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工程管理績效考核內(nèi)容范文第1篇

關(guān)鍵詞：績效考核

一、績效考核的重要性

1.績效考核是薪資發(fā)放的依據(jù)

績效管理可以為員工工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、晉升與調(diào)配等方面提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，從而有效激勵(lì)員工。通過績效計(jì)劃的制定、績效考核和績效反饋等工作，持續(xù)地改進(jìn)和提高員工的個(gè)人績效和管理者的管理水平，才能實(shí)現(xiàn)公司整體績效的提升。通過績效管理將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到公司每個(gè)員工的工作中，才能達(dá)成員工個(gè)人的具體目標(biāo)，才能有助于達(dá)成公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績效考核有助于實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)

從整個(gè)組織的角度來看，管理者把組織的目標(biāo)向下分解給各個(gè)業(yè)務(wù)部門以及各個(gè)員工個(gè)體；在公司內(nèi)，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)向上匯成業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績效來支持公司的整體目標(biāo)。換言之，公司的目標(biāo)通過中層再到每個(gè)員工來實(shí)現(xiàn)，每個(gè)員工的績效是實(shí)現(xiàn)公司整體績效的基本元素。這就需要我們在層層分解目標(biāo)的過程中有效實(shí)施過程監(jiān)控與結(jié)果評(píng)估，了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，適時(shí)地進(jìn)行調(diào)控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團(tuán)隊(duì)或部門來實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。在實(shí)施過程中，每一個(gè)管理者應(yīng)該將組織目標(biāo)分解給員工，并且向員工說明對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這要求管理者監(jiān)控績效計(jì)劃的實(shí)施情況。

3.績效考核有助于提高員工主動(dòng)性

員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對(duì)他們會(huì)形成一種壓力?？冃Э己伺c管理對(duì)員工來說是必需的，基于員工對(duì)工作的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級(jí)需要。員工出于對(duì)自身安全和穩(wěn)定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評(píng)價(jià)如何，通過工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重，同時(shí)通過了解自己的績效了解自己的不足，不斷改進(jìn)工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己，增強(qiáng)自己的競爭力。如何將員工對(duì)績效管理的需要轉(zhuǎn)化為自覺的工作行為、對(duì)上級(jí)的支持與有效互動(dòng)，需要管理者溝通的技藝。

4.績效考核有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調(diào)動(dòng)程度直接影響公司的管理和運(yùn)營效率，而公司員工作用發(fā)揮如何，與公司對(duì)其科學(xué)公正的績效管理及恰當(dāng)?shù)募?lì)措施是分不開的。房地產(chǎn)行業(yè)因其特殊的政策引導(dǎo)性、資金主導(dǎo)性的特點(diǎn)，決定了行業(yè)內(nèi)公司相似的結(jié)構(gòu)和發(fā)展特點(diǎn)，因此，如何在眾多相似的房地產(chǎn)公司競爭中脫穎而出，在瞬息萬變的市場競爭中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產(chǎn)公司的人力資源建設(shè)對(duì)于房地產(chǎn)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對(duì)人力資源進(jìn)行必要的科學(xué)的管理和開發(fā)，將為公司提升整體實(shí)力。人力資源中的績效考核關(guān)系到公司的生存發(fā)展。

二、績效考核的內(nèi)容和方法

1.績效考核的內(nèi)容

工作成績：績效考核重點(diǎn)是對(duì)員工工作成績的評(píng)價(jià)，其出發(fā)點(diǎn)是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現(xiàn)出其對(duì)公司的價(jià)值，同時(shí)對(duì)工作績效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)方面的情況，員工的工作能力、工作態(tài)度最終都是要轉(zhuǎn)化成為工作績效，否則是沒有意義的。員工的工作績效，可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作有效性等方面去考核，并根據(jù)考核的結(jié)果明確其給公司帶來的價(jià)值，發(fā)現(xiàn)工作中的亮點(diǎn)，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經(jīng)驗(yàn)、技能等。由于不同的員工在生存環(huán)境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發(fā)展的崗位上。業(yè)績與能力是兩個(gè)不同的概念，業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。亨利?明茨伯格認(rèn)為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術(shù)技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣?？己藛T工的工作能力，就是考核員工在以往

的工作中是否發(fā)揮出相應(yīng)的能力，能力發(fā)揮得如何，是否達(dá)到其所在崗位的任職資格和

要求的能力條件。

工作態(tài)度：工作態(tài)度是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的心理傾向，對(duì)員工工作業(yè)績的影響很大。公司作為以向社會(huì)提品和服務(wù)來獲得收益，從而達(dá)到生存目的的個(gè)體，是不容許員工在工作中表現(xiàn)出不利于公司的工作態(tài)度的?；诖丝芍?，員工的工作態(tài)度與工作績效并不是呈現(xiàn)出必然的正向關(guān)系，工作能力只有通過好的工作態(tài)度，才能轉(zhuǎn)變成為工作績效。所以，在員工績效考核中，對(duì)工作態(tài)度的考核也十分重要。

2.績效考核方法

績效考核是每個(gè)公司必有的一項(xiàng)管理活動(dòng)，通過多年的理論研究和實(shí)踐摸索，績效考核的方法越來越多，且理論基礎(chǔ)越來越堅(jiān)實(shí)。目前常用的績效考核方法主要有：360度績效評(píng)估法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法等。

三、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核存在不足

神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于2010年4月，是由省建設(shè)廳批準(zhǔn)的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的民營公司，注冊資金2000萬元，主營房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營策劃、物業(yè)管理。公司設(shè)有策劃部、工程部、銷售部、財(cái)務(wù)部、辦公室?？偛吭O(shè)在神木縣。公司自成立以來，大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略職能。在短短幾年的時(shí)間里，以創(chuàng)造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學(xué)地產(chǎn)智慧，以科學(xué)人才體系和運(yùn)營機(jī)制，打造科學(xué)地產(chǎn)精品，鑄造“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)造型、服務(wù)型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

績效考核是一種管理手段，公司進(jìn)行績效考核的根本目的是提高組織和員工的工績效，激勵(lì)員工不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值，從而有效促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。因此，績效考核不是單純的為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)，而是要通過績效考核改善公司的整體運(yùn)營管理。但是公司的績效考核只是針對(duì)考核結(jié)果，忽略了公司運(yùn)行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對(duì)實(shí)施績效考核的目的認(rèn)識(shí)不到位。第二，公司管理人員對(duì)績效考核的目的把握不準(zhǔn)確。

2.考核內(nèi)容單一

第一，以上級(jí)考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級(jí)考核體現(xiàn)的是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)的滿意度，主觀意愿較強(qiáng)。同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)被考核人有全面、真實(shí)的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強(qiáng)員工的參與意識(shí)和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績效得到自我改善。公司的績效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面真實(shí)的判斷。

3.與員工的溝通反饋不夠

公司在績效評(píng)估中引入了面談反饋制度，但是要發(fā)揮這種有效溝通與激勵(lì)手段的效用，并非一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實(shí)踐中表現(xiàn)為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對(duì)雙向溝通造成嚴(yán)重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實(shí)際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭執(zhí)。

4.缺乏必要的培訓(xùn)

培訓(xùn)是績效評(píng)估取得成功的重要前提之一，培訓(xùn)應(yīng)該包括向評(píng)估者與參與評(píng)估的員工解釋績效評(píng)估的程序和制度、評(píng)估表各項(xiàng)要素的準(zhǔn)確含義，以及針對(duì)績效評(píng)估技巧、面談技巧等方面內(nèi)容對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)必須通過培訓(xùn)向員工公開，使員工熟悉并理解評(píng)估項(xiàng)目和內(nèi)容。這種游戲規(guī)則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因?yàn)橹挥挟?dāng)全體員工對(duì)績效評(píng)估的規(guī)則形成準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，基于這些規(guī)則的評(píng)估過程才會(huì)對(duì)員工具有說服力。

四、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化

1.考核對(duì)象

公司考核的對(duì)象應(yīng)該是公司全體員工?？己藢?duì)象為公司所屬各單位、機(jī)關(guān)各部門；考核責(zé)任人為被考核單位、部門負(fù)責(zé)人及各具體業(yè)務(wù)事項(xiàng)負(fù)責(zé)人。

2.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為三個(gè)部分：①對(duì)所屬各單位年度指標(biāo)完成情況的考核；②對(duì)機(jī)關(guān)各部門年度指標(biāo)完成情況的考核；③對(duì)個(gè)人工作績效完成情況的考核。（建立在對(duì)個(gè)人所在組織進(jìn)行指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上）。對(duì)所屬各部分的考核分為經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作五個(gè)方面。以經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書和工程管理目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，將所屬各單位年度各項(xiàng)工作目標(biāo)分為一級(jí)節(jié)點(diǎn)和二級(jí)節(jié)點(diǎn)。考核目標(biāo)詳見所屬各單位指標(biāo)設(shè)計(jì)。

對(duì)個(gè)人考核主要分為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

3.考核方法

對(duì)于智勝公司而言，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定中求發(fā)展，無論采用何種考評(píng)方法，都應(yīng)該采用偏重于激勵(lì)的薪酬制度，通過穩(wěn)定人才，培養(yǎng)人才，建立高效的人才隊(duì)伍來促進(jìn)公司的發(fā)展。所以績效考評(píng)體系不能過于復(fù)雜，同時(shí)要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結(jié)合公司自身的情況確定公司的關(guān)鍵考核指標(biāo)，確立考核工作的戰(zhàn)略性與公司變化的策略性。按級(jí)別、分部門，根據(jù)崗位進(jìn)行考核；將考核結(jié)果與項(xiàng)目的效益獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤。結(jié)合部門工作計(jì)劃和目標(biāo)，取員工自評(píng)、部門評(píng)定和考核小組審核相結(jié)合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標(biāo)管理責(zé)任書（目標(biāo)管理責(zé)任書另行簽訂）進(jìn)行考核。

4.考核時(shí)間

考核時(shí)間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會(huì)報(bào)送月度考核信息，考核工作委員會(huì)依據(jù)月工作例會(huì)及年度分解月度計(jì)劃對(duì)相關(guān)單位和部門進(jìn)行月度考核。年度考核：考核工作委員會(huì)依據(jù)既定年度指標(biāo)對(duì)各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結(jié)合節(jié)點(diǎn)、月度考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各單位經(jīng)營目標(biāo)、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作進(jìn)行集中考核；對(duì)各部門工作目標(biāo)進(jìn)行考核，并對(duì)工作作風(fēng)、工作效率進(jìn)行集中考評(píng)。

五、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化注意事項(xiàng)

1.重點(diǎn)考核業(yè)績

在改進(jìn)績效考核體系時(shí)，從源頭抓起，充分考慮到公司對(duì)員工的業(yè)績期望，公司的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以使其部門的工作目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，員工個(gè)人的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成一致。員工根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，力使公司自上而下目標(biāo)統(tǒng)一，方向一致。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)明晰

在績效考核體系中，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰明了，一方面考核者知道從哪些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，另一方面考核對(duì)象也可以確切地知道公司對(duì)他們的要求和期望。能力及態(tài)度等定性指標(biāo)相對(duì)于工作業(yè)績而言，具有抽象性和內(nèi)在性，難以進(jìn)行直觀的比較和衡量。雖然能力和態(tài)度難以直接衡量，但態(tài)度驅(qū)動(dòng)下的能力發(fā)揮所表現(xiàn)出來的行為是可以被觀察和評(píng)價(jià)的，可以轉(zhuǎn)化為能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，成為客觀評(píng)價(jià)員工能力態(tài)度指標(biāo)的關(guān)鍵。

3.考核的可操作性

績效考核方法應(yīng)能使考核人員易于掌握和實(shí)施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確?？冃Э己私Y(jié)果的公正公平的角度看，應(yīng)盡量對(duì)公司員工用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)。要想采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，則在選擇考核方法時(shí)就要選擇適應(yīng)性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績效考核方法的數(shù)量，降低操作復(fù)雜性，提高考核精度。

4.及時(shí)反饋考評(píng)

績效考核工作不能流于形式?？荚u(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者，否則就起不到考評(píng)的指導(dǎo)作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明和解釋，肯定被考評(píng)者的成績和進(jìn)步，同時(shí)說明不足之處，提供今后努力的指導(dǎo)建議。通過把考評(píng)后的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，對(duì)于好的方面要進(jìn)行肯定，并且要堅(jiān)持下來；對(duì)于不足之處，要提供改進(jìn)措施，并且進(jìn)行糾正和彌補(bǔ)。缺少反饋的考評(píng)沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]武均.企業(yè)有效實(shí)施績效管理的途徑[J].企業(yè)活力，2007.

工程管理績效考核內(nèi)容范文第2篇

一、集團(tuán)公司與各子公司之間人力資源管理的工作分工和權(quán)責(zé)劃分的規(guī)定與落實(shí)。其中，要重點(diǎn)抓好計(jì)劃、干部、招聘、薪酬、培訓(xùn)、勞動(dòng)、績效等七項(xiàng)管理。如干部管理，中層及以上干部的任免，經(jīng)子公司推薦，經(jīng)集團(tuán)公司人力資源部考核通過后。由子公司董事會(huì)和總經(jīng)理聘任。薪酬管理，集團(tuán)公司應(yīng)制定薪資和福利管理的基本制度，子公司可結(jié)合自身實(shí)際制定符合行業(yè)特點(diǎn)和特色的薪酬管理辦法和運(yùn)行體系．并報(bào)集團(tuán)公司審核、備案后具體組織實(shí)施，年度薪資調(diào)整方案、社保繳費(fèi)基數(shù)、公積金繳費(fèi)基數(shù)與比例均經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。社保與公積金自行辦理繳納手續(xù)?？冃Ч芾恚瘓F(tuán)公司應(yīng)制定員工績效管理基本制度，子公司制定相應(yīng)的體系和流程f報(bào)集團(tuán)公司備案)并組織實(shí)施，年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任計(jì)劃書由集團(tuán)公司與子公司簽訂并由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)績效考核與政策兌現(xiàn)。中層以上干部的年度考核，集團(tuán)公司人力資源部同時(shí)參加。

二、強(qiáng)化干部管理特別是二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、二級(jí)部門經(jīng)理以及相應(yīng)的儲(chǔ)備干部管理。進(jìn)一步完善干部考核制度，包括試用期考核、任期內(nèi)考核、年度考核。試用期考核合格的才能履行聘任手續(xù)，否則解聘；年度考核合格的兌現(xiàn)正常年薪，否則按規(guī)定減薪，連續(xù)兩年考核不合格的解聘；任期內(nèi)考核合格的根據(jù)工作需要和本人意向可以續(xù)聘，任期內(nèi)考核不合格的終止勞動(dòng)合同。干部考核的相關(guān)資料、考核結(jié)果須報(bào)集團(tuán)備案，進(jìn)入干部檔案。建立健全干部考核環(huán)節(jié)和體系，包括干部的培養(yǎng)、選拔、考核、聘用、調(diào)整的管理規(guī)定．干部任職期限與年齡的一般性規(guī)定，干部任職條件或資格的規(guī)定，干部解聘的規(guī)定，干部輪崗交流、AB角的規(guī)定，干部述職與民主考評(píng)的規(guī)定，干部個(gè)人重大事項(xiàng)報(bào)告制度等。與此同時(shí)，要改進(jìn)干部考核內(nèi)容和方式，健全干部監(jiān)督機(jī)制，并引入競爭機(jī)制和內(nèi)部人力資源市場機(jī)制．實(shí)行干部競爭上崗和雙向選擇制度，在有條件的子公司先行試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)不斷完善后再從面上逐步推開。

三、建立外埠子公司干部派駐制度。切實(shí)加強(qiáng)外埠子公司的管控工作。如制定系統(tǒng)的外派干部管理制度。明確外派干部必須在集團(tuán)公司工作滿3年以上．在公司擔(dān)任過中層以上職務(wù)．年齡一般不超過50歲，在人事行政、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、工程管理、材料采購、產(chǎn)品銷售等崗位有不少于5年的從業(yè)經(jīng)歷．有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，一定的溝通協(xié)調(diào)能力和管控能力，品質(zhì)修養(yǎng)好，善于團(tuán)結(jié)員工，一般任期3年。按季度、年度須向集團(tuán)人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、財(cái)務(wù)部分別書面匯報(bào)工作情況、存在問題以及建議等。制度中也要明確外派干部相應(yīng)的待遇，例如探親假、外派待遇、醫(yī)療費(fèi)處理等。為充分發(fā)揮外派干部的履行崗位職責(zé)和督察職能，必須切實(shí)加強(qiáng)外派干部的考核，加強(qiáng)對(duì)監(jiān)督者的監(jiān)督工作，外派干部不僅要參加子公司的干部考核工作．還要接受集團(tuán)人力資源部等部門的考核工作，要求每半年開展一次，并且年底進(jìn)行年度考核，外派干部應(yīng)在此之前完成工作述職報(bào)告，交集團(tuán)人力資源部?？己瞬缓细竦牧⒓凑{(diào)回作降職處理或解除勞動(dòng)合同，表現(xiàn)突出的及時(shí)給予提職或調(diào)整到更重要的崗位。人力資源部建立外派干部基本信息制度。制定花名冊、通訊錄、外派臺(tái)帳，經(jīng)常關(guān)心外派干部工作情況以及家庭情況。及時(shí)幫助外派干部解決后顧之憂。在干部的選拔使用方面，有外派經(jīng)歷且表現(xiàn)較好的干部。應(yīng)得到重用，至少同等優(yōu)先。

四、全面深入地開展“三定”(定編、定崗、定員)和人力資源預(yù)算工作。強(qiáng)化人力資源量化管理。集團(tuán)及各子公司都要在當(dāng)年的12月底之前編寫完成次年的“三定”方案并履行報(bào)批手續(xù)，次年的招聘計(jì)劃在此基礎(chǔ)上同步形成并報(bào)批。“三定”方案上報(bào)和執(zhí)行工作納入子公司主要領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作考核和子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核?！叭ā惫ぷ鞅仨殘?jiān)持平均先進(jìn)水平的原則和大部門制、大崗位制的工作要求，提倡系統(tǒng)操作和一人多崗．要因事設(shè)崗、因崗設(shè)人。原則上，沒有新項(xiàng)目、新任務(wù)、新業(yè)務(wù)的子公司．年度定員水平不高于上一年。與此同時(shí)．要加強(qiáng)人力資源預(yù)算管理：[作，主要內(nèi)容包括：工資總額計(jì)劃、培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃、招聘費(fèi)用計(jì)劃、補(bǔ)償金計(jì)劃、福利計(jì)劃(含五險(xiǎn)一金)的編制與報(bào)批工作(時(shí)間同上)，要分別按年、季、月列出，對(duì)超計(jì)劃使用的要嚴(yán)格履行報(bào)批程序。并參照“三定”管理的規(guī)定．對(duì)上報(bào)和執(zhí)行工作納人子公司主要領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作考核和子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核。

五、建立行之有效的績效考核制度。全面推進(jìn)績效管理工作。要形成集團(tuán)公司的員工績效管理制度、體系和流程，要把集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各子公司、部門、班組、崗位和個(gè)人。分層分類地設(shè)計(jì)考核周期、考核方法、考核內(nèi)容，使企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績與員工的績效形成利益共同體，構(gòu)筑戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系，各子公司要根據(jù)集團(tuán)公司的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身實(shí)際，制定和落實(shí)績效考核與管理辦法，報(bào)集團(tuán)公司人力資源審核備案。

工程管理績效考核內(nèi)容范文第3篇

【關(guān)鍵詞】民用建筑；土建；質(zhì)量管理；因素；問題；精細(xì)化管理

Abstract :The impact of civil civil engineering construction quality of the main factors is the human factor, the quality of the building materials, construction techniques, as well as natural factors can also affect the quality of the project. Due to the impact of these factors makes the civil engineering construction process many quality problems. Take meticulous management is an effective measure of the civil engineering construction quality management.Keywords: civil construction; civil; quality management; factors;; meticulous management

中圖分類號(hào)：TV544+.91文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

無論從哪個(gè)角度看，民用建筑工程整體施工過程中,質(zhì)量管理的都至關(guān)重要，其中土建質(zhì)量管理尤為關(guān)鍵。因此，確保整個(gè)民用建筑工程竣工驗(yàn)收達(dá)標(biāo)、質(zhì)量安全可靠，除了對(duì)整體項(xiàng)目的其他各個(gè)階段實(shí)施質(zhì)量控制外，關(guān)鍵要在土建施工過程中指導(dǎo)和控制影響質(zhì)量有關(guān)的所有工作項(xiàng)目，制定質(zhì)量管理方針和目標(biāo)，并協(xié)調(diào)施工的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)關(guān)系到土建工程項(xiàng)目質(zhì)量的各因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并排除諸多不利因素。影響民用建筑土建項(xiàng)目質(zhì)量的因素很多，采取措施管控好這些因素也就成了土建項(xiàng)目質(zhì)量保障的關(guān)鍵。

一、影響民用建筑土建工程質(zhì)量的因素

（一）人員的因素。人員因素是影響建筑工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，并占主導(dǎo)地位。因?yàn)榻ㄖこ虖臒o到有，一切施工過程全部由人策劃、設(shè)計(jì)、施工。無論是建筑企業(yè)的高層決策者、管理者還是基層普通員工，一旦決策或者操作失誤，都勢必對(duì)工程產(chǎn)生不同程度的影響，最終影響建筑工程的整體質(zhì)量。從質(zhì)量管理的角度講，管理必須由人來操作、執(zhí)行，也是由人來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的，人如失誤，質(zhì)量管理目標(biāo)便難以達(dá)到。就建筑土建工程施工而言，土建施工一般均具有勞動(dòng)密集的特性，投入勞動(dòng)力數(shù)量大，管理者難以對(duì)每個(gè)工程施工人員實(shí)現(xiàn)及時(shí)有效的控制，工程施工人員的疏忽也會(huì)對(duì)土建工程質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（二）建筑材料方面的因素。材料是土建工程施工的物質(zhì)條件，水泥、砂、石、砌塊、鋼材等建筑材料以及構(gòu)配件等工程材料的質(zhì)量是否達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),都會(huì)直接影響建筑土建工程的使用功能及安全,也會(huì)直接影響土建工程的質(zhì)量。而且土建工程施工投入的材料涉及的種類多，需求的數(shù)量大，工程施工部門對(duì)這些材料的生產(chǎn)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)難實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量控制，影響工程質(zhì)量。即使材料完全符合質(zhì)量要求，由于施工人員操作不當(dāng)也會(huì)影響工程質(zhì)量，如混凝土原料配合比以及攪拌拌和不當(dāng)?shù)?。更有甚者還出現(xiàn)偷工減料現(xiàn)象，極大地影響整個(gè)建筑的安全。

（三）施工工藝因素。施工工藝包括施工方案、組織方案和施工流程、施工技術(shù)以及施工過程中設(shè)備機(jī)械的使用。在建筑土建工程施工的過程中，施工流程即是先做什么后做什么是有次序或者程序的，次序顛倒對(duì)土建質(zhì)量影響很大。施工技術(shù)即是應(yīng)用方法和施工人員掌握技術(shù)的程度。方法選擇的適當(dāng)否，施工人員是否掌握技術(shù)對(duì)土建質(zhì)量的影響不可低估。施工人員對(duì)各類機(jī)械設(shè)備的具體操作規(guī)范不同，就會(huì)有不同的施工工藝和方法，施工操作是否正確，直接會(huì)對(duì)建筑土建工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（四）自然因素。主要是地質(zhì)條件、水文氣象對(duì)土建工程的影響。這種影響雖然帶有偶然性，但也不容忽視，如暴雨、洪澇、地震等。

二、建筑工程質(zhì)量管理存在的問題

（一）質(zhì)量管理制度執(zhí)行不力?，F(xiàn)在建筑企業(yè)都建立了比較完善的管理制度，也建立了相應(yīng)的質(zhì)量保證體系，但問題往往出現(xiàn)在執(zhí)行過程中，有些管理人員質(zhì)量管理意識(shí)淡薄，違反質(zhì)量管理規(guī)定的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，有的管理人員沒有掌握相應(yīng)的質(zhì)量管理方法，造成在建筑土建工程施工的各個(gè)環(huán)節(jié)都或多或少存在質(zhì)量管理問題。

（二）土建工程質(zhì)量管理存在薄弱環(huán)節(jié)。施工準(zhǔn)備階段存在人員管理、材料管理方面的不足和薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在，其一，人員管理方式粗放，施工人員缺乏必要的系統(tǒng)培訓(xùn)。還有一些管理人員土建工程管理經(jīng)驗(yàn)不足。其二，物資管理存在漏洞，有些建筑材料不符合工程施工的要求，材料進(jìn)場沒有進(jìn)行檢驗(yàn)或匆忙檢驗(yàn)，導(dǎo)致用不合格材料進(jìn)行施工。

（三）土建施工過程管理有待進(jìn)一步改善。土建施工特別是現(xiàn)場施工階段，是建筑土建項(xiàng)目施工管理工作中的關(guān)鍵。有些項(xiàng)目管理人員在每個(gè)分項(xiàng)工程施工前，未詳細(xì)進(jìn)行施工方案和施工工藝交底或者未正確合理安排工序和做好細(xì)部處理，對(duì)質(zhì)量保證措施交底不充分。在該階段還常出現(xiàn)管理不及時(shí)，監(jiān)督不到位，沒有做到全方位、全過程、全天候的質(zhì)量管理監(jiān)督。

三、民用建筑土建工程質(zhì)量管理的措施

管理是有方法的，管理也要使用管理方法。鑒于民用建筑土建工程施工過程具有相應(yīng)的流程，因此筆者建議實(shí)施精細(xì)化質(zhì)量管理。精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職，并且第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對(duì)當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理。通過制度和規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。

（一）建立精細(xì)化的土建工程質(zhì)量管理制度。

制度是質(zhì)量的保證，有了制度的約束，就可以糾正管理中許多不規(guī)定的行為，管理不力將受到制度的懲罰。

1、細(xì)化土建工程施工各環(huán)節(jié)的規(guī)章制度。這些制度必須全覆蓋，包括工程施工的整個(gè)過程。應(yīng)包括：工程管理人員規(guī)章制度，施工人員管理制度，土建工程開工準(zhǔn)備規(guī)章制度，前期資料管理制度，質(zhì)量監(jiān)督交底要點(diǎn)及質(zhì)量監(jiān)督工作方案，施工圖會(huì)審制度，技術(shù)交底制度。針對(duì)建筑材料方面制定核查制度、檢驗(yàn)制度，質(zhì)量驗(yàn)收制度。特別是水泥、砂、石、鋼材等不但要進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)，還要制定合格證管理制度，以保證建筑材料的質(zhì)量。施工過程管理十分關(guān)鍵，制度設(shè)計(jì)和制定更需詳細(xì)，如工程變更、洽商記錄制度，預(yù)檢、自檢、互檢、交接檢制度，工程質(zhì)量事故報(bào)告制度等等。

2、制度的條款細(xì)化。所制定的土建工程質(zhì)量管理制度，務(wù)必在內(nèi)容和條款上要細(xì)化，同時(shí)執(zhí)行的程序、環(huán)節(jié)也要細(xì)化，因?yàn)闆]有程序的優(yōu)化設(shè)計(jì)和環(huán)節(jié)的細(xì)化就談不上“控制”。程序管理就是在系統(tǒng)分析了土建工程施工的所有環(huán)節(jié)后，對(duì)土建工程施工的各項(xiàng)工作之間的相互銜接做出非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓施工人員不再不知所措。

（二）目標(biāo)任務(wù)和績效考核的精細(xì)化。

針對(duì)土建工程質(zhì)量管理存在薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)施土建工程施工質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制并且與績效考核掛鉤。

1、制定崗位質(zhì)量管理目標(biāo)職責(zé)說明書。根據(jù)土建工程實(shí)施目標(biāo)和規(guī)劃，將每一個(gè)目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃、指令等進(jìn)行分解，并制定《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》，使分解后的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)到人，促使施工人員各就各位、各司其職。

2、量化績效考核。緊密結(jié)合崗位質(zhì)量管理職責(zé)，細(xì)化各崗位的權(quán)責(zé)，制定出合理的、量化的考核指標(biāo)，使崗位職責(zé)與績效考評(píng)緊密聯(lián)系。把崗位績效指標(biāo)納入《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》，明確管理人員、施工人員績效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些，績效目標(biāo)值是多少，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重有多大，評(píng)價(jià)期有多長，對(duì)不能量化的指標(biāo)，則應(yīng)設(shè)計(jì)具有個(gè)性化的態(tài)度及能力指標(biāo)。

（三）建立績效考核管理，管理人員、施工人員各干各事

《崗位質(zhì)量管理職責(zé)說明與指導(dǎo)》是給每一位人員明確定位，明確績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，然而，這些都是靜態(tài)的，只是構(gòu)成績效管理的前提條件，考評(píng)的核心是“考什么”。因此需要考核各個(gè)崗位的工作計(jì)劃與目標(biāo)完成的質(zhì)量，即各有各的任務(wù)，各自干好各自的事。

1、建立質(zhì)量目標(biāo)監(jiān)控體系。通過周、月度、季度、半年度和年度的系列工程質(zhì)量檢查反饋和總結(jié)，使管理者和其他人員都能及時(shí)掌握與自己相關(guān)的工程質(zhì)量信息，并提前對(duì)下一步的工作做出調(diào)整和安排。通過質(zhì)量目標(biāo)系統(tǒng)，將由上至下的質(zhì)量管理與實(shí)施過程和由下至上的施工質(zhì)量反饋過程很好地結(jié)合在一起。

2、各考各評(píng)。確立了工程質(zhì)量考核內(nèi)容，管理人員、施工人員可以根據(jù)計(jì)劃和工作進(jìn)度，自我對(duì)比、自我考評(píng)。另外，對(duì)施工人員的考評(píng)，要做最大限度保證考評(píng)的客觀、公正、全面，強(qiáng)調(diào)參與、互動(dòng)、雙贏，重在績效改進(jìn)、提高工程施工質(zhì)量。考評(píng)結(jié)果應(yīng)各得其所，即將質(zhì)量考核結(jié)果與他們的獎(jiǎng)勵(lì)、任用掛鉤，做到各拿各錢，各得其所。

（四）實(shí)施動(dòng)態(tài)控制和進(jìn)行科學(xué)監(jiān)控。針對(duì)自然因素偶發(fā)可能對(duì)土建工程質(zhì)量的影響，尤其是水文、氣象等因素，具有極其不穩(wěn)定和偶發(fā)的特殊性質(zhì)，在施工前一定要了解土建工程的基本特點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)地質(zhì)、水文、氣象等信息收集，并做好應(yīng)急預(yù)案，采取積極有效的預(yù)防應(yīng)對(duì)措施，保證土建工程施工質(zhì)量。

四、結(jié)語

綜上所述，做好建筑工程的質(zhì)量管理關(guān)鍵在于技術(shù)控制，技術(shù)控制是建筑工程質(zhì)量的重要保證。堅(jiān)持“事前、事中、事后”的全過程質(zhì)量控制，事前質(zhì)量控制的主要內(nèi)容是對(duì)可能影響工程質(zhì)量的因素進(jìn)行分析、評(píng)估，并通過相應(yīng)的措施手段將隱患消滅在萌芽狀態(tài)。事中質(zhì)量控制的主要內(nèi)容是人員、材料以及機(jī)械的使用管理，此外還有施工過程的質(zhì)量控制。施工過程中的質(zhì)量控制是質(zhì)量管理中最重要的環(huán)節(jié)，相關(guān)人員應(yīng)該高度重視。事后質(zhì)量控制主要內(nèi)容包括隱蔽工程的質(zhì)量驗(yàn)收、對(duì)已完成部分復(fù)檢過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題采取切實(shí)有效的措施進(jìn)行解決，避免今后出現(xiàn)與之相類似的問題。

【參考文獻(xiàn)】

[1]吳興友.建筑施工項(xiàng)目開工前需要做好的準(zhǔn)備工作[J].管理學(xué)家，2010,(12).

工程管理績效考核內(nèi)容范文第4篇

關(guān)鍵詞：水利工程 管理體制 運(yùn)行機(jī)制 改革

1、概況

如果說水利工程建設(shè)是完成水利工程外形鑄造的話，那么優(yōu)良的管理體制與運(yùn)行機(jī)制則是水利工程內(nèi)在的靈魂。水利工程管理體制改革正是這樣一個(gè)為水利工程持續(xù)運(yùn)行注入靈魂與動(dòng)力的具有戰(zhàn)略意義的改革。它是水利行業(yè)的重大改革，也是社會(huì)改革的重要組成部分。管理機(jī)制改革是消除水利工程管理體制機(jī)制弊端，建立水利工程良性運(yùn)行機(jī)制，保障防洪安全、供水安全和生態(tài)安全的重要舉措。全面完成改革任務(wù)，實(shí)現(xiàn)水利工程良性運(yùn)行，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供可靠保障，是水利工作貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的重要體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)水利又好又快發(fā)展的必然要求。

天津市水務(wù)局按水利部要求首先對(duì)直屬水管單位進(jìn)行了改革，按分河系管理的思路將以前委托區(qū)縣管理的一級(jí)河道及海堤管理權(quán)收回，由新組建的五個(gè)河道（海堤）管理處直接管理，各區(qū)縣河道所組建養(yǎng)護(hù)公司，對(duì)一級(jí)河道進(jìn)行日常養(yǎng)護(hù)，實(shí)行合同管理。管理處人員由局屬其它水管單位分流人員組成，并相繼落實(shí)了“兩定”、“兩費(fèi)”。其中北大港水庫管理處分流的一部分人員及原河閘總所的一部分人員組成了大清河管理處，管理范圍為天津市南部地區(qū)的大清河系、子牙河系、漳衛(wèi)南運(yùn)河系的一級(jí)河道及蓄滯洪區(qū)的管理。

大清河管理處具體管轄范圍為：河道9條、堤防1條，水閘15座，蓄滯洪區(qū)5處。

2、運(yùn)行管理模式

改革前，一級(jí)河道的日常管理為各區(qū)縣河道管理所負(fù)責(zé)，主要職責(zé)為日常養(yǎng)護(hù)、專項(xiàng)維修（含應(yīng)急度汛）、涉河建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)督管理、水政執(zhí)法等工作，年終由市水務(wù)局對(duì)委托管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行考核。

具體運(yùn)作方式：日常養(yǎng)護(hù)工作由局根據(jù)河道堤防具體情況核定各區(qū)縣日常維護(hù)費(fèi)用，由河道所職工對(duì)堤防進(jìn)行日常養(yǎng)護(hù)，由原河閘總所撥付各區(qū)縣日常養(yǎng)護(hù)費(fèi)用。專項(xiàng)維修（含應(yīng)急度汛）工程由河道管理所報(bào)立項(xiàng)申請，待局批復(fù)后，河道所做為項(xiàng)目建設(shè)單位組織項(xiàng)目各階段的建設(shè)管理工作。

改革后，大清河管理處成立，處機(jī)關(guān)設(shè)工管科、水管科、水政科3個(gè)職能科室對(duì)工程管理、水政執(zhí)法、防汛及水資源及水環(huán)境進(jìn)行管理，基層設(shè)大清河管理所、南運(yùn)河管理所及獨(dú)流減河管理所3個(gè)管理所對(duì)所轄內(nèi)的河道、閘站進(jìn)行具體管理；河道堤防及部分水閘的日常養(yǎng)護(hù)由大清河管理處按局批復(fù)內(nèi)容與養(yǎng)護(hù)公司每年簽訂維修養(yǎng)護(hù)合同，按合同內(nèi)容進(jìn)行各項(xiàng)工程設(shè)施的日常管理及維修養(yǎng)護(hù)，每月將維修養(yǎng)護(hù)工程量上報(bào)大清河處審核，年底由大清河管理處驗(yàn)收合格后支付養(yǎng)護(hù)資金；專項(xiàng)維修項(xiàng)目由養(yǎng)護(hù)公司于前一年申報(bào)項(xiàng)目，由大清河管理處篩選后報(bào)局，局批復(fù)后該項(xiàng)目原則上由該養(yǎng)護(hù)公司承擔(dān)施工任務(wù)。

3、存在問題

一是工程設(shè)施的維修養(yǎng)護(hù)及日常管理。河道所和河道養(yǎng)護(hù)公司并未完全實(shí)現(xiàn)“管養(yǎng)分離”；河道處無權(quán)對(duì)各養(yǎng)護(hù)公司的任務(wù)進(jìn)行調(diào)整，雖然河道處每年對(duì)維修養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管及驗(yàn)收，但是日常維護(hù)養(yǎng)修項(xiàng)目屬于“分配包干”，并未引入競爭機(jī)制，無法調(diào)動(dòng)各養(yǎng)護(hù)公司的積極性，所以河道養(yǎng)護(hù)質(zhì)量、維修效果一般。二是專項(xiàng)維修（含應(yīng)急度汛）項(xiàng)目一般應(yīng)由工程所在地養(yǎng)護(hù)公司承擔(dān)，無法實(shí)行招投標(biāo)程序，降低了資金使用效率。三是水政執(zhí)法方面，處水政科無法指揮區(qū)縣水務(wù)（利）局水政科，工作關(guān)系不順暢。四是涉河建設(shè)項(xiàng)目，區(qū)縣河道所管理不到位。

4、改進(jìn)措施及建議

水利工程體制機(jī)制改革勢必給區(qū)縣河道所帶來收入的減少，人員的富余，處理不好將嚴(yán)重影響社會(huì)穩(wěn)定，因此在當(dāng)前過渡情況下存在一些問題是可以理解的，可以通過人員更替及時(shí)間的推移來逐步完善，目前可考慮采用以下方法。

一是由局核定維修養(yǎng)護(hù)經(jīng)費(fèi)，由河道處統(tǒng)籌使用，年底由局對(duì)當(dāng)年維修養(yǎng)護(hù)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收。二是專項(xiàng)維修項(xiàng)目實(shí)行招投標(biāo)，提高資金使用效率，同時(shí)也利于控制工程質(zhì)量。三是列支水政執(zhí)法的相關(guān)經(jīng)費(fèi)，調(diào)動(dòng)區(qū)縣水務(wù)（利）局水政科的的積極性，并對(duì)其工作進(jìn)行考核。四是制定合理的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)及明確的獎(jiǎng)罰措施。

（1）大力推進(jìn)內(nèi)部改革。完善勞動(dòng)人事制度改革，實(shí)行競爭上崗，推進(jìn)管養(yǎng)分離。妥善安置分流人員，落實(shí)社會(huì)保障政策。正確處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，

積極探索深層次改革問題。在推進(jìn)管養(yǎng)分離，深化內(nèi)部改革的同時(shí)，注意培育維修養(yǎng)護(hù)市場，引入競爭機(jī)制，積極探索公益性資產(chǎn)的有效管理方式，促進(jìn)水利工程管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化。

（2）一是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、落實(shí)責(zé)任。各級(jí)水利部門要高度重視水管體制改革工作，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)要狠抓落實(shí)，班子成員要齊抓共管，形成合力。要帶著責(zé)任、帶著感情抓改革，要積極向當(dāng)?shù)攸h委、政府及相關(guān)部門匯報(bào)，努力爭取得到各級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)的重視，發(fā)揮政府在改革中的主導(dǎo)作用，贏得相關(guān)部門的理解與支持，確保改革順利推進(jìn)。各地要建立健全水管體制改革責(zé)任制，落實(shí)各級(jí)政府、行政主管部門、水管單位的責(zé)任，把任務(wù)分解到人，把責(zé)任落實(shí)到人。要把改革的推進(jìn)情況納入責(zé)任單位和責(zé)任人的年度績效考核內(nèi)容。要建立改革責(zé)任追究制度，嚴(yán)格責(zé)任追究。

（3）三是妥善安置分流人員，積極落實(shí)社保政策。各地要努力開辟安置渠道，妥善安置分流人員。要積極探索落實(shí)社保政策的有效途徑，努力促成社保政策和措施的出臺(tái)和落實(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大社保政策的覆蓋面，解除水管職工的后顧之憂，在改革中保持和諧、穩(wěn)定。

參考文獻(xiàn)：

工程管理績效考核內(nèi)容范文第5篇

一、基層水管單位人力資源管理現(xiàn)狀

水管單位主要職責(zé)是管理好水利工程管理設(shè)施，最大限度地發(fā)揮好水利工程的防洪、發(fā)電、航運(yùn)、供水、生態(tài)等經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。水利工程依水而建，依山傍水，這就決定著基層水管單位一般地處偏遠(yuǎn)的地區(qū)，條件相對(duì)落后，與外界溝通交流的少，信息相對(duì)閉塞；水管單位性質(zhì)很少發(fā)生根本性改變；在人力資源方面，高素質(zhì)的人才留不住，現(xiàn)有人員流動(dòng)性不大，重復(fù)性的工作多，易造成員工不思進(jìn)取安于現(xiàn)狀的局面。與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和現(xiàn)代水利工程管理的需要相比，水管單位人力資源管理存在以下幾方面的問題。

1、人力資源管理理念落后。

傳統(tǒng)的人事管理突出表現(xiàn)在堅(jiān)持以事為中心，要求人去適應(yīng)事，體現(xiàn)個(gè)人意愿少，主觀意志多，這種管理理念不利于合理地開發(fā)和利用人力資源，限制了水管單位人力資源管理能力的提高和人才優(yōu)勢的發(fā)揮。

2、缺乏人力資源管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

一方面受外界的影響，人力資源管理戰(zhàn)略發(fā)展難以規(guī)劃；另一方面由于支配權(quán)有限，人力資源管理戰(zhàn)略發(fā)展即使規(guī)劃了也沒能實(shí)施。缺乏中長期人才引用、培養(yǎng)、選拔、晉升規(guī)劃，讓職工看不到前景，職工個(gè)人也很難規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)生涯，只能消極應(yīng)對(duì)。

3、激勵(lì)機(jī)制缺乏。

水管單位實(shí)行的是收支兩條線的財(cái)務(wù)管理體制，經(jīng)費(fèi)開支主要來源于部門預(yù)算，職工工資來源于財(cái)政統(tǒng)發(fā)，單位領(lǐng)導(dǎo)自由支配的資金少，獎(jiǎng)罰不分明，干多干少一樣。績效管理欠缺，目前基層水管單位都在嘗試開展勞動(dòng)競賽考核，但考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，沒有體現(xiàn)差異性，考核機(jī)制無法全面反映部門及職工的工作狀態(tài)和成效。

4、人力資源培訓(xùn)管理制度和培訓(xùn)體系還有待完善。

水管單位在培訓(xùn)工作安排上追求任務(wù)的多，追求效果的少；培訓(xùn)內(nèi)容缺乏前瞻性和實(shí)效性，對(duì)新知識(shí)新理念的培訓(xùn)安排少，與其本職工作的關(guān)聯(lián)性和針對(duì)性不強(qiáng)，忽視了職工長遠(yuǎn)發(fā)展；培訓(xùn)形式單一，主要依托內(nèi)部辦班，老師與學(xué)生的單純灌輸，缺乏互動(dòng)性。

5、崗位設(shè)置隨意性較大。

水管單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員和中層干部一般來說都有規(guī)定的職務(wù)要求，部門設(shè)置也有規(guī)定，但部門內(nèi)部的人員缺乏定崗定編，工作量分配不平衡，造成一些部門人滿為患，人浮于事；而另外一些技術(shù)要求高、相對(duì)累的工作部門人手不夠，難以應(yīng)對(duì)工作需要。

6、缺乏共同愿景，文化生活相對(duì)單調(diào)枯燥。

很多職工長期在三班倒工作崗位上，身心健康問題需要組織的重視。如果長期得不到組織的關(guān)懷，勢必會(huì)影響他們積極性的發(fā)揮。

二、基層水管單位人力資源管理改革措施

1、堅(jiān)持以人為本，樹立和落實(shí)人力資源是第一資源的理念。

水管單位的管理重點(diǎn)應(yīng)該從管理事務(wù)向管理人才轉(zhuǎn)變，并落實(shí)到單位決策和日常管理中。建立人力資源管理信息數(shù)據(jù)庫，注重激勵(lì)開發(fā)，盤活人力資源，在識(shí)人、選人、用人、育人、留人方面下功夫，發(fā)揮好人的主觀能動(dòng)性。在崗位調(diào)整時(shí)盡量做到雙向選擇，充分尊重個(gè)人的意愿，實(shí)現(xiàn)組織的需要與個(gè)人的意愿相結(jié)合，盡量滿足個(gè)人的需求，最大限度地發(fā)揮好個(gè)人特長，用人所長，做到人盡其才。

2、制定基層水管單位人力資源管理中長期發(fā)展規(guī)劃。

人力資源發(fā)展規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù)，它的總目標(biāo)是：合理配置人力資源，確保水管單位各個(gè)部門、各個(gè)工作崗位的員工都有合適的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)?；鶎铀軉挝蛔陨砹α坎粔?，最好是依托社會(huì)機(jī)構(gòu)邀請專業(yè)公司對(duì)單位人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評(píng)估、擬定中長期戰(zhàn)略管理規(guī)劃。人力資源管理規(guī)劃要突出長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，以創(chuàng)造價(jià)值為根本出發(fā)點(diǎn)，遵循有利于人才成長的規(guī)律，謀劃好人才成長方向，包括：人力資源管理總目標(biāo)、各崗位人員的配置、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理、實(shí)施步驟、預(yù)算安排等。管理規(guī)劃制定之后，要抓好宣傳與實(shí)施，同時(shí)還需要建立一整套相關(guān)制度，保障規(guī)劃的有效實(shí)施。讓職工了解規(guī)劃、支持規(guī)劃的實(shí)施，使職工能通過規(guī)劃看到單位的發(fā)展前景和個(gè)人的發(fā)展方向，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境，使職工工作起來更有目標(biāo)和動(dòng)力。

3、引入競爭機(jī)制，激發(fā)單位的活力。

人才競爭機(jī)制，就是鼓勵(lì)人才脫穎而出的內(nèi)在機(jī)制及其工作體系和運(yùn)行方式，引入競爭機(jī)制是激發(fā)人才工作潛力的需要。通過競爭機(jī)制的實(shí)施努力發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、使用人才?；鶎铀軉挝灰鉀Q前述存在的一些問題，一定要建立持之有效的競爭機(jī)制，堅(jiān)持以制度管人管事，克服主觀主義。一是要建立健全以競聘上崗為主的選人用人機(jī)制。按照競爭擇優(yōu)原則選拔人才，克服求全責(zé)備、論資排輩和“照顧人情”的思想，職務(wù)上由傳統(tǒng)的任命制向競聘制轉(zhuǎn)變，職稱上實(shí)行評(píng)聘分開按崗位需要擇優(yōu)聘用，由傳統(tǒng)的“能上不能下”的靜態(tài)考核機(jī)制向“能者上、平者讓、庸者下”的動(dòng)態(tài)考核機(jī)制轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)職工的責(zé)任意識(shí)和危機(jī)意識(shí)；二是要建立人才流動(dòng)機(jī)制。對(duì)一些重要崗位要進(jìn)行經(jīng)常性的輪崗，一方面提升職工的綜合能力，另一方面促進(jìn)不同崗位之間的溝通與交流，形成理解寬容的氛圍，同時(shí)爭取向上級(jí)單位輸送人才，形成人才流動(dòng)循環(huán)機(jī)制，對(duì)一些不合格的職工建立清理機(jī)制，解決“能進(jìn)不能出”的問題，優(yōu)化干部隊(duì)伍；三是建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的責(zé)任體系。賦予各層次的管理人員相應(yīng)的權(quán)利，如讓中層干部有相應(yīng)的自，在部門中形成威攝效力，加大管理的力度；四是要建立健全績效管理考評(píng)制度。要根據(jù)不同部門、不同層次的工作任務(wù)明確考核內(nèi)容，加大對(duì)考核工作的規(guī)范化建設(shè)，增加績效考核的可操作性，保證員工考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與公平性，并與組織的目標(biāo)一致，更為重要的是針對(duì)各類人才崗位差異，探索建立符合水管單位自身特點(diǎn)的薪酬管理分配制度。另外，在實(shí)施過程中要及時(shí)進(jìn)行績效工資和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，形成“爭先創(chuàng)優(yōu)”的良好氛圍。

4、完善教育培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)是職工繼續(xù)教育的需要，同時(shí)也是更新職工知識(shí)結(jié)構(gòu)增強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力和源泉。因此，水管單位要高度重視員工的教育培訓(xùn)，從內(nèi)容、形式、制度、經(jīng)費(fèi)保障等方面制定具有前瞻性的教育培訓(xùn)體系。一是要合理安排培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同工種不同崗位需求如特殊作業(yè)人員、水工、機(jī)電、后勤管理等設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性；加大堤防養(yǎng)護(hù)、白蟻防治、穿堤涵閘管理、水工安全監(jiān)測、水資源信息管理等操作技能的培訓(xùn)，要努力讓他們成為水利工程管理的行家里手。在確保崗位技能和專業(yè)技術(shù)需求培訓(xùn)內(nèi)容之外，還要注重員工職業(yè)道德的強(qiáng)化，如開設(shè)道德講堂，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)T工進(jìn)行品德教育，使其具備適應(yīng)水管單位發(fā)展的較高思想道德水平；二是要?jiǎng)?chuàng)新培訓(xùn)形式，克服一言堂滿堂灌。可通過舉辦沙龍、討論、講座、拓展、演講及請進(jìn)來走出來的形式進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工積極參加在職學(xué)習(xí)、院校培訓(xùn)、自學(xué)考試、函授、電大等多種形式學(xué)習(xí)培訓(xùn)，盡快提高自身文化水平和能力素質(zhì)。重要的培訓(xùn)要控制好人數(shù)，一對(duì)一地進(jìn)行交流，增強(qiáng)互動(dòng)效果；三要重視水管單位中高層管理人員的培訓(xùn)工作。有針對(duì)性地為管理人員制定培訓(xùn)項(xiàng)目，更新管理理念，提高駕馭復(fù)雜局面的能力，有效提高自身管理技能和素質(zhì)；四要加強(qiáng)培訓(xùn)管理制度建設(shè)，加強(qiáng)參訓(xùn)人員考勤管理，要求參訓(xùn)人員提交學(xué)習(xí)心得感想等，進(jìn)一步鞏固和保障培訓(xùn)效果。

5、實(shí)行定崗定編，明確職責(zé)定位，實(shí)行崗位管理。

水管單位人力資源管理需要由因人設(shè)崗向以崗用人轉(zhuǎn)變，避免人力資源配置過程中的無序性和不均衡性。要根據(jù)工作量、難度、部門職責(zé)等進(jìn)一步明確各部門內(nèi)部崗位職數(shù)及其崗位職責(zé)，因崗位需要嚴(yán)格配置人員，并明確崗位目標(biāo)管理職責(zé)。只有明確職責(zé)定位，實(shí)行崗位管理，優(yōu)化人力資源組合，才能最終克服人員過多或人手不夠的現(xiàn)象，切實(shí)提高水管單位人力資源管理水平與效力。

6、加強(qiáng)水管單位組織文化建設(shè)，增強(qiáng)職工的歸屬感和自豪感。

對(duì)人才來說，事業(yè)就是生命，事業(yè)就是感召力。每個(gè)人都希望在有限的職業(yè)生涯中能干點(diǎn)事，成就一番事業(yè)，但需要有組織的關(guān)懷和成長的環(huán)境。水管單位要著重加強(qiáng)組織文化建設(shè)，形成單位的核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和一整套的管理制度，鼓勵(lì)員工積極向上，營造寬松、和諧的氛圍和有利于人才健康成長的工作環(huán)境、生存環(huán)境，讓人才在輕松的環(huán)境中心情舒暢地成長。要豐富職工的業(yè)余文化生活，多開展一些有益于身心健康的文體活動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，要用先進(jìn)的文化思想武裝員工頭腦，激發(fā)起內(nèi)在的工作動(dòng)力；要圍繞職工最關(guān)心最直接最現(xiàn)實(shí)的問題；要重點(diǎn)關(guān)注三班倒和急難險(xiǎn)重工作崗位上的職工，及時(shí)化解矛盾，引導(dǎo)疏通，把職工的全部精力引導(dǎo)到水管單位中心工作上來；要把愛惜人才體現(xiàn)在具體行動(dòng)上，如在職工的生日之際，單位為其送上一份生日禮物，對(duì)一些生活有特殊困難的職工，單位的領(lǐng)導(dǎo)親問，對(duì)一些個(gè)人事業(yè)感覺不順的職工，組織部門主動(dòng)了解情況幫其解決，通過這些舉措，讓基層水管單位成為水利干部職工圓夢的地方，出彩的地方，增強(qiáng)職工的歸屬感和自豪感。

三、結(jié)語