前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)如何成本管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)如何成本管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；必要性；實施

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述在市場經(jīng)濟條件下，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中能否具有競爭力的重要因素，如果企業(yè)能比競爭對手提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的話，就能夠在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。具體地說，戰(zhàn)略成本管理就是將企業(yè)的成本管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面分析、控制與改善，從而獲得競爭優(yōu)勢的過程。與傳統(tǒng)成本管理比較，戰(zhàn)略成本管理具有以下三個方面的特點：一是長期性，它的目標是要獲取持久的競爭優(yōu)勢，以促使企業(yè)長期生存和發(fā)展；二是全局性，它要求企業(yè)從全局出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，制定成本管理措施和方法；三是競爭性，它將重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，從而幫助企業(yè)主動占領(lǐng)市場，取得競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的必要性

（一）增強企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性。我國企業(yè)大多數(shù)仍然采用傳統(tǒng)的成本管理方法，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是從成本管理目標上看，仍然停留在控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上；二是從成本管理范圍上看，仍然局限于降低生產(chǎn)活動的耗費，參加成本管理的人員一般限于財務(wù)部及下級核算人員；三是從成本管理方法和手段上看，其模式相對單一，僅僅圍繞事后核算作一些簡單的分析，且以手工操作為主。這種傳統(tǒng)成本管理模式降低了企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性，不能配合整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作的實施，導致企業(yè)的戰(zhàn)略成本上升，使企業(yè)在市場競爭中處于不利地位。

（二）有利于提高企業(yè)資源使用效益。近年來，隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多企業(yè)也得到了突飛猛進的發(fā)展，但是我國很多企業(yè)的快速發(fā)展是以搞投入和大量的資源耗費為基礎(chǔ)的，這對于企業(yè)和社會的可持續(xù)發(fā)展是相當不利的。隨著企業(yè)各種生產(chǎn)成本，如能源動力成本、勞動力成本的上升，企業(yè)必須采取措施提高資源使用效益，以更少的資源消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，這樣才能獲得長期的競爭優(yōu)勢。要達到這一目標，傳統(tǒng)的成本管理方法和手段是遠遠不夠的，只有采用戰(zhàn)略成本管理方法和手段，才能從根本上發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，并采取相應(yīng)的方法和措施，以提高資源的使用效益。

（三）有利于企業(yè)完善管理體系。隨著戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，企業(yè)建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，是企業(yè)完善管理體系的必然要求。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和管理方法的進步，傳統(tǒng)成本管理方法已經(jīng)在企業(yè)管理中表現(xiàn)出不適應(yīng)，戰(zhàn)略成本管理逐漸引起了管理者的重視，逐漸被引入了成本管理實踐中。而戰(zhàn)略成本管理越來越占據(jù)著重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把成本管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，有利于企業(yè)更加正確地進行成本預(yù)測和決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展以加強成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位。

三、企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的步驟

（一）戰(zhàn)略成本管理環(huán)境分析。環(huán)境分析是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的起點，企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中首先必須對戰(zhàn)略環(huán)境進行深入和系統(tǒng)的分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括以下幾個方面：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境，進而評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢、劣勢、機會以及威脅等內(nèi)容，以便決定企業(yè)作出相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，如是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。二是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進行價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析，其目的是了解企業(yè)在所處行業(yè)價值鏈的地位，包括對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈，對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，進而確定戰(zhàn)略成本管理的方向。

（二）戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃。經(jīng)過上一步驟對環(huán)境分析之后，企業(yè)明確了戰(zhàn)略成本管理的方向，下一步驟就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出某一價值鏈的活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上進一步確定戰(zhàn)略成本管理的目標體系，這些目標體系包括總目標和一系列具體目標，其中，總目標是全面的、長期的目標，而具體目標是在總目標的基礎(chǔ)進行一系列的分解，從而使之確定為具體的可執(zhí)行的目標。需要注意的是各目標之間必須要有一致性和層次性。只有明確了戰(zhàn)略成本管理的目標，企業(yè)才能進一步實施成本管理策略。

（三）戰(zhàn)略成本管理實施與控制。企業(yè)在做出了戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃之后，就要采取措施實施規(guī)劃好的戰(zhàn)略成本管理方案，包括配備相應(yīng)的經(jīng)濟資源、組織機構(gòu)以及實施程序，保證已經(jīng)規(guī)劃好的戰(zhàn)略成本方案能夠如期地在企業(yè)的管理過程中得到有效實施。當然，在戰(zhàn)略成本管理實施過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生一定程度的偏差，因此必須對戰(zhàn)略成本管理進行跟蹤控制，當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了企業(yè)的控制能力時，企業(yè)就需要調(diào)整戰(zhàn)略成本管理程序，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以適應(yīng)的新的變化了的管理環(huán)境。

企業(yè)如何成本管理范文第2篇

1引言

油田企業(yè)因其行業(yè)的特殊性，在我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的同時也實現(xiàn)了快速發(fā)展。現(xiàn)階段，我國油田企業(yè)對自身成本控制的重視程度還不夠，缺乏科學完整的成本管理模式。因此，必須從各個方面對成本控制進行研究，深化企業(yè)改革，提高我國油田企業(yè)的國際競爭力。

2油田企業(yè)成本內(nèi)涵及現(xiàn)行成本管理模式分析

油田企業(yè)生產(chǎn)成本主要是指油氣井生產(chǎn)操作耗材費用和維護油氣井及相關(guān)配套設(shè)備、設(shè)施所花費的各項費用[1]。大體可以分為以下幾個方面：①材料費。材料費主要是在油田企業(yè)采油過程中油井、集輸管線等生產(chǎn)設(shè)施直接消耗的材料。同時，日常生產(chǎn)管理過程中消耗的各種材料所產(chǎn)生的費用也包括其中。②燃料費。這是油田企業(yè)生產(chǎn)過程中最主要的成本消耗，在采油過程中直接消耗的各種燃料。③動力費。主要是油田企業(yè)采油過程中維持設(shè)備正常運行所需電力等的費用。④井下作業(yè)費。為確保油田企業(yè)的原油生產(chǎn)井和注入井的順利運行，需要對其進行壓裂、補孔、修井等日常井下檢查修理作業(yè)。⑤維護及修理費。是除去井下作業(yè)方面費用，針對油田企業(yè)地面相關(guān)設(shè)施設(shè)備進行維護和修理所消耗的費用，這是企業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)安全的重要保證。⑥工資及福利費。是針對直接從事管理、成產(chǎn)等方面人員的基本工資成本，除此之外還涉及獎金、津貼和補貼以及節(jié)假日福利費方面的人員成本。現(xiàn)階段，我國油田企業(yè)的主要管理模式大多是沿用傳統(tǒng)的預(yù)算管理法。這種管理模式要求油田企業(yè)按照縱向管理體系對管理進行劃分，設(shè)置管理機構(gòu)公司，劃分作業(yè)區(qū)[2]。最后，設(shè)置采油區(qū)和采油井站區(qū)。預(yù)算管理法主要是在公司、作業(yè)區(qū)及采油區(qū)建立相應(yīng)的預(yù)算管理委員機構(gòu)，對日常的生產(chǎn)生活的相關(guān)費用進行預(yù)算管理。預(yù)算管理模式大多采用增量預(yù)算編制法，在基期成本費用水平的基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)過程的成本進行控制，來實現(xiàn)對成本的預(yù)算管理。

3油田企業(yè)成本管理中的問題分析

3.1油田勘探開發(fā)與成本管理的矛盾日益突出

資源枯竭是全世界范圍內(nèi)油田企業(yè)需要面對的問題，油氣資源的勘測開發(fā)難度不斷增加是必然趨勢。同時，油氣資源因其耗竭性、不可再生性的特點，進一步提高了油田企業(yè)實際的開采難度。近年來，隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，油氣勘探開發(fā)技術(shù)也隨之快速發(fā)展[3]?？碧絽^(qū)域不斷擴大，所需應(yīng)對的地質(zhì)環(huán)境越來越復(fù)雜，油氣田的深度也不斷加深。雖然有相應(yīng)技術(shù)的保障，但油田企業(yè)油氣實際生產(chǎn)所需要的成本還在不斷增多。另一方面，到了油田開采的中后期，地質(zhì)元素更加不穩(wěn)定，很難確保原油產(chǎn)量的穩(wěn)定增長。這就加劇了開發(fā)生產(chǎn)與成本控制之間的矛盾，開發(fā)生產(chǎn)的難度增加對企業(yè)的經(jīng)濟效益造成了很大影響。

3.2成本控制的潛力逐漸減小

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，對于油田企業(yè)的要求也逐漸增加?，F(xiàn)有的沿用傳統(tǒng)的成本管理模式，難以滿足時展的需要。油田企業(yè)在采取計劃投資的同時，對成本進行雙向控制[4]。在實際的生產(chǎn)過程中，每年年初對投資指指標和成本指標進行設(shè)定，并對當年的建設(shè)計劃和平衡總量進行充分了解。但是，這種方式會導致當年的投資轉(zhuǎn)變成下一年的成本，如此一來成本的總量只會逐漸增多。另一方面，現(xiàn)階段的預(yù)算管理模式具有很大的局限性，只能對企業(yè)內(nèi)部的成本進行控制。因此，現(xiàn)階段油田的開發(fā)普遍進入高含水階段，成本管理控制所能起到的作用非常有限，成本控制的潛力也越來越小。

3.3成本控制市場調(diào)節(jié)作用難以充分發(fā)揮

近年來，無論是時展的需求還是深化企業(yè)改革的必然舉措，都對油田企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)[5]。在國際石油市場日益激烈的競爭壓力下，國內(nèi)油田企業(yè)必須加快自身的發(fā)展步伐，早日實現(xiàn)全方位、多層次的發(fā)展目標。現(xiàn)階段的管理模式對市場的調(diào)節(jié)作用逐漸減弱，整體的把控作用也難以發(fā)揮。油田企業(yè)管理的側(cè)重點集中在企業(yè)內(nèi)部調(diào)控上，忽略了對供應(yīng)商、承包商等外部因素的監(jiān)控。這就導致承包商的惡性競爭和以次充好的現(xiàn)象較多，進一步制約了油田企業(yè)的發(fā)展，成本控制的市場調(diào)節(jié)作用難以充分發(fā)揮。

4加強油田企業(yè)成本管理的策略分析

4.1改進成本管理模式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)與當今社會需求嚴重脫節(jié)。為提高應(yīng)對目前復(fù)雜的國際市場環(huán)境和生產(chǎn)形式的能力，油田企業(yè)必須深化自身企業(yè)內(nèi)部改革。從根本上解決預(yù)算管理模式與現(xiàn)有生產(chǎn)勘測成本之間日益突出的矛盾。因此，應(yīng)改變原有的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，加強對外部因素的管理，探索新型成本管理模式。承包經(jīng)營管理模式，是時展的產(chǎn)物，是在吸取傳統(tǒng)預(yù)算管理模式內(nèi)部管理優(yōu)點的基礎(chǔ)上，將外部因素承包商引入油田企業(yè)生產(chǎn)過程中的新型管理模式。構(gòu)建項目管理部門、基層實施單位、承包商三方面充分結(jié)合的管理體系，借此在最大程度上減小成本管理與石油生產(chǎn)勘測之間的矛盾。

4.2加強生產(chǎn)經(jīng)營信息與成本控制信息的結(jié)合

現(xiàn)階段，成本控制對于油田企業(yè)的影響越來越小，其發(fā)展?jié)摿σ呀?jīng)所剩無幾。因此，必須加強生產(chǎn)經(jīng)營信息與成本控制信息之間的聯(lián)系，抓住其中的平衡點。進一步拓寬成本信息和生產(chǎn)經(jīng)營信息的獲取渠道，以成本精細化控制為基礎(chǔ)，準確、真實地獲取成本信息，進而圍繞油田企業(yè)的實際生產(chǎn)，加強管理力度，做好預(yù)算以及財務(wù)申請方面的相關(guān)工作。確保成本控制信息和生產(chǎn)經(jīng)營信息的交流更加順利，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。同時，要用發(fā)展的眼光看待成本的投入，為企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

4.3明確承包各方的職責

傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的弊端十分明顯，將承包商引入油田企業(yè)生產(chǎn)管理中就顯得十分必要。但在實際的生產(chǎn)過程中，需要嚴格明確各方的職責，才能對成本實現(xiàn)較好的控制。承包經(jīng)營的主要內(nèi)容是控制成本費用，在進行承包項目時，首先要對項目的成本信息進行充分考慮。權(quán)衡自己經(jīng)營施工費用和承包商模式費用之間的利弊，確保自身經(jīng)營成本大于承包經(jīng)營費用，減少油田企業(yè)的經(jīng)濟投入。但是，要明確承包各方的責任，確保項目工程的質(zhì)量。注意經(jīng)濟效益的同時，更要確保承包商經(jīng)營的質(zhì)量水平。

5結(jié)論

油田企業(yè)是我國資源開發(fā)的重要組成部分，如何加強油田企業(yè)成本管理是現(xiàn)階段人們關(guān)注的重點。在此次研究中，對油田企業(yè)成本內(nèi)涵和成本管理模式進行分析，并針對成本管理中存在的問題提出改進成本管理模式、加強生產(chǎn)經(jīng)營信息與成本控制信息的結(jié)合和明確承包各方的職責的解決策略。望此次研究的內(nèi)容能對加強油田企業(yè)對成本管理的控制有所幫助，促進我國油田事業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展。

【參考文獻】

【1】宋巍.淺議強化油田企業(yè)成本控制的制約因素及對策建議[J].中國經(jīng)貿(mào)，2016，2(17):262-262.

【2】邵研.大慶油田企業(yè)成本控制存在的問題與解決對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2016，3(5):152-153.

【3】范永宏，賀潤學.淺談油田地面工程企業(yè)如何進行施工項目成本控制[J].商品與質(zhì)量，2015，2(8):22-26.

【4】贠磊，許玉健.油氣田企業(yè)基層單位成本管理中存在的問題及對策[J].西部財會，2017，3(7):162-162.

企業(yè)如何成本管理范文第3篇

關(guān)鍵字：施工企業(yè)；責任成本管理；預(yù)算編制

中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：

0引言

在建筑施工企業(yè)中采用責任成本管理的方法，有利于提高施工企業(yè)的競爭力和管理水平，為控制投入成本獲得最大利益提供基礎(chǔ)。責任和成本是建筑施工企業(yè)中兩個重要的因素，通過實行責任成本管理，將二者很好的結(jié)合起來，采用層層分解落實成本、動態(tài)控制的責任成本管理方法，使建筑施工企業(yè)獲得最大的利益。本文結(jié)合責任成本管理在我國建筑施工企業(yè)中實行的具體狀況，對其應(yīng)用進行了相關(guān)的分析。

1.建筑施工企業(yè)責任成本管理的主要內(nèi)容

1.1施工企業(yè)責任成本管理的五個環(huán)節(jié)

建筑施工企業(yè)責任成本管理分為以下五個環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)：關(guān)于企業(yè)構(gòu)成建筑品成本資源的開發(fā)管理，企業(yè)的無形資產(chǎn)能夠通過成本資源的開發(fā)總結(jié)積累起來，關(guān)系著企業(yè)和企業(yè)員工的生存和發(fā)展。具體的開發(fā)方式有以下幾種：（1）建立企業(yè)成本資源開發(fā)運做機制，（2）堅持對企業(yè)員工進行思想上、專業(yè)上的培訓，（3）編制具體的實施方案和開發(fā)方式。

第二環(huán)節(jié)：關(guān)于企業(yè)構(gòu)成建筑品成本資源的組合管理，施工企業(yè)建筑品企業(yè)成本資源組合管理的過程也是工程量清單計價形成的過程。在建筑施工企業(yè)中，如果市場工程量清單綜合單價大于工藝綜合成本，但是小于差額，則所得的利潤值便是施工企業(yè)在投標報價中可能獲得的；但是企業(yè)的利潤為零如果市場工程量清單綜合單價小于工藝綜合成本。

第三環(huán)節(jié)認證管理企業(yè)生產(chǎn)者成本市場經(jīng)濟，在建筑施工企業(yè)責任成本管理中，進行建筑品成本資源的開發(fā)管理、組合管理之后，形成了建筑品的“生產(chǎn)者成本”計價的投標報價，然后進入企業(yè)生產(chǎn)者成本市場經(jīng)濟認證管理的環(huán)節(jié)，在這個過程中要進行合同價款談判和評標。

第四環(huán)節(jié)：控制管理合同價款的計劃安排，在第三個環(huán)節(jié)進行之后，形成的合同價款是施工企業(yè)構(gòu)成工程施工項目成本管理的根據(jù)。只有依據(jù)合同工期進度安排進行施工，編制出經(jīng)發(fā)包方認同的合同價款的計劃安排，使合同雙方共同依據(jù)合同價款安排工作。

第五環(huán)節(jié)：考核確認施工企業(yè)實施責任成本，按著合同價款統(tǒng)籌計劃安排施工，對于工程施工項目中的每一項工程量清單竣工結(jié)果，都要經(jīng)過考核確認，從而得出實際成本與合同成本的成本率。施工企業(yè)責任成本管理是由以上五個環(huán)節(jié)構(gòu)成的，這五個環(huán)節(jié)通過各自的內(nèi)在關(guān)聯(lián)聯(lián)系到一起共同組成施工企業(yè)責任成本管理的循環(huán)體。

1.2公司作為責任成本管理的主體需要抓好的幾項工作

公司作為責任成本管理的主體需要抓好以下幾項工作：第一、為了有效運行責任成本管理，責任成本管理的控制主體要首先得到構(gòu)建。第二、項目責任目標得以保證，如果項目責任目標定得過低，可能出現(xiàn)項目發(fā)送管理的問題，使效益流失在基層，但是如果定的超過一般員工的能力，則不能調(diào)動員工的積極性，所以項目經(jīng)營責任目標的確定占有舉足輕重的作用。第三、合同管理要更加完善，減少不合理條款的出現(xiàn)，企業(yè)的合法權(quán)益得到維護，公司責任成本管理部門評審和管理合同，監(jiān)控合同的履行都能有效的避免經(jīng)濟糾紛的發(fā)生。第四、施工過程得以監(jiān)控，只有抓好施工生產(chǎn)過程中的成本控制工作，才能保證既定的目標得以實現(xiàn)，保證項目經(jīng)營部正常運行。針對合同的履行工作是項目過程控制中主要的內(nèi)容。第五、獎懲兌現(xiàn)得到落實，在施工企業(yè)完成工作，審計部門對已完工項目的審計報告出來之后，根據(jù)審計分析結(jié)果，要對責任目標及責任利潤的實現(xiàn)情況和項目生產(chǎn)經(jīng)營責任情況進行獎勵和懲罰。

1.3項目部作為責任成本管理的執(zhí)行主體需要抓好的幾項工作

項目部作為責任成本管理的執(zhí)行主體需要抓好以下幾項工作：第一是正確處理好施工過程中成本與安全質(zhì)量的聯(lián)系，只有正確處理好成本與安全質(zhì)量的關(guān)系，才能使項目的管理水平得到提高，項目經(jīng)營責任目標得以實現(xiàn)。第二是通過勞務(wù)管理的加強來減少經(jīng)濟矛盾，在施工過程中，要管好并關(guān)心勞務(wù)人員，在施工過程中的錯誤要及時發(fā)現(xiàn)并糾正，從而使施工成本最大程度的降低。第三是通過優(yōu)化施工方案，來降低工程成本，優(yōu)化選擇施工方案是降低工程成本的主要途徑。第四是認真搞好計劃、變更索賠工作，通過合理合法的方式做好變更索賠工作，也是增加項目收入的一個方法。第五是通過加強物資設(shè)備管理來控制大額成本支出，在責任成本管理中嚴格控制占工程成本大部分的材料費，加大在采、驗、管等環(huán)節(jié)的管理力度，以防物資丟失。

2. 建筑施工企業(yè)責任成本管理目前存在的問題

2.1責任預(yù)算編制不徹底

在責任成本管理中為了建立績效考核的標準，核定各責任中心的成本控制額度，就需要進行責任成本預(yù)算的編制。考核、評價責任成本管理效果都要依據(jù)責任成本預(yù)算，它是責任成本管理的的基礎(chǔ)條件，所以，必須要細化責任成本預(yù)算的編制。但是，對于目前的建筑施工企業(yè)，在編制責任成本預(yù)算時，大多過于粗略，許多比較重要的分部的成本預(yù)算的編制與控制沒有得到重視，這就要求在工作中明確工作人員的崗位職責和個人責任，使得具體負責人在面對責任時勇于擔當。

2.2對推行責任成本管理的認識不到位

在建筑施工企業(yè)的責任成本管理中，首先應(yīng)該使各級責任主體、各個責任人的責任得以明確。有些施工企業(yè)由于受傳統(tǒng)成本管理模式的影響，技術(shù)和工程質(zhì)量只由技術(shù)人員負責，生產(chǎn)和工程進度的責任只由施工管理人員承擔，其他部門也只是為了應(yīng)付檢查才設(shè)立的，這樣只會阻礙全面、有效地在建筑施工企業(yè)中實施責任成本管理。

2.3責任成本的控制手段和措施不得力

實現(xiàn)管理目的的關(guān)鍵部分和責任成本管理的核心環(huán)節(jié)是責任成本控制。在建筑施工企業(yè)的實際工作時，施工人員是以完成工程任務(wù)為主要任務(wù)，而忽略責任成本控制的指標，長此以往，會造成新的控制成本措施得不到應(yīng)用，不能將成本降到最低。

2.4責任成本考核體系和激勵體系不完整

在建筑施工企業(yè)的責任成本考核體系中，存在著業(yè)績考核與責任成本管理沒有可靠的結(jié)合起來，個人業(yè)績與責任成本目標脫鉤，沒有建立健全的激勵機制，沒有有效地調(diào)動員工工作的積極性；沒有明確考核指標，指標分解不夠細，不能很好地控制個人責任成本考核效果；與責任成本相一致的激勵機制沒有得到建立，獎懲措施也沒能有效的實施；沒有及時反饋和修正責任成本管理在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

3. 建筑施工企業(yè)加強責任成本管理的措施和辦法

3.1細化責任預(yù)算的編制工作

合理編制責任預(yù)算是通過控制責任成本，將責任中的責任范圍正確劃分出來，從而確保各項經(jīng)濟指標都處于控制范圍內(nèi)。在編制工程項目整體預(yù)算時，要充分細化各項責任預(yù)算指標，使具體的責任落實層層分解，具體落實到個人，這就要求責任預(yù)算的編制工作需要各級領(lǐng)導高度重視，并積極提高責任預(yù)算編制人員的工作能力和自身素質(zhì)，從而使責任預(yù)算的編制質(zhì)量得到提高。

3.2轉(zhuǎn)變觀念，落實責任成本管理理念

必須使建筑施工企業(yè)員工正確理解責任成本管理的重要性，從思想上和行動上做好責任成本管理工作，這是責任成本管理全面實施的前提。想要做好責任成本管理工作首先領(lǐng)導要轉(zhuǎn)變以往關(guān)于責任成本管理的思想，將以責任成本的指導思想落實到具體工作中；責任成本管理的知識需要施工企業(yè)各級員工認真學習，并在實際工作中貫徹實行；并要加大責任成本管理的宣傳，同時要對節(jié)約成本的先進典范進行大力表彰、宣傳。

3.3強化責任成本的控制手段和措施

建筑施工企業(yè)責任成本管理的最終效果與責任成本控制階段息息相關(guān)，責任成本指標能否實現(xiàn)也要依據(jù)責任成本控制的是否得當。在建筑施工企業(yè)中，將每個工作人員的積極性充分調(diào)動起來，增強個人對成本管理以及集體的責任感，把自己可控范圍內(nèi)成本消耗最大程度的降低當成自己義不容辭的責任。并且，還需要建立一些強制手段和措施，在表彰、鼓勵員工的同時，對一些不努力工作、不愿意承擔責任的員工予以懲罰，從而督促他們盡自己最大努力在責任預(yù)算數(shù)字之內(nèi)控制成本指標。

3.4完善責任成本管理的激勵和約束機制

健全的激勵約束機制是保證責任成本管理有效實施的重要措施，為促進責任成本管理的有效運行需要做到以下幾個方面：（1）實行責任追究和“編、管、督”三分離的制度；（2）通過對全體員工完成責任成本目標情況進行考察，建筑施工企業(yè)制定相應(yīng)的績效考核標準；（3）為了保證有效的實施責任成本管理，建立責任成本管理稽查制度；（4）對獎懲結(jié)果及時兌現(xiàn)。

4責任成本管理應(yīng)注意的問題

在建筑施工企業(yè)中實行責任成本管理，有以下幾個問題需要我們特別注意：（1）建立機制，為了落實責任成本管理的各項工作，使項目經(jīng)營在軌道上正常運行，建筑施工企業(yè)建立各種具有約束力和鞭策力的機制；（2）領(lǐng)導的推動作用，要想在建筑施工企業(yè)中搞好責任成本管理，離不開領(lǐng)導的權(quán)威、重視和模范帶頭作用；（3）員工的積極性，施工企業(yè)責任成本管理的執(zhí)行離不開廣大的員工隊伍，只有大力培養(yǎng)員工吃苦耐勞、不畏困難、技術(shù)專業(yè)、工作能力強，才能在建筑施工企業(yè)中更好的推行責任成本管理；（4）管理人才的培養(yǎng)，通過制定一個靈活的用人制，培養(yǎng)一批能干事、想干事、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的人走上管理崗位，才能有力的推動責任成本管理的發(fā)展。

5.結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭也日益激烈，要想在建筑市場中立于不敗之地，采用施工企業(yè)責任成本管理是一個行之有效的辦法。責任成本管理貫穿于施工企業(yè)項目的各個階段，在建筑施工企業(yè)中實施責任成本管理能夠使企業(yè)的管理水平得到提高，施工成本得到控制，最終以高質(zhì)量、短工期和低成本贏得施工企業(yè)快速、高效的發(fā)展。

參考文獻

[1] 張銀龍.市場經(jīng)濟條件下工程施工項目成本管理五個環(huán)節(jié)及運作方法[J].建筑會計，2005（4）．

[2] 趙殿君. 建筑施工企業(yè)責任成本管理[J]. 經(jīng)管空間，2011（6）,96.

[3] 王麗華. 淺談施工企業(yè)責任成本管理[J].財務(wù)與會計，42-45．

[4] 李志紅. 施工企業(yè)如何加強責任成本管理[J].財務(wù)探索，2006（8）,56-57．

企業(yè)如何成本管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞]物流成本；物流成本管理；策略

企業(yè)物流在當今競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業(yè)相比，我國企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的物流成本明顯偏高。據(jù)國際貨幣基金組織研究統(tǒng)計，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業(yè)物流成本占貨品總成本為30%，比西方發(fā)達國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)只占10%，因此，探討現(xiàn)代企業(yè)如何加強物流成本管理已迫在眉睫。

一、企業(yè)物流成本的構(gòu)成

目前，物流的權(quán)威定義來源于美國物流管理協(xié)會(1998)。該協(xié)會認為：物流是供應(yīng)鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務(wù)及相關(guān)信息從原產(chǎn)地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協(xié)會采用1997年日本《物流成本計算統(tǒng)一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業(yè)成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業(yè)成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別，它把降低物流成本與加速資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一起來。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。4.管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業(yè)成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。

二、企業(yè)物流成本管理存在的問題

一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業(yè)財務(wù)會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業(yè)所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。

二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業(yè)實際的物流成本。在通常的企業(yè)財務(wù)決算表中，所表示的物流費核算的是企業(yè)對外部運輸業(yè)者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流費用，相反，對于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費、設(shè)備折舊費、固定資產(chǎn)稅等各種費用則是與企業(yè)其他經(jīng)費統(tǒng)一計算，因而，從現(xiàn)代物流管理的角度看，企業(yè)難以從外部正確把握實際的企業(yè)物流成本。

三是對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，各企業(yè)通常是分散進行，也就是說，各企業(yè)根據(jù)自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產(chǎn)生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

五是不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關(guān)聯(lián)的角度看，物流成本中過量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標準服務(wù)所產(chǎn)生的成本是混在一起的，例如許多企業(yè)將銷售促進費都算在物流成本中。六是沒有從物流的“效益遞反”規(guī)律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業(yè)唯一的、基本的、共同的管理數(shù)據(jù)。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關(guān)系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關(guān)聯(lián)的。此外，對物流成本的乘數(shù)效應(yīng)不了解，沒有充分應(yīng)用該效應(yīng)來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數(shù)效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產(chǎn)生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數(shù)效應(yīng)，但是企業(yè)在物流成本管理上表現(xiàn)出來的卻往往忽視了這種乘數(shù)效應(yīng)，以至于對物流成本的控制不力，不能體現(xiàn)出物流成本削減所帶來的巨大的乘數(shù)效益。

三、企業(yè)物流成本管理改進策略

1.創(chuàng)新物流成本管理機制

第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權(quán)利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經(jīng)濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質(zhì)獎勵。政府可以在職稱評定、職務(wù)晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。

第二，實施TCM戰(zhàn)略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(TotalCostManagement)戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業(yè)整體目標之中;TCM突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，綜合利用系統(tǒng)觀點、現(xiàn)代管理技術(shù)和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現(xiàn)象。為此，企業(yè)應(yīng)加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應(yīng)加強對成本管理的領(lǐng)導，確立物流成本管理的應(yīng)有地位，組建權(quán)威的管理機構(gòu)，全面負責和協(xié)調(diào)物流管理工作，研究和規(guī)劃物流成本管理的遠景任務(wù)和目標。

第三，構(gòu)筑有效的物資采購成本控制體系。應(yīng)設(shè)法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應(yīng)鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術(shù)，按照物項采購價值實施ABC技術(shù)分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結(jié)合起來。物資采購應(yīng)通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本)，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業(yè)應(yīng)建立科學的供應(yīng)商調(diào)查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。

第四，系統(tǒng)分析綜合控制，實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化。現(xiàn)代物流成本控制不僅要強調(diào)局部控制，更應(yīng)重視系統(tǒng)化的綜合控制。企業(yè)應(yīng)按照現(xiàn)代物流的系統(tǒng)理念，從總成本的角度出發(fā)，分析研究物流各環(huán)節(jié)的成本控制，整合各項物流業(yè)務(wù)，追求整個物流系統(tǒng)的效率化。可以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯(lián)盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實施TPL戰(zhàn)略，將部分或全部物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流機構(gòu)，利用TPL專業(yè)優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)和增值服務(wù)有效節(jié)約物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應(yīng)鏈管理不斷得到發(fā)展，應(yīng)考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個過程的整合優(yōu)化，協(xié)調(diào)企業(yè)與供貨商、運輸商、客戶之間的關(guān)系，實現(xiàn)信息共享、技術(shù)擴散、資源優(yōu)化配置，以一體化的供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產(chǎn)銷聯(lián)盟，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系，從而能及時應(yīng)對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產(chǎn)銷聯(lián)盟已成為供應(yīng)鏈管理的典范。

第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預(yù)測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結(jié)合其他技術(shù)、經(jīng)濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優(yōu)化管理。

物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，對其進行縱向優(yōu)化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術(shù)手段包括作業(yè)成本管理法、數(shù)理分析方法等。通過引入計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據(jù)計算機管理信息系統(tǒng)提供的功能，收集并匯總各機構(gòu)訂貨的商品名稱、訂貨數(shù)量，根據(jù)供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期限、供貨商的信譽等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據(jù)網(wǎng)絡(luò)中心轉(zhuǎn)來的相關(guān)信息及時安排出貨，如此便能實現(xiàn)系統(tǒng)最大效率。

2.構(gòu)建物流成本管理制度

對物流成本在一定程度上的準確把握有助于改善企業(yè)物流管理。傳統(tǒng)會計實踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準確的物流總成本信息，不利于企業(yè)物流成本管理。物流責任會計就是根據(jù)不同級別的物流管理人員和管理部門應(yīng)負的責任，收集、匯總及報告其有關(guān)資料的一種會計制度。它能將成本核算與責任實體控制有機地結(jié)合起來，以“誰受益，誰承擔”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責任中心。所謂物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔規(guī)定責任并具有相應(yīng)權(quán)利的內(nèi)部物流單位。合理劃分好責任中心后，然后再以它們?yōu)閷ο?，搜集和報告其計劃?shù)據(jù)和執(zhí)行過程中的實際數(shù)據(jù)，對此進行控制、分析和評價，促使物流計劃和控制不斷相互起作用?；緝?nèi)容包括：第一、事前編制責任預(yù)算或責任成本預(yù)算;第二、事中進行日?？刂坪秃怂?第三、事后進行業(yè)績考核。通過各個責任層次對內(nèi)部物流活動進行監(jiān)督控制，并將物流活動組成一個有機整體，使各部門和環(huán)節(jié)為實現(xiàn)物流系統(tǒng)總目標擔負各自責任，并通過各物流責任中心信息反饋，使物流系統(tǒng)決策部門隨時掌握情況，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統(tǒng)效益。

3.多方聯(lián)動降低物流成本

(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動和物流設(shè)施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質(zhì)量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據(jù)實際物流流程來設(shè)計規(guī)劃，不能單純地強調(diào)某一個環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本，而是要從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮。正因為如此，設(shè)計一個合理的物流運營方案，絕非開幾次會議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調(diào)查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術(shù)等各個領(lǐng)域的知識。

(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節(jié)省物流成本。海爾公司提出“零運營資本”就是靠加快采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流的速度來縮短整個物流周期，提高資金的利用率，從而達到零運營成本。美國生產(chǎn)企業(yè)的物流速度平均每年16～18次，而我國企業(yè)還不到2次，也就是說，生產(chǎn)同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍。可見，通過提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊涵著一個亟待開采的金礦。

(3)通過優(yōu)化流通全過程降低物流成本。對于一個企業(yè)來講，控制物流成本不單單是本企業(yè)的事，或僅僅追求本企業(yè)物流的效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到送達最終用戶的整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化，即物流設(shè)施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業(yè)中的便民店、折扣店的迅猛發(fā)展，客觀上要求廠商必須適應(yīng)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流效益。

(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當今企業(yè)之間價格競爭的激化，ECR等新型供應(yīng)鏈管理體制不斷得到發(fā)展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉(zhuǎn)時間，真正做到快速、及時、準確、高效的管理。要實現(xiàn)上述目標，僅僅本企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)(如上游配套件供應(yīng)商等)以及客戶、運輸業(yè)者(第三方物流供應(yīng)商)之間的關(guān)系，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈活動的效率化。

(5)通過優(yōu)化物流服務(wù)，降低物流成本。提高對客戶的物流服務(wù)水平是企業(yè)確保長期收益的最重要手段。從某種意義上來講，提高客戶服務(wù)水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務(wù)不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現(xiàn)。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務(wù)質(zhì)量，又防止出現(xiàn)過剩的物流服務(wù)，企業(yè)應(yīng)當在考慮客戶產(chǎn)業(yè)特征和商品特性的基礎(chǔ)上，與客戶充分協(xié)調(diào)，探討有關(guān)物流配送的組合、降低物流成本等問題，如果能夠?qū)崿F(xiàn)1周2-3次的配送，可以商討將由此而產(chǎn)生的收益與客戶分享，從而相互促進，在提高物流服務(wù)質(zhì)量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。

企業(yè)如何成本管理范文第5篇

關(guān)鍵詞:施工企業(yè);成本管理;科學理財觀

作者簡介:曾江濤(1974-),男,湖北天門人,中國化學工程第十六建設(shè)公司會計師,研究方向:企業(yè)管理。

中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:1672-3309(2009)10-0056-04

近年來,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和加入WTO,我國施工企業(yè)將逐步與國際接軌。特別是由于現(xiàn)階段市場機制不夠完善,招投標價格偏低,致使施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑,嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展,這樣就迫使施工企業(yè)必須樹立科學的理財觀,不斷加強成本管理,形成核心競爭力,以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營。

一、 施工企業(yè)成本管理的相關(guān)理論及方法

科學理財觀,既是一個具有中國特色的財務(wù)理論范疇,也是一個不斷豐富和拓展的經(jīng)濟、社會、環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的財務(wù)系統(tǒng)價值觀。企業(yè)科學理財觀既是財務(wù)理論結(jié)構(gòu)的基本組成要素,也是企業(yè)財務(wù)管理實務(wù)的價值取向和行為規(guī)范?？茖W理財觀是適應(yīng)企業(yè)財務(wù)環(huán)境變化而與時俱進的一種科學的財務(wù)思維定勢、理念和行為規(guī)范,它決定財務(wù)目標的價值取向,規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為,影響和制約其他財務(wù)理論結(jié)構(gòu)要素的功效。

(一)施工企業(yè)成本管理相關(guān)理論

1、施工項目成本理論

施工項目成本是指施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象,在施工過程中耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣形式。施工項目成本具體包括所消耗的材料、人工、機械及各級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。施工項目成本是施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本,一般以項目為單位工程作為成本核算對象。

2、施工成本管理方法

(1)目標成本管理法。通過制定終極目標而進行控制的各種成本管理方法,它是目標管理的原則、方法在成本管理中的應(yīng)用。其以目標成本為依據(jù),進行事前預(yù)測,通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程實行全面管理,以期達到實現(xiàn)企業(yè)效益目標的一種綜合科學管理方法。

(2)定額管理法。通過制定定額,并以定額為依據(jù),制約企業(yè)的財務(wù)成本活動,監(jiān)督和調(diào)節(jié)實際定額之間的差異,分析產(chǎn)生差異的原因,及時矯正偏差的方法。

(3)預(yù)算管理法。是指通過編制預(yù)算來確定計劃期的控制目標,并規(guī)定為達到預(yù)算指標而需要通過的途徑和采取的步驟和措施。

(4)內(nèi)部管理法。是指企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進行,保護資產(chǎn)的安全和完整,防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊行為,而制訂和實施的政策與程序。

(5)價值工程管理法。價值工程,又稱價值分析,是一門與經(jīng)濟相結(jié)合的現(xiàn)代管理科學?？陀^存在通過對產(chǎn)品的功能分析,研究如何以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。價值工程管理法的核心是對產(chǎn)品或作業(yè)功能的分析,即項目設(shè)計時,在對產(chǎn)品或作業(yè)進行結(jié)構(gòu)分析的同時,還要對產(chǎn)品或作業(yè)的功能進行分析,從而確定必要功能和實現(xiàn)必要功能的最低成本方案(工程概算);在項目施工時,對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進行分析的同時,還要對項目施工方案及功能進行分解,以確定實現(xiàn)施工方案及其功能的最低成本計劃(施工預(yù)算)。

二、 施工企業(yè)成本管理的問題及分析

(一)企業(yè)的管理者在成本管理認識上存在誤區(qū),成本管理理念滯后

很多施工企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是會計人員、財務(wù)部門管的事情,簡單地將項目成本管理的責任歸于財務(wù)人員,其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質(zhì)量,采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然也會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)的弊病。一些施工企業(yè)在施工項目建設(shè)前,不編制項目的成本計劃,不重視組織設(shè)計中降低成本的措施,主管一般只關(guān)心利潤卻對成本的開支狀況很少過問,很多成本方面的管理靠經(jīng)驗,個人說了算,缺乏健全的規(guī)章制度,從而導致成本管理失控,以致出現(xiàn)了損失時找不出問題的關(guān)鍵所在,更提不出應(yīng)對的措施。

(二)企業(yè)的部分管理者合同觀念淡薄,法律意識不強

具體表現(xiàn)為部分管理者不去認真地研究分析合同及與合同有關(guān)的所有文件(如招標文件、報價單、圖紙答疑會議紀要以及工程施工過程中的所有會議紀要、工程變更簽證等),這些均是企業(yè)管理者進行成本控制和管理的第一手資料。研究這些,就能夠為企業(yè)的諸多成本支出找到原因,也能夠從建設(shè)單位將應(yīng)該得到的利益爭回。只有嚴格按照合同的約定進行施工和管理,才能夠?qū)⑼瓿闪撕贤s定之外的工程量進行鑒證,只有將變化的工程量進行鑒證才能夠從法律上保護施工企業(yè)的合法權(quán)益。

(三)成本管理的外部環(huán)境惡化,管理者缺乏風險防范意識

我國施工企業(yè)所面臨的財務(wù)環(huán)境總體上是好的,但也存在一些需要改善的方面,如原材料市場價格變動幅度大,建筑市場行為不規(guī)范,政府職能部門的越位監(jiān)管,業(yè)主招投標、資金監(jiān)管的權(quán)利尋租,工程監(jiān)理方的錯位監(jiān)管與權(quán)利尋租,施工項目所在地政府、居民的強行勞務(wù)承包及索拿卡要等。這些因素都增加了成本費用管理的不確定性和不可預(yù)測性。

有些施工企業(yè)領(lǐng)導為了創(chuàng)業(yè)績、樹形象,風險意識薄弱,對成本的風險管理工作重視不夠,多數(shù)企業(yè)還沒有將成本的風險管理作為企業(yè)日常經(jīng)營管理的主要內(nèi)容之一,風險的識別能力落后,往往不顧施工項目成本的風險問題,盲目承接工程項目,貸款墊資施工,導致企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。近段時間,受國家宏觀調(diào)控的影響,一些施工企業(yè)缺乏成本風險管理知識以及風險規(guī)避意識談薄而遭受損失的事例屢屢發(fā)生。

(四)定額管理工作不完備,成本控制功能弱化

定額對施工項目而言,是在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下,人、物、財?shù)南乃鶓?yīng)達到的數(shù)量限額。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心,但在施工管理過程中,很多人對項目管理中的定額管理工作認識不到位,不重視定額研究,更談不上內(nèi)部定額的制定,有的雖然意識到定額管理工作的重要性,但在實際工作中又沒有給予實質(zhì)性支持,定額管理人員不到位,或者是定額管理人員地位低、待遇低,導致工作積極性不高,沒有很好發(fā)揮作用。

很多施工企業(yè)成本控制制度建設(shè)不到位,制度制定不完善,考慮不夠全面,不夠完整,不能涵蓋成本控制的各個方面的內(nèi)容,沒有考慮成本控制制度在成本控制過程中是否有可操作性,是否適應(yīng)本項目管理特點。一些施工企業(yè)現(xiàn)有的成本管理模式已經(jīng)不能很好適應(yīng)時代的發(fā)展,沒有將成本管理目標落實到各個員工身上,使成本管理思想深入到基層。成本管理過程中控制范圍過于狹窄,最終導致項目的成本控制并沒有真正全部落實到位。

(五)缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制,成本控制效率低下

目前,有些施工企業(yè)因為各部門崗位責權(quán)利不相對應(yīng),以致出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員,意思一下就算了,對本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅嚴重挫傷了有關(guān)人員的積極性,而且給成本管理工作帶來不可估量的損失。

目前,有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息,無法對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

上述問題在我國施工企業(yè)中普遍存在,已經(jīng)成為制約這些企業(yè)向前發(fā)展的“瓶頸”。如果施工成本過高,必然是以降低企業(yè)經(jīng)濟效益為代價。如果繼續(xù)沿用以前的管理方法,以上問題不及時解決,企業(yè)最終將面臨被淘汰的命運。企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須與時俱進,樹立與科學理財觀要求相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念,采取多種措施創(chuàng)新成本管理,改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和成本管理觀念。

三、加強施工企業(yè)成本管理的對策

(一)堅持科學發(fā)展觀,增強每位員工參與成本管理的意識

首先,教育和灌輸成本理念,使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責任。第二,從體制上加以保證。目前,國有企業(yè)施工項目傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責任內(nèi)部考核,但不論哪種形式,一個普遍存在的問題是利益與風險不對等,權(quán)利與義務(wù)不對稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大,風險卻很小,項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì),忽視了財務(wù)成本管理的重要性,而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在,可能導致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視,管理不精細,甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系,也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心,于是成本管理就成為一句空話,項目利潤目標大打折扣。因此,要從體制上去思考,如實現(xiàn)項目股份制或風險經(jīng)營,增加個人(項目班子)的風險度。建立嚴格的項目考核細則,做到事前預(yù)測、事中控制、事后考核,對達不到考核目標的,實行責任追究、降職或調(diào)離該崗位,把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。第三,采用激勵機制,提高每位員工參與成本管理的積極性。一方面,對完成目標任務(wù)及成績突出的單位或職工公開進行物質(zhì)獎勵,讓他們勞有所得,獲得心理上的平衡;另一方面,形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)多半是農(nóng)民工,他們對企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求,因此,企業(yè)應(yīng)形成一種制度,對技術(shù)過硬、管理經(jīng)驗豐富的員工,每年有計劃地將其納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣,不僅為企業(yè)發(fā)展提供了人才保障,而且增強了農(nóng)民工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻的決心。通過以上管理,以達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

(二)加強企業(yè)成本控制,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益,實現(xiàn)成本的全方位管理

許多企業(yè)往往注重施工過程的成本管理,忽視了施工過程中輔助事項的成本管理。一項工程從投標到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,只有依靠先進的管理方法,實行全員參與,全方位、全過程的管理,才能真正取得成效。

1、工程投標成本管理。根據(jù)公司項目預(yù)算計劃采用強有力的經(jīng)濟與行政手段相結(jié)合,強制工程項目部接受公司的預(yù)算指標,這樣在投標過程中發(fā)生的各種費用,包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等費用,就會受到種種限制性的規(guī)定,迫使項目部在投標中精打細算,按既定的預(yù)算方案行事,提高中標率,節(jié)約投標費用開支。這就要求投標時,根據(jù)企業(yè)自身的實際情況,對參標工程通過實地或函證的方式進行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,從而達到降本增效的目的。

2、技術(shù)管理創(chuàng)新。首先,根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,科學規(guī)劃施工現(xiàn)場布置,實現(xiàn)文明施工。其次,根據(jù)自身技術(shù)優(yōu)勢,實現(xiàn)技術(shù)革新,減少施工過程中一些不必要的程序和環(huán)節(jié),以期達到縮短工期,節(jié)約成本的目的。

3、機械設(shè)備的管理。根據(jù)工程需要,科學合理地選用機械設(shè)備,充分發(fā)揮機械的效能。施工過程中做好機械的養(yǎng)護,對不再使用的機械及時報?；蚯逋恕?/p>

4、材料管理。材料費是工程直接費的主要組成部分,占工程成本的60%～70%,從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用,建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面,可根據(jù)工程計劃,進行招投標,大宗材料集中批量采購,大大降低了采購保管費。

(三)建立目標責任體系,進行全面考核

1、施工前,做好項目成本預(yù)測和計劃。施工企業(yè)項目成本目標的確定是與工程價格密切相關(guān)的,故目標確定要密切結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營特點,有針對性地做出評估測算。要按層按級對直接成本費用、項目部間接費、上級管理費等進行測評,然后根據(jù)各項目較低指標確定目標成本,測算出市場能夠接受的成本指標。

2、成本控制目標層層分解,落實到各層次責任單位,甚至個人,并與經(jīng)濟利益掛鉤,以強化全員經(jīng)濟意識,達到降低成本提高經(jīng)濟效益的目的。

3、定期召開經(jīng)濟活動分析會。主要分析內(nèi)容為:①現(xiàn)場已完工程量,監(jiān)理已簽字工程量。②人工消耗及費用,未來一周的每日用工計劃。③材料消耗、運輸費用、周轉(zhuǎn)材料、修舊利廢、材料節(jié)超情況及原因,未來一周材料需用種類及數(shù)量。④機械費用發(fā)生額,維修折舊及租賃費用,未來一周機械需用種類及數(shù)量。⑤對工段成本節(jié)超給予獎懲。⑥對項目部費用控制提出整改措施。

總之,施工企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不同的工程規(guī)模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約,增收節(jié)支,這就需要在實踐中不斷總結(jié)、創(chuàng)新和提高,在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益,以保成本目標的實現(xiàn)。

參考文獻:

[1] 俞方青.施工企業(yè)會計[M].立信會計出版社,2004.