā)起協(xié)同交易的詳細信息；另一方接受并進行確認，接收方確認通過之后，關聯(lián)交易抵銷系統(tǒng)生成交易雙方的協(xié)同記賬憑證并傳遞至相應的核算系統(tǒng)，最終生成協(xié)同抵銷憑證并傳遞至管控一本賬。

未來，大型企業(yè)集團將繼續(xù)深化關聯(lián)交易項目應用之路，鞏固前期建設成果的同時，不斷探尋新的應用模式，優(yōu)化配置現(xiàn)有資源，希望我們的實踐經驗和總結分析能夠推動財務集約化深化應用進程，使財務管理水平走向“標準化、信息化、可視化”。

參考文獻：

財務管控體系方案范文第4篇

關鍵詞：通信施工;成本控制;問題;措施

一、相關概念界定

（一）成本控制的概念

所謂成本控制，從嚴格意義上講是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，實現(xiàn)預期的成本限額。企業(yè)的成本控制是對企業(yè)生產經營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足并尋找可能降低成本的一切方法的過程。企業(yè)進行成本控制，并不是追求單純的成本降低，而是要從追求企業(yè)的經濟效益及盈利能力出發(fā)，達到成本效益最大化。

（二）施工企業(yè)成本控制應堅持的原則

簡單來說，施工企業(yè)的成本控制就是指在工程實施過程中，通過對各項費用的監(jiān)督、調節(jié)和指導，把費用的發(fā)生額控制在計劃成本范圍之內。施工企業(yè)成本控制中應該遵循以下原則:1.目標管理原則。廣義來說任何企業(yè)都應該遵循目標管理原則，也是施工企業(yè)成本控制的首要原則。切實可行的目標管理原則有助于施工企業(yè)做出細致的工作計劃，從而對各職能部門和施工隊做出詳細的安排，落實責任，當出現(xiàn)問題的時候能夠迅速的做出反映，將成本控制置于良性循環(huán)之中。2.全面控制的原則。成本控制應該貫穿于施工企業(yè)的全過程，全面有效的成本控制涉及各個組織和單位的業(yè)績，當然與員工的切身利益也是息息相關的。因此，我們應牢牢抓住每一個項目的成本控制，同時鼓勵大家的共同參與。3.節(jié)約的原則。良好的成本控制離不開資源的有效節(jié)約。企業(yè)在施工過程中應注意加強人力、財力、物力等各方面的節(jié)約。通過改進技術，不斷地提高生產效率，防止費用的鋪張浪費。以此確保企業(yè)成本目標的實現(xiàn)。

（三）施工企業(yè)加強成本控制的必要性

企業(yè)是一個追求利潤最大化的組織，從會計角度講，利潤取決于以下幾部分：利潤=收入-成本-費用可見，企業(yè)要實現(xiàn)利潤最大化，可以通過不斷擴大收入或者控制成本、降低費用來實現(xiàn)。因此，成本控制是企業(yè)目標實現(xiàn)的重要方面，是企業(yè)發(fā)展中面對的一個關鍵問題，只有控制好成本，才能獲得理想的利潤，從而在激烈的市場競爭中占據有利地位。在通信業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，通信施工企業(yè)已失去了原有的行業(yè)保護模式。能否在市場競爭中占據“份額”，關鍵在于強化通信施工企業(yè)的成本控制。結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用的環(huán)節(jié)，采取目標控制、責任分解、核算考核等措施，把成本控制落實到位。

二、當前我國通信施工企業(yè)成本控制方面存在的問題

（一）管理人員的成本控制意識淡薄

在項目實施過程中，往往是技術人員只負責技術的實施，工程人員只負責工程的進度，材料人員只負責材料的調配，從表面上看似乎做到了分工明確，但這卻不利于成本的有效控制。而且大多數(shù)的管理人員由于沒有意識到成本控制對利潤的影響，施工沒有訂立成本控制目標，在項目實施過程中也沒有尋找降低成本的措施，一味的趕工程，其結果往往導致資源的浪費。

（二）對于合同責任制缺少相應的認知

在施工員工和施工方的聯(lián)系中，合同對于雙方的責任有著明確的規(guī)定，但是，很多的施工企業(yè)對于合同中的責任缺乏必要的認知，致使獎懲機制很難實行，其中主要體現(xiàn)在以下幾點：施工材料沒有按照嚴格的要求進行管理，大多隨意擺放，施工材料的數(shù)量也沒有及時的清點，最終材料腐蝕變質，能夠使用的部分大大減少，造成了極大的資源浪費，擴大了施工成本。其次，材料的分發(fā)機制也存在相應的問題，不能做到及時的供應，很多施工人員在發(fā)現(xiàn)施工材料用光之后才去領取施工材料，這在很大程度上延長了施工周期，擴大了施工成本。最后，對施工設備的監(jiān)管工作不達標，許多施工人員沒有對施工設備進行及時的保養(yǎng)和維護，更有甚者在施工過程中根本不遵守施工規(guī)范，對施工設備造成極大的損傷，經常發(fā)生因為操作不當而使設備損壞的現(xiàn)象，既增加了施工設備成本，又延長了施工周期，導致施工成本極大地增加。

（三）缺乏施工過程成本控制

一是管理體制不完善。在施工企業(yè)的成本控制中，往往只考慮與項目相關的直接費用，而對與工程相關的管理等經營費用重視不夠，而這恰恰也是成本控制的關鍵。其次，大多數(shù)企業(yè)只是要求財務部門加強成本控制，殊不知沒有其他部門的配合根本做不到成本的有效控制。再次，現(xiàn)行的施工企業(yè)的責任成本制沒有真正的落實到位，可操作性比較差，往往存在成本降低但是沒有獎勵或者項目虧損但是沒有人負責的現(xiàn)象。二是沒有正確處理好工期、質量與成本之間的關系。企業(yè)通常比較重視工程的工期和質量，而對成本的控制卻沒有太多的建樹?？赡苤挥挟斕潛p嚴重的時候才想起成本控制的重要性。而且有的企業(yè)只是盲目的趕工期，而忽視對工程質量和成本的控制，等到竣工驗收時卻發(fā)現(xiàn)質量不合格，只能返工，由此造成嚴重的資源浪費。

（四）相應的成本控制手段比較落后

隨著時代的進步和發(fā)展，科學技術可謂是日新月異，越來越多的現(xiàn)代化技術可以運用在施工企業(yè)財務管理中的成本管控中，但是，現(xiàn)今的大多數(shù)施工企業(yè)缺少相應的成本控制手段，不能將現(xiàn)代化技術用于其中找出導致施工成本過高的根本原因，也就不能針對導致成本過高的原因而提出有效的解決方案。許多的施工企業(yè)在財務管理中的成本管控時將重心都局限于施工的開始階段至完工階段，忽略了施工前的市場調研階段、投競標階段所花費的人力物力。相較于國外現(xiàn)今的施工企業(yè)財務管理中的成本管控機制，我國大多數(shù)施工企業(yè)在進行財務管理中成本管制時主要負責單位具有較大的局限性，許多的財務管理工作是由任務管理部門和項目經理共同負責的，對其他部門的工作造成了一定程度的制約，不能將施工企業(yè)財務管理中的成本管控工作順利展開。另外，在進行施工企業(yè)財務管理中的成本管控工作時，不能做到動態(tài)交流的互動管理，致使成本控制工作和成本發(fā)生工作的同步進行比較困難，往往使得施工企業(yè)財務管理中的成本管控工作達不到預期效果。

三、通信施工企業(yè)加強成本控制的具體策略

（一）增強成本管控意識，建立有效的成本管理激勵機制

通信施工企業(yè)應積極建設成本管控文化，提高員工對市場競爭壓力的正確認知、增強危機感，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，確保全體員工共同參與成本管理，將成本管控理念有效運用在企業(yè)的生產經營中。此外，企業(yè)可積極采用激勵制度，將權責利進行有機結合，如果員工提出的方案有利于降低成本，可對其實施激勵制度，激發(fā)員工的工作積極性，使其積極參與到企業(yè)成本控制活動中。

（二）加強對合同責任的認知

通過上文我們可以獲知加強合同責任的認知對實施施工企業(yè)財務管理中的成本管控的作用，所以，在具體展開施工企業(yè)財務管理中的成本管控工作時，將施工項目根據其各自的特點劃分成為不同的階段，并針對不同的階段制定不同的責任制方案，將合同責任進行合理的分解，以便于后期對不同環(huán)節(jié)進行具體的責任考核。一般來說，一個施工項目的責任制可以根據成本控制來劃分為成本預算、成本核算、計劃編訂、成本分析和成本考核幾個環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中將責任具體化落實到每一個施工人員中，施工過程中一旦出現(xiàn)問題可以通過合同責任來確認事故負責人，對施工人員起到了很好的監(jiān)督和督促作用，使施工企業(yè)財務管理中的成本管控在有序、合理的環(huán)境中順利展開。

（三）加強施工全過程中的成本控制

施工企業(yè)應注重施工過程中所有環(huán)節(jié)的成本控制，只有這樣才能有效控制項目的總成本。首先，施工企業(yè)應制定成本控制的計劃，在施工項目開工前對進行項目施工的成本進行分析預測，并編制可行的成本控制計劃；在施工項目開工后，成本控制計劃的設計人員應定期檢查工程費用，在保證實現(xiàn)目的的前提下，嚴格控制預算。其次，施工企業(yè)應提高施工的組織水平?？茖W合理、切實可行的組織設計對于控制施工成本具有重要的作用，施工企業(yè)應該積極審查并優(yōu)化施工順序和施工方案，采取先進的節(jié)約成本的施工組織和工藝，做到均衡施工。再次，加強對合同的管理。合同的每一項條款都與施工成本息息相關，通過對合同的變更以及索賠來盡量彌補損失，降低施工成本。最后，要注意竣工結算環(huán)節(jié)的成本控制。

（四）健全制度，利用現(xiàn)代化技術加強成本管控

一是完善財務管理體系和財務監(jiān)管體系。因為我國大多數(shù)施工企業(yè)缺乏完善的財務管理體系和財務監(jiān)管體系，所以，在施工企業(yè)財務管理中的成本管控工作中，可以參考國內外成熟的施工企業(yè)的財務管理體系和財務監(jiān)管體系，結合自身的具體情況進行相應的改革，將企業(yè)自身的財務管理體系和財務監(jiān)管體系完善化，推動施工企業(yè)財務管理中的成本管控工作不斷向前發(fā)展。二是利用現(xiàn)代化技術提高施工企業(yè)財務管理中的成本管控。隨著科學技術的進步，越來越多的現(xiàn)代化技術可以用到施工企業(yè)財務管理中的成本管控工作中。在企業(yè)財務的信息采集過程中，可以利用互聯(lián)網信息交流平臺對成本信息進行動態(tài)控制，實現(xiàn)對成本信息的收集、整理、存檔等工作，不僅極大地提高了成本信息的處理效率，還大大保證了成本信息的準確性，方便后期其他與控制成本有關工作的順利展開，促使施工企業(yè)財務管理中的成本管控工作快速發(fā)展。

作者:孫菊波 單位:浙江浙天通信工程有限公司

參考文獻：

[1]江珊.淺析國有通信施工企業(yè)之成本管控[J].經營管理者，2015（35）：231

財務管控體系方案范文第5篇

關鍵詞：管理模式科學的管控體系管控體系的特點

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

為克服母子公司管控的管理失控、管理過度及管理放任自流種種弊端，建立一種既能適應體制要求，又能充分發(fā)揮母子公司管理體制活力的管控方式，筆者通過深入研究公司管理實際，參照房地產行業(yè)龍頭企業(yè)萬科、中海等全國性開發(fā)公司管控模式，從規(guī)避管理風險角度，建立子公司管理制度體系。

一、子公司管理模式簡介

房地產子公司管控體系的建立遵循合法合規(guī)、整體價值最大化，集分有度，激勵和約束相結合、風險控制和子公司為法人實體、利潤中心等原則。管控體系內容主要包括管控體系模型、管控措施、管控制度等三部分。

1．清晰定位，設計管控體系模型

圍繞建立子公司管理體系的原則，結合公司實際，將母公司定位于保障母公司作為投資者的“投資收益權、重大事項決策權、人事管理權”三項權利，強化對子公司的“戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、資產管理”四項管理，母公司對子公司實施“經濟運行監(jiān)控、經營績效監(jiān)控、風險監(jiān)控、審計監(jiān)控、效能監(jiān)察”五項監(jiān)控，為子公司提供“經營服務、資源服務、技術服務、信息服務、體系服務”五項服務。

子公司作為法人實體、利潤中心，定位于自主經營、自我發(fā)展、自我約束等。其中自主經營主要包括總額控制的人事薪酬管理、統(tǒng)一制度下的財務管理、營銷（招商、營運）管理、工程管理及供方管理；自我發(fā)展主要包括獨立核算、把控項目開發(fā)節(jié)奏、區(qū)域市場新增投資建議等，自我約束包括經濟責任考核、經濟運行監(jiān)控、質量安全管理與控制、目標成本控制及全面預算管理。

2．劃分權責，明確按業(yè)務性質分別實施管控

管控措施一方面給各種性質的子公司經理層充分放權，另一方面通過母子公司的權責劃分明確母公司管控范圍。

基礎管理：母公司制定子公司薪酬框架方案，對子公司實行工資總額控制，負責子公司中長期員工招聘、任用及解聘事宜。子公司按照母公司下發(fā)的薪酬框架方案實施工資分配并報母公司備案，負責短期員工招聘、任用、解聘事宜，和日常行政事務及績效考核工作。

工程建設：母公司負責金額在200萬以上工程招投標及50萬以上材料或設備招投標工作，子公司負責金額在200萬以下工程招投標及50萬以下材料或設備招投標工作。母公司負責子公司建設資金調撥、財務審計和結算審計工作，子公司負責工程施工過程管理、分部分項驗收及綜合驗收備案工作。

營銷：母公司負責待售項目商品房定價工作，子公司負責商品房現(xiàn)場銷售工作，并制定商品房銷售模式、營銷方案報母公司備案。

物業(yè)服務：子公司全權負責項目前期物業(yè)服務工作，項目開發(fā)后期可根據交付情況酌情組建物業(yè)公司。

3．制定制度，落實管控措施

管控制度主要落實相關管控原則，形成程序化、規(guī)范化的管控機制。一方面子公司在母公司管控體系的基礎上，逐步建立和完善系統(tǒng)的內部管理制度，工作規(guī)范和業(yè)務流程，報母公司備案。另一方面母公司各職能部門應依據子公司管理制度修訂相關管理制度，以施行對子公司的管理。

二、建立科學的管控體系，促進持續(xù)健康發(fā)展

(一)保障母公司的三項權利

根據現(xiàn)代企業(yè)制度相關規(guī)定，為確保的根本利益，防止子公司在與母公司目標不一致的情況下出現(xiàn)的母公司利益行為，母子公司管控體系中強化作為出資人依法享有的投資收益權、重大事項決策權和人事管理權。

1.投資收益權

投資收益權是母公司依法享有子公司盈余的權利，獲取投資利潤，是股東投資的主要目的。在投資收益權方面，確立母公司享有子公司利潤分配權等。

2.重大事項決策權

在母子公司管理體制下，要發(fā)揮母子公司的協(xié)同效應，子公司的發(fā)展必須統(tǒng)一在總體戰(zhàn)略下，整合企業(yè)資源，達到資源的優(yōu)化配置，同時降低子公司經營風險。在重大決策權方面，明確母公司對子公司重大事項擁有決策權，子公司負責重大事項（信息）的上報。

3.人事管理權

對人的管理是母公司最實質的管理子公司的權利。母公司并不直接參與子公司的具體經營管理，而是通過委派經理層（高管），進而獲得對子公司業(yè)務的控制權。

(二)強化四項管理

在管控體系中，戰(zhàn)略管理居首要地位，是母子公司管控的最高層次，人力資源管理、財務管理、資產管理是母子公司管控的重要支柱，緊密結合戰(zhàn)略管理以實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、資產管理構成了母子公司管控的四大核心管理。

(三)實施五項監(jiān)控

為促進子公司健康發(fā)展，對各類子公司運營過程和經營績效進行五個方面的重點監(jiān)控，主要包括：經濟運行監(jiān)控、經營績效監(jiān)控、審計監(jiān)控、風險監(jiān)控、效能監(jiān)察管理等。

(四)提供五項服務

管控體系中強調在母公司打造一支業(yè)務精湛、協(xié)調組織能力強的參謀隊伍和業(yè)務指導隊伍，為子公司的生產經營管理提供指導和服務，重點在經營服務、資源服務、技術服務、信息服務和體系服務。

三、管控體系的特點

1.量體裁衣、度身定做

在探索子公司管理模式過程中，先后對地產開發(fā)行業(yè)龍頭企業(yè)“中?！薄ⅰ氨＠钡裙具M行了管理調研，充分借鑒此類全國性大型開發(fā)公司的成功經驗，結合公司自身國有企業(yè)的特點，自行建立一套具有特色的管控體系。

2.體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度核心理念

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是產權制度，管控體系明確了作為出資人享有終極所有權，其核心是“三項權利”，即投資收益權、重大事項決策權、人事管理權，各子公司為法人實體，享有法人財產的占有、使用權。

3.體現(xiàn)子公司自我經營、自我發(fā)展、自我約束的原則

管控體系中對戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、資產管理等四項管理的決策權集中于母公司，以利于的整體協(xié)同作戰(zhàn)，對子公司具體的生產經營管理活動由子公司自主管理，母公司提供服務，以促進子公司自主經營、自我發(fā)展、自我約束能力的形成。