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企業(yè)的危機(jī)管理范文第1篇

從企業(yè)生命周期的角度來(lái)看，如果新創(chuàng)企業(yè)能夠成功克服市場(chǎng)開拓危機(jī)和現(xiàn)金流危機(jī)，這也往往意味著企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)了新創(chuàng)期和成長(zhǎng)期，開始進(jìn)入企業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段――規(guī)范期，同時(shí)也進(jìn)入了組織和人才危機(jī)的高發(fā)期（這種危機(jī)也可能發(fā)生于成長(zhǎng)期）。

組織和人才危機(jī)的事例

組織和人才危機(jī)是指由于新創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中未能建立合理有效的組織機(jī)構(gòu)和與之相配套的人才培養(yǎng)與招聘等各項(xiàng)規(guī)章制度，致使企業(yè)的內(nèi)部管理水平滯后于產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓能力，從而阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展（如圖1所示）。組織危機(jī)主要指新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部部門的設(shè)置與職責(zé)、部門之間的協(xié)調(diào)等方面的問(wèn)題導(dǎo)致的突發(fā)事件；人才危機(jī)則指由于缺乏培訓(xùn)和招聘機(jī)制，致使企業(yè)無(wú)法獲得勝任各個(gè)部門職責(zé)的員工導(dǎo)致的突發(fā)事件，因?yàn)槎叩年P(guān)系互為表里，所以統(tǒng)稱為組織和人才危機(jī)。

A公司成立于2000年，當(dāng)時(shí)僅有四名正式員工，負(fù)責(zé)辦理報(bào)關(guān)、報(bào)檢等手續(xù)和港口現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)，而公司的日常管理、業(yè)務(wù)操作安排、會(huì)計(jì)結(jié)算以及客戶的開發(fā)和維護(hù)全部集中在創(chuàng)業(yè)者B一個(gè)人的身上。此后的幾年中，公司的業(yè)務(wù)量和員工人數(shù)都有了較大的增長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者幾乎沒(méi)有休息過(guò)一天，有時(shí)甚至忘記了自己是否吃過(guò)午飯。每天在所有員工下班以后，他不是出去應(yīng)酬客戶，就是在辦公室加班，既要考慮公司的總體規(guī)劃，又要想好每天的具體工作安排，還要進(jìn)行會(huì)計(jì)決算，通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午，體力嚴(yán)重透支的B突然暈倒在辦公室內(nèi)，被送進(jìn)了醫(yī)院。醫(yī)生的檢查結(jié)果非常清楚，因?yàn)閯诶圻^(guò)度，身體各項(xiàng)機(jī)能已經(jīng)嚴(yán)重失調(diào)。A公司雖然已有40多名員工，但是缺少了B的現(xiàn)場(chǎng)指揮后，既無(wú)章可循、又無(wú)人可問(wèn)，如同群龍無(wú)首，公司很快開始出現(xiàn)混亂。后來(lái)創(chuàng)業(yè)者B提拔C為公司主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理，C本人工作努力，為創(chuàng)業(yè)者減輕了不少負(fù)擔(dān)，但是好景不長(zhǎng)，大約半年以后，C突然提出辭職。辭職的原因也很簡(jiǎn)單：自從被提升為副總經(jīng)理以后，他從來(lái)沒(méi)有睡過(guò)一個(gè)安穩(wěn)覺，覺得肩上的擔(dān)子太重了，同時(shí)又缺失必要的鍛煉，他感到自己管理能力有限，每天被需要解決的問(wèn)題弄得焦頭爛額，已經(jīng)無(wú)法再承受這么大的工作壓力了。雖然B極力挽留，但是最終無(wú)果。之后，B嘗試著培養(yǎng)D來(lái)負(fù)責(zé)公司的管理，結(jié)果D缺乏踏踏實(shí)實(shí)的工作作風(fēng)，無(wú)法勝任這個(gè)職務(wù)。半年之后，A公司還是處于創(chuàng)業(yè)者B一個(gè)人管理的狀態(tài)。

E公司是一家有600多名員工、年銷售額達(dá)8000萬(wàn)元的民營(yíng)制造企業(yè)，成立至今已有7年的歷史，公司客戶主要集中在歐美國(guó)家，創(chuàng)業(yè)者本人信守商業(yè)信譽(yù)，其客戶中的70%都是5年以上的老客戶。然而就是這樣一家前景看好的企業(yè)，由于沒(méi)能建立起規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)者不得不面臨賣掉企業(yè)的選擇。由于歷史原因，E公司沒(méi)有統(tǒng)一的材料采購(gòu)部門，而是分別由生產(chǎn)廠長(zhǎng)和總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)件和特制件的采購(gòu)，因此經(jīng)常出現(xiàn)零部件不配套的現(xiàn)象，為了解決這個(gè)問(wèn)題，車間主任甚至直接向供應(yīng)商采購(gòu)部品，造成重復(fù)采購(gòu)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；在人力資源管理方面，各車間需要招聘員工時(shí)，不是由人力資源部統(tǒng)一組織招聘，而是各車間自行招聘，然后把名單上報(bào)，由于漏報(bào)現(xiàn)象嚴(yán)重，因此人力資源部不能準(zhǔn)確掌握公司的員工總數(shù)，更不用說(shuō)知識(shí)結(jié)構(gòu)等詳細(xì)信息；整個(gè)公司的日常運(yùn)作全靠創(chuàng)業(yè)者F一個(gè)人來(lái)協(xié)調(diào)，一旦F因故不能來(lái)公司上班，很多事情就必須停下來(lái)。在這種情況下，公司每個(gè)月都有兩三批客戶要求退貨，每個(gè)月的客戶投訴都在10起以上，有時(shí)候一天就會(huì)有兩三個(gè)客戶投訴。由于國(guó)外客戶經(jīng)濟(jì)索賠額巨大，致使E公司面對(duì)像雪片一樣飛來(lái)的訂單不敢接受，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易獲得。

A公司和E公司的情況代表了兩種不同類型的組織和人才危機(jī)，前者是沒(méi)有建立必要的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，從而使創(chuàng)業(yè)者B事必躬親，更為嚴(yán)重的是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者B意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題以后開始授權(quán)時(shí)，企業(yè)卻缺少必要的人才。后者是因?yàn)闆](méi)有建立有效的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，從而迫使創(chuàng)業(yè)者成為救火隊(duì)長(zhǎng)。從案例來(lái)看，E公司設(shè)立了一些職能部門，但是由于缺乏合理的組織機(jī)構(gòu)、明確的部門職責(zé)劃分、清楚的運(yùn)作流程和整體管理體制，致使職能部門形同虛設(shè)，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

“創(chuàng)業(yè)靠產(chǎn)品，成長(zhǎng)憑制度”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，如果沒(méi)有相應(yīng)的組織和制度保障，就會(huì)出現(xiàn)成長(zhǎng)中的不平衡，成為銷售的巨人、制度的侏儒，其最終結(jié)果不言而喻。

組織和人才危機(jī)的解決辦法

從創(chuàng)業(yè)者到管理者的角色轉(zhuǎn)變。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，如何超越創(chuàng)建階段建立一個(gè)保持靈活性的規(guī)范企業(yè)非常重要。這要求創(chuàng)業(yè)者必須記住兩點(diǎn)：第一，為了鼓勵(lì)創(chuàng)新和創(chuàng)造性，創(chuàng)業(yè)者需要繼續(xù)通過(guò)言傳身教把創(chuàng)新和創(chuàng)造力的精神傳給盡可能多的員工，使新創(chuàng)企業(yè)保留某些創(chuàng)業(yè)特性，防止過(guò)早的機(jī)構(gòu)官僚化；第二，逐步改變事必躬親的做法，開始構(gòu)思企業(yè)的組織框架、建章立制、育人用人，將自己的角色從運(yùn)動(dòng)員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T和監(jiān)督員。要做到這兩點(diǎn)并不容易，特備是后者。素有臥龍之稱的諸葛亮54歲魂落五丈原，究其原因固然很多，但“政事無(wú)巨細(xì)，咸決于亮”、“杖二十以上親決”等工作方式恐怕是導(dǎo)致其心力交瘁的主要原因之一。當(dāng)年主簿楊曾經(jīng)勸諫諸葛亮說(shuō)：“某見丞相常自校簿書，竊以為不必。夫?yàn)橹斡畜w，上下不可相侵……若皆身親其事，將形疲神困，終無(wú)一成?！敝T葛亮聽后說(shuō)：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我盡心也！”精神可嘉，然而效果可怕：諸葛亮的親歷親為不僅直接導(dǎo)致了自己的英年早逝，而且間接地引發(fā)了“ 蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒”的人才現(xiàn)狀。

治國(guó)如此，創(chuàng)業(yè)亦如此。在新創(chuàng)企業(yè)所有可能的不同轉(zhuǎn)變中，最難做到、同時(shí)也是對(duì)企業(yè)發(fā)展最為重要的是從一個(gè)一人決策的創(chuàng)業(yè)型管理公司轉(zhuǎn)變成為一個(gè)有組織的、有專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的公司。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者的主觀轉(zhuǎn)變?cè)竿鹬鴽Q定性的作用，因?yàn)橹挥性竿麖?qiáng)烈才可能接受角色轉(zhuǎn)變帶來(lái)的種種變化與不安。

構(gòu)建組織框架。在企業(yè)實(shí)踐中，有三種組織框架可供選擇。其一是職能制組織結(jié)構(gòu)，它是按職能來(lái)組織部門分工，把承擔(dān)相同職能的業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來(lái)，成立銷售部門，由分管市場(chǎng)營(yíng)銷的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。職能制組織框架使企業(yè)的管理權(quán)力高度集中。由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全

局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層。其優(yōu)點(diǎn)專業(yè)化分工有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。缺點(diǎn)是各部門容易產(chǎn)生本位主義，造成摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。

組織框架設(shè)計(jì)中可供選擇的第二個(gè)方案是事業(yè)部。即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)；實(shí)行獨(dú)立核算更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn)。其缺點(diǎn)在于公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部之間的協(xié)作困難等。

第三種可供選擇的方案是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，納入矩陣式組織機(jī)構(gòu)的人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又要參加產(chǎn)品（項(xiàng)目）的工作。職能部門是固定的組織，產(chǎn)品或項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。它的特點(diǎn)是圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，而人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開，項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)，同時(shí)各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。缺點(diǎn)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，項(xiàng)目組成人員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

伴隨著組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和完善，與之相適應(yīng)的各種規(guī)章制度也要建立起來(lái)，比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《財(cái)務(wù)管理制度》《崗位職責(zé)說(shuō)明書》等等。

構(gòu)建組織框架的八原則。弗拉姆豪茨（Flamholtz）和蘭德爾（Randle）在其著書《企業(yè)成長(zhǎng)之痛――創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟》中給出了檢驗(yàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理的八條原則。（1）功能決定形式。企業(yè)采取何種組織機(jī)構(gòu)、設(shè)立哪些職能部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目前狀況而定。（2）現(xiàn)有的各職能部門是否在創(chuàng)造附加價(jià)值？為了完成企業(yè)目標(biāo)是否需要增減、并分一些職能部門？（3）賦予每個(gè)員工的職責(zé)是否有利于企業(yè)整體目標(biāo)的完成？主要的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)包括：《崗位職責(zé)說(shuō)明書》是否存在？?jī)?nèi)容是否需要更新？是否被員工和公司重視？（4）企業(yè)內(nèi)的上下級(jí)報(bào)告關(guān)系是否明確？員工是否具有足夠履行職責(zé)的權(quán)利？為了提高效率和培養(yǎng)人才，決定權(quán)應(yīng)該逐步下放到能夠掌握實(shí)際情況的組織中的中低層。（5）企業(yè)內(nèi)管理幅度和管理層次的設(shè)定是否有利于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成？一般而言，管理幅度在3人到9人之間較為合適，管理層次與管理幅度成反比。管理層次越多，信息傳遞的時(shí)間越長(zhǎng)、準(zhǔn)確度越差。（6）每個(gè)崗位（包括領(lǐng)導(dǎo)崗位和一般崗位）所需要的技能是什么？這些崗位的干部或員工是否具備這些技能？如何通過(guò)培訓(xùn)或外聘達(dá)到適才適所？（7）相互依存的企業(yè)內(nèi)各部門之間是如何橫向協(xié)調(diào)的？常用的機(jī)制包括自發(fā)式、上級(jí)參與式、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化式等。（8）為了使目前的組織構(gòu)造充分發(fā)揮職能，企業(yè)需要什么樣的支持體系？這些支持體系包括報(bào)酬、培訓(xùn)、企業(yè)文化等。

管理技能的開發(fā)。隨著企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大和組織框架的構(gòu)建，人才問(wèn)題越來(lái)越成為新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。主要表現(xiàn)為當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的員工缺少必要的管理技能，難以勝任新的崗位，同時(shí)他們對(duì)外部招聘過(guò)來(lái)的新員工（特別是他們的上級(jí)）不予合作，倚老賣老。因此管理技能開發(fā)的主要目的是挖掘現(xiàn)有員工的潛能，使其掌握充分的管理（特別是溝通）技能，能夠適應(yīng)新的角色并會(huì)與新人合作。這個(gè)過(guò)程通常分為三步：（1）重新認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)中的作用。從一線員工上升為管理者時(shí)，所要求的責(zé)任、技能以及對(duì)時(shí)間分配方法的理解有很大的差別，通過(guò)管理技能的開發(fā)，不但要使參加者認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，而且還要落實(shí)到行動(dòng)中去。（2）掌握新的技能。不同的管理崗位要求的技能不同，因此企業(yè)有義務(wù)幫助參加者根據(jù)需要通過(guò)各種途經(jīng)獲得必要的技能。（3）個(gè)人的心理變化。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，其一是從事必躬親改為授權(quán)他人；其二是學(xué)會(huì)通過(guò)部下業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)自己；其三是從回避沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉_突。

在回避和解決危機(jī)中前行

在《新創(chuàng)企業(yè)的危機(jī)管理》系列文章中，我們共列舉了三種類型的常見危機(jī)，即市場(chǎng)開拓危機(jī)、現(xiàn)金流危機(jī)與組織和人才危機(jī)，并給出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。我們希望這些應(yīng)對(duì)措施能夠防患于未然，而不是被動(dòng)地去用于亡羊補(bǔ)牢。

企業(yè)的危機(jī)管理范文第2篇

論文關(guān)鍵字：企業(yè)；危機(jī)；危機(jī)管理

近幾年，關(guān)于我國(guó)企業(yè)的危機(jī)事件層出不窮，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌都紛紛踏入危機(jī)的深淵。2008年是中國(guó)企業(yè)危機(jī)的強(qiáng)力引爆年，三鹿的三聚氰胺危機(jī)事件，接下來(lái)的萬(wàn)科捐款門，再到康師傅水源門。然而2009年則是企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的升級(jí)年，例如：王老吉夏枯草事件、五糧液涉嫌違反證券法規(guī)事件、淘寶秒殺門、農(nóng)夫山泉深陷\"砒霜門\"等等。而今年的企業(yè)危機(jī)更是層出不窮，富士康跳樓事件、肯德基秒殺門、郁美凈過(guò)期門等等。這些危機(jī)的發(fā)生，都對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理造成了重大影響。危機(jī)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中不可避免的一部分，關(guān)注危機(jī)，研究危機(jī)，更好地把握其發(fā)展規(guī)律，獲得關(guān)于危機(jī)管理的策略，從而做到防范于未然，或者最大程度抑制其負(fù)面沖擊力。

一、危機(jī)管理概述

企業(yè)危機(jī)管理是在西方國(guó)家興起的一個(gè)概念，上世紀(jì)90年代初期傳入我國(guó)，深受企業(yè)界和理論界的認(rèn)可。1987年，國(guó)際著名危機(jī)管理專家、英國(guó)查爾斯·巴克公關(guān)公司危機(jī)管理部經(jīng)理邁克爾·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危機(jī)公關(guān)》(CrisisManagement)一書。它透過(guò)世界上幾大著名的危機(jī)公關(guān)案例的分析，引出企業(yè)危機(jī)管理的步驟與方法、傳播技術(shù)、技巧與策略，總結(jié)出一份危機(jī)管理綱要。危機(jī)系指企業(yè)因內(nèi)、外環(huán)境因素所引起的一種對(duì)組織生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的情境或事件。[1]一般而言，危機(jī)通常具有三項(xiàng)要素：(1)危機(jī)乃是未曾意料而倉(cāng)促爆發(fā)所造成的一種意外。(2)威脅到企業(yè)組織或決策單位之價(jià)值或目標(biāo)。(3)在情況急速轉(zhuǎn)變之前可供反應(yīng)的時(shí)間有限。所謂危機(jī)管理，即是企業(yè)為避免或減輕危機(jī)情境所帶來(lái)的嚴(yán)重威脅，而所從事的長(zhǎng)期規(guī)劃及不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，亦可說(shuō)是一種針對(duì)危機(jī)情境所作的管理措施及應(yīng)付策略。[2]有效危機(jī)管理的基本原則：(1)預(yù)防第一原則。企業(yè)危機(jī)管理應(yīng)從事前做起，避免危機(jī)的發(fā)生，預(yù)防勝于治療。(2)快速反應(yīng)原則。危機(jī)的突發(fā)性特點(diǎn)要求危機(jī)處理必須迅速、有效。危機(jī)一旦發(fā)生，企業(yè)必須以最快的速度調(diào)集人員、設(shè)備、資金，以便迅速查明情況并進(jìn)行處理，實(shí)施危機(jī)管理計(jì)劃。(3)公眾利益至上原則。危機(jī)雖然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的損失，但更會(huì)給某些社會(huì)公眾帶來(lái)一定程度的傷害。因此，危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)危機(jī)管理部門以負(fù)責(zé)的態(tài)度來(lái)維護(hù)公眾的利益，則會(huì)在一定程度上化解危機(jī)。(4)真誠(chéng)坦率的原則。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)要對(duì)受害者表示同情和安慰，盡量避免強(qiáng)詞奪理地為自己辯護(hù)，使社會(huì)各界知道企業(yè)是要真心真意地處理危機(jī)的。(5)主動(dòng)面對(duì)原則。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)出面擔(dān)負(fù)起責(zé)任，立即承擔(dān)第一消息來(lái)源的職責(zé)，主動(dòng)配合媒體的采訪和公眾的提問(wèn)，掌握對(duì)外信息的主動(dòng)權(quán)。

二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)所面臨危機(jī)的新特點(diǎn)

1、企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)事件迅速上升在企業(yè)危機(jī)類型中，涉及企業(yè)聲譽(yù)方面的危機(jī)事件大幅上升--許多企業(yè)在誠(chéng)信度、對(duì)相關(guān)法律法規(guī)的遵守力度、社會(huì)責(zé)任履行等方面都出現(xiàn)諸多問(wèn)題，這些問(wèn)題直接或間接地導(dǎo)致了企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)。

2、網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機(jī)策源地

中國(guó)網(wǎng)民已突破3.38億，\"自媒體\"時(shí)代全面來(lái)臨，每一名網(wǎng)民都可以成為企業(yè)、品牌的\"殺手\"。近年的企業(yè)危機(jī)事件中，幾乎每一個(gè)危機(jī)事件的爆發(fā)、擴(kuò)散、深化都與網(wǎng)絡(luò)輿論息息相關(guān)。網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機(jī)重要策源地，例如BBS、論壇社區(qū)、博客、大型網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、MSN、QQ群等方式。

3、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌遭遇危機(jī)沖擊機(jī)率大增無(wú)論王老吉、萬(wàn)科、康師傅、農(nóng)夫山泉還是富士康，每一家都是響當(dāng)當(dāng)?shù)男袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，正是因?yàn)檫@些品牌都是企業(yè)標(biāo)桿，所以媒體關(guān)注度以及社會(huì)關(guān)注度都很高，企業(yè)點(diǎn)滴的失誤更容易被放大，危機(jī)一觸即發(fā)。

三、目前我國(guó)企業(yè)在危機(jī)管理中存在的問(wèn)題

1、危機(jī)意識(shí)淡薄，重視不夠任何企業(yè)在任何階段都可能發(fā)生危機(jī)。從這個(gè)意義上講，危機(jī)企業(yè)的\"常態(tài)\"，因此必須警鐘長(zhǎng)鳴。那些最優(yōu)秀的企業(yè)總是常常有一種憂患意識(shí)，例如比爾·蓋茨掛在嘴上的口頭禪是\"微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月\"，海爾集團(tuán)的生存理論是\"永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰\"?，F(xiàn)階段，眾多中國(guó)企業(yè)的危機(jī)意識(shí)還不強(qiáng)，還在\"自我感覺良好\"之中，對(duì)危機(jī)管理不夠重視。

2、管理人員的危機(jī)識(shí)別能力薄弱管理人員能否在危機(jī)尚未全面爆發(fā)時(shí)敏銳快速地意識(shí)到潛在危機(jī)，對(duì)于化解危機(jī)具有十分重要的意義。調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)管理人員具有的危機(jī)識(shí)別能力的國(guó)有企業(yè)僅為24.1%，合資企業(yè)為34.8%，外資企業(yè)為25.2%，私營(yíng)企業(yè)為29.4%。[3]不僅如此，我國(guó)企業(yè)管理者在危機(jī)識(shí)別中還存在著輕視性，表現(xiàn)在對(duì)于與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和效益具有非常直接關(guān)系的危機(jī)，而對(duì)于法律訴訟、誠(chéng)信缺失、媒體危機(jī)等與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和效益關(guān)系不那么直接的危機(jī)的敏感度相對(duì)較低。

3、缺乏完善危機(jī)管理體系，企業(yè)危機(jī)管理專業(yè)水平不高大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有將危機(jī)管理計(jì)劃納人到企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，沒(méi)有投入適當(dāng)?shù)娜肆ω?cái)力物力建立與完善危機(jī)管理體系，沒(méi)有對(duì)危機(jī)管理相關(guān)知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，沒(méi)有對(duì)危機(jī)的緊急處理進(jìn)行培訓(xùn)與演練，使企業(yè)危機(jī)管理的能力處在較低的水平。

四、我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)\"危\"為\"機(jī)\"的應(yīng)對(duì)策略

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見，未雨綢繆。要有\(zhòng)"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢\"的正確態(tài)度來(lái)面對(duì)危機(jī)，事先制訂好危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃，確定和培訓(xùn)處理危機(jī)的專職或兼職人員。再以長(zhǎng)期規(guī)劃的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)組織可能發(fā)生的危機(jī)做準(zhǔn)備，并建構(gòu)一套周詳?shù)奈C(jī)管理策略。有了充分的準(zhǔn)備，企業(yè)才能在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，有信心地實(shí)施危機(jī)處理計(jì)劃，做好危機(jī)處理工作，從而達(dá)到危機(jī)管理的成效。

2、應(yīng)該建立網(wǎng)絡(luò)危機(jī)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)體系企業(yè)危機(jī)的一個(gè)特點(diǎn)就是突發(fā)性，對(duì)于危機(jī)的發(fā)生企業(yè)無(wú)法預(yù)測(cè)，要想將危機(jī)扼殺在萌芽之中，就需要企業(yè)建立一套實(shí)時(shí)的、立體的監(jiān)控系統(tǒng)。通過(guò)技術(shù)手段和人工監(jiān)測(cè)的方式，對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息進(jìn)行全面有效的監(jiān)測(cè)，將監(jiān)測(cè)的范圍從平面媒體、門戶網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站，向下級(jí)網(wǎng)頁(yè)中BBS、論壇、以及熱點(diǎn)博客中延伸，從中發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危機(jī)的關(guān)鍵信息，及時(shí)警示企業(yè)相關(guān)部門或人員給予重視。這是應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)危機(jī)的核心。

3、對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效切割

一旦危機(jī)發(fā)生，企業(yè)需要建立防火墻，切斷其局部市場(chǎng)與整體市場(chǎng)的聯(lián)系，把出現(xiàn)的問(wèn)題盡可能排除在企業(yè)整體之外或控制在小范圍內(nèi)，這就是危機(jī)切割，也就是把危機(jī)\"大事化小，小事化了\"，避免危機(jī)進(jìn)一步被擴(kuò)大化。

4、將危機(jī)管理常規(guī)化、制度化

企業(yè)必須將危機(jī)管理的工作常規(guī)化、制度化。每個(gè)企業(yè)應(yīng)該制定成文的危機(jī)管理制度，來(lái)規(guī)范日常工作的出現(xiàn)的各種問(wèn)題。危機(jī)管理屬于非常事件，企業(yè)無(wú)法按照現(xiàn)有制度來(lái)應(yīng)對(duì)，必須事先擬定成文的有關(guān)危機(jī)事件的管理制度，從而保證在危機(jī)發(fā)生時(shí)全體員工遵守共同的處理原則和方法，避免發(fā)生管理混亂。危機(jī)管理要有組織保障，要成立專門的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，確保企業(yè)內(nèi)信息通道暢通，使企業(yè)對(duì)任何危機(jī)先兆均能得到及時(shí)的關(guān)注和妥善處理，在業(yè)務(wù)流程方面，企業(yè)可以針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行流程\"再造\"。[4]

參考文獻(xiàn)：

[1]劉軼博.企業(yè)危機(jī)管理的系統(tǒng)策略.廣東社會(huì)主義學(xué)院學(xué)報(bào).2003年第3期

[2]李繼紅.我國(guó)企業(yè)危機(jī)管理能力的理論探討.東南亞研究.2005年第3期

企業(yè)的危機(jī)管理范文第3篇

關(guān)鍵字：企業(yè)；危機(jī)；危機(jī)管理

近幾年，關(guān)于我國(guó)企業(yè)的危機(jī)事件層出不窮，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌都紛紛踏入危機(jī)的深淵。2008年是中國(guó)企業(yè)危機(jī)的強(qiáng)力引爆年，三鹿的三聚氰胺危機(jī)事件，接下來(lái)的萬(wàn)科捐款門，再到康師傅水源門。然而2009年則是企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的升級(jí)年，例如：王老吉夏枯草事件、五糧液涉嫌違反證券法規(guī)事件、淘寶秒殺門、農(nóng)夫山泉深陷\"砒霜門\"等等。而今年的企業(yè)危機(jī)更是層出不窮，富士康跳樓事件、肯德基秒殺門、郁美凈過(guò)期門等等。這些危機(jī)的發(fā)生，都對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理造成了重大影響。危機(jī)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中不可避免的一部分，關(guān)注危機(jī)，研究危機(jī)，更好地把握其發(fā)展規(guī)律，獲得關(guān)于危機(jī)管理的策略，從而做到防范于未然，或者最大程度抑制其負(fù)面沖擊力。

一、危機(jī)管理概述

企業(yè)危機(jī)管理是在西方國(guó)家興起的一個(gè)概念，上世紀(jì)90年代初期傳入我國(guó)，深受企業(yè)界和理論界的認(rèn)可。1987年，國(guó)際著名危機(jī)管理專家、英國(guó)查爾斯·巴克公關(guān)公司危機(jī)管理部經(jīng)理邁克爾·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危機(jī)公關(guān)》(Crisis Management)一書。它透過(guò)世界上幾大著名的危機(jī)公關(guān)案例的分析，引出企業(yè)危機(jī)管理的步驟與方法、傳播技術(shù)、技巧與策略，總結(jié)出一份危機(jī)管理綱要。危機(jī)系指企業(yè)因內(nèi)、外環(huán)境因素所引起的一種對(duì)組織生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的情境或事件。[1]一般而言，危機(jī)通常具有三項(xiàng)要素：(1)危機(jī)乃是未曾意料而倉(cāng)促爆發(fā)所造成的一種意外。(2)威脅到企業(yè)組織或決策單位之價(jià)值或目標(biāo)。(3)在情況急速轉(zhuǎn)變之前可供反應(yīng)的時(shí)間有限。所謂危機(jī)管理，即是企業(yè)為避免或減輕危機(jī)情境所帶來(lái)的嚴(yán)重威脅，而所從事的長(zhǎng)期規(guī)劃及不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，亦可說(shuō)是一種針對(duì)危機(jī)情境所作的管理措施及應(yīng)付策略。[2]有效危機(jī)管理的基本原則：(1)預(yù)防第一原則。企業(yè)危機(jī)管理應(yīng)從事前做起，避免危機(jī)的發(fā)生，預(yù)防勝于治療。(2)快速反應(yīng)原則。危機(jī)的突發(fā)性特點(diǎn)要求危機(jī)處理必須迅速、有效。危機(jī)一旦發(fā)生，企業(yè)必須以最快的速度調(diào)集人員、設(shè)備、資金，以便迅速查明情況并進(jìn)行處理，實(shí)施危機(jī)管理計(jì)劃。(3)公眾利益至上原則。危機(jī)雖然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的損失，但更會(huì)給某些社會(huì)公眾帶來(lái)一定程度的傷害。因此，危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)危機(jī)管理部門以負(fù)責(zé)的態(tài)度來(lái)維護(hù)公眾的利益，則會(huì)在一定程度上化解危機(jī)。(4)真誠(chéng)坦率的原則。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)要對(duì)受害者表示同情和安慰，盡量避免強(qiáng)詞奪理地為自己辯護(hù)，使社會(huì)各界知道企業(yè)是要真心真意地處理危機(jī)的。(5)主動(dòng)面對(duì)原則。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)出面擔(dān)負(fù)起責(zé)任，立即承擔(dān)第一消息來(lái)源的職責(zé)，主動(dòng)配合媒體的采訪和公眾的提問(wèn)，掌握對(duì)外信息的主動(dòng)權(quán)。

二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)所面臨危機(jī)的新特點(diǎn)1、企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)事件迅速上升在企業(yè)危機(jī)類型中，涉及企業(yè)聲譽(yù)方面的危機(jī)事件大幅上升--許多企業(yè)在誠(chéng)信度、對(duì)相關(guān)法律法規(guī)的遵守力度、社會(huì)責(zé)任履行等方面都出現(xiàn)諸多問(wèn)題，這些問(wèn)題直接或間接地導(dǎo)致了企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)。

2、網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機(jī)策源地

中國(guó)網(wǎng)民已突破3.38億，\"自媒體\"時(shí)代全面來(lái)臨，每一名網(wǎng)民都可以成為企業(yè)、品牌的\"殺手\"。近年的企業(yè)危機(jī)事件中，幾乎每一個(gè)危機(jī)事件的爆發(fā)、擴(kuò)散、深化都與網(wǎng)絡(luò)輿論息息相關(guān)。網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)危機(jī)重要策源地，例如BBS、論壇社區(qū)、博客、大型網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、MSN、QQ群等方式。

3、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌遭遇危機(jī)沖擊機(jī)率大增無(wú)論王老吉、萬(wàn)科、康師傅、農(nóng)夫山泉還是富士康，每一家都是響當(dāng)當(dāng)?shù)男袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，正是因?yàn)檫@些品牌都是企業(yè)標(biāo)桿，所以媒體關(guān)注度以及社會(huì)關(guān)注度都很高，企業(yè)點(diǎn)滴的失誤更容易被放大，危機(jī)一觸即發(fā)。

三、目前我國(guó)企業(yè)在危機(jī)管理中存在的問(wèn)題1、危機(jī)意識(shí)淡薄，重視不夠任何企業(yè)在任何階段都可能發(fā)生危機(jī)。從這個(gè)意義上講，危機(jī)企業(yè)的\"常態(tài)\"，因此必須警鐘長(zhǎng)鳴。那些最優(yōu)秀的企業(yè)總是常常有一種憂患意識(shí)，例如比爾·蓋茨掛在嘴上的口頭禪是\"微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月\"，海爾集團(tuán)的生存理論是\"永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰\"?，F(xiàn)階段，眾多中國(guó)企業(yè)的危機(jī)意識(shí)還不強(qiáng)，還在\"自我感覺良好\"之中，對(duì)危機(jī)管理不夠重視。

2、管理人員的危機(jī)識(shí)別能力薄弱管理人員能否在危機(jī)尚未全面爆發(fā)時(shí)敏銳快速地意識(shí)到潛在危機(jī)，對(duì)于化解危機(jī)具有十分重要的意義。調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)管理人員具有的危機(jī)識(shí)別能力的國(guó)有企業(yè)僅為24.1%，合資企業(yè)為34.8%，外資企業(yè)為25.2%，私營(yíng)企業(yè)為29.4%。[3]不僅如此，我國(guó)企業(yè)管理者在危機(jī)識(shí)別中還存在著輕視性，表現(xiàn)在對(duì)于與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和效益具有非常直接關(guān)系的危機(jī)，而對(duì)于法律訴訟、誠(chéng)信缺失、媒體危機(jī)等與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和效益關(guān)系不那么直接的危機(jī)的敏感度相對(duì)較低。 3、缺乏完善危機(jī)管理體系，企業(yè)危機(jī)管理專業(yè)水平不高大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有將危機(jī)管理計(jì)劃納人到企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，沒(méi)有投入適當(dāng)?shù)娜肆ω?cái)力物力建立與完善危機(jī)管理體系，沒(méi)有對(duì)危機(jī)管理相關(guān)知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，沒(méi)有對(duì)危機(jī)的緊急處理進(jìn)行培訓(xùn)與演練，使企業(yè)危機(jī)管理的能力處在較低的水平。

四、我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)\"危\"為\"機(jī)\"的應(yīng)對(duì)策略1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見，未雨綢繆。要有\(zhòng)"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢\"的正確態(tài)度來(lái)面對(duì)危機(jī)，事先制訂好危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃，確定和培訓(xùn)處理危機(jī)的專職或兼職人員。再以長(zhǎng)期規(guī)劃的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)組織可能發(fā)生的危機(jī)做準(zhǔn)備，并建構(gòu)一套周詳?shù)奈C(jī)管理策略。有了充分的準(zhǔn)備，企業(yè)才能在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，有信心地實(shí)施危機(jī)處理計(jì)劃，做好危機(jī)處理工作，從而達(dá)到危機(jī)管理的成效。

2、應(yīng)該建立網(wǎng)絡(luò)危機(jī)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)體系企業(yè)危機(jī)的一個(gè)特點(diǎn)就是突發(fā)性，對(duì)于危機(jī)的發(fā)生企業(yè)無(wú)法預(yù)測(cè)，要想將危機(jī)扼殺在萌芽之中，就需要企業(yè)建立一套實(shí)時(shí)的、立體的監(jiān)控系統(tǒng)。通過(guò)技術(shù)手段和人工監(jiān)測(cè)的方式，對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息進(jìn)行全面有效的監(jiān)測(cè)，將監(jiān)測(cè)的范圍從平面媒體、門戶網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站，向下級(jí)網(wǎng)頁(yè)中BBS、論壇、以及熱點(diǎn)博客中延伸，從中發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危機(jī)的關(guān)鍵信息，及時(shí)警示企業(yè)相關(guān)部門或人員給予重視。這是應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)危機(jī)的核心。

3、對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效切割

一旦危機(jī)發(fā)生，企業(yè)需要建立防火墻，切斷其局部市場(chǎng)與整體市場(chǎng)的聯(lián)系，把出現(xiàn)的問(wèn)題盡可能排除在企業(yè)整體之外或控制在小范圍內(nèi)，這就是危機(jī)切割，也就是把危機(jī)\"大事化小，小事化了\"，避免危機(jī)進(jìn)一步被擴(kuò)大化。

4、將危機(jī)管理常規(guī)化、制度化

企業(yè)的危機(jī)管理范文第4篇

金融危機(jī)爆發(fā)后，大量的企業(yè)破產(chǎn)倒閉，法國(guó)調(diào)查機(jī)構(gòu)CréditEulerHermes資料顯示，2011年11月-2012年10月間，總數(shù)達(dá)60881家的法國(guó)企業(yè)破產(chǎn)，同比增長(zhǎng)4%。此外，葡萄牙、美國(guó)等國(guó)也存在大量破產(chǎn)企業(yè)，這無(wú)不表明金融危機(jī)對(duì)企業(yè)資金管理的影響。

1.金融危機(jī)對(duì)企業(yè)資金流入管理的影響

金融危機(jī)沖擊下，企業(yè)部分資金流入受阻，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，受金融危機(jī)影響，部分債務(wù)人資金異常緊張甚至出現(xiàn)資金斷裂事項(xiàng)，這就使得企業(yè)可能無(wú)法按期收回資金。其次，由于預(yù)期未來(lái)經(jīng)濟(jì)不景氣，部分企業(yè)延期收貨，甚至拒絕收貨，導(dǎo)致資金不能正?；亓?。再次，由于資金短缺，部分企業(yè)提出延期付款等要求，為維護(hù)正常的客戶關(guān)系，企業(yè)不得不接受延期付款的要求。

2.金融危機(jī)對(duì)企業(yè)資金流出管理的影響

金融危機(jī)對(duì)資金流出的影響主要表現(xiàn)在二個(gè)方面，首先，為保障資金安全，部分債權(quán)人可能會(huì)提前要求回收應(yīng)付賬款，從而加快了資金流出速度。其次，銀行等金融機(jī)構(gòu)會(huì)加大對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)的監(jiān)管力度，一旦企業(yè)有可能遭遇破產(chǎn)等風(fēng)險(xiǎn)，則可能要求企業(yè)提前償還貸款。

3.金融危機(jī)對(duì)企業(yè)其他資金管理活動(dòng)的影響

金融危機(jī)背景下，企業(yè)其他資金活動(dòng)也可能遭受影響。首先，從籌資活動(dòng)來(lái)看，由于市場(chǎng)資金緊張，這不僅會(huì)加大籌資成本，而且會(huì)加大籌資的難度，甚至難以籌集到預(yù)定的資金。其次，從產(chǎn)品銷售等活動(dòng)來(lái)看，對(duì)于大部分產(chǎn)品而言面臨需求下降、存貨增加的風(fēng)險(xiǎn)，從而會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。

二、金融危機(jī)下我國(guó)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及其成因分析

為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，大多數(shù)企業(yè)都積極采取措施加強(qiáng)資金管理，如成立了專門的團(tuán)隊(duì)回收應(yīng)收賬款等，但從金融危機(jī)背景下我國(guó)企業(yè)資金管理的基本現(xiàn)實(shí)來(lái)看，資金管理仍然存在諸多問(wèn)題。

1.資金管理理念相對(duì)滯后

首先，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不濃，往往寄希望于“危中尋機(jī)”，在資金管理中往往容易忽視潛在風(fēng)險(xiǎn)，或者認(rèn)為自身有能力把握或者處理這種風(fēng)險(xiǎn)，置風(fēng)險(xiǎn)于不顧。特別是，長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)大量的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于注重處理與大型企業(yè)、政府部門的關(guān)系，認(rèn)為公關(guān)比內(nèi)部管理重要，從而不愿意在風(fēng)險(xiǎn)管理上下功夫。其次，資金管理決策不科學(xué)，決策過(guò)程中缺乏全面而系統(tǒng)的分析，往往依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的主觀意愿進(jìn)行抉擇，資金管理過(guò)程中容易出現(xiàn)“過(guò)于理想”等方面的問(wèn)題。

2.資金管理制度不健全且制度難以落實(shí)

長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)企業(yè)資金管理較為粗放，細(xì)化、量化管理不夠。首先，資金管理制度不健全，部分企業(yè)沒(méi)有推行全面預(yù)算管理制度，或者即使推行這一制度，也僅僅根據(jù)上一年度的收入支出情況編制預(yù)算書，沒(méi)有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化結(jié)合。其次，資金管理制度難以落實(shí)，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的制度落實(shí)監(jiān)督、考核評(píng)價(jià)制度，缺乏配套的獎(jiǎng)懲制度，形成了一種將制度停留在口頭上的現(xiàn)象，無(wú)法為制度落實(shí)提供環(huán)境支撐。

3.資金管理應(yīng)急能力和應(yīng)急機(jī)制有待強(qiáng)化

部分企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)、預(yù)防、應(yīng)對(duì)體系，在金融危機(jī)爆發(fā)后，無(wú)法及時(shí)的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，隨著危機(jī)影響的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部缺乏應(yīng)急機(jī)制，企業(yè)無(wú)法作出搶救性的應(yīng)急處理，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。此外，在應(yīng)急處理過(guò)程中，部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)不高，無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)信息制定有針對(duì)性的對(duì)策建議，為企業(yè)資金管理提供指導(dǎo)。

三、金融危機(jī)下加強(qiáng)企業(yè)資金管理的思考

雖然爆發(fā)于2008年的次貸危機(jī)影響逐步退去，但無(wú)論是從金融危機(jī)的歷史來(lái)看，還是從當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本模式來(lái)看，未來(lái)仍然會(huì)爆發(fā)形式不同的金融危機(jī)，因此必須深刻總結(jié)企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以用于指導(dǎo)企業(yè)不斷完善資金管理體系。

1.認(rèn)清形勢(shì)把握金融危機(jī)下資金管理重點(diǎn)

不同類型企業(yè)資金管理的重點(diǎn)有所差異，但無(wú)論何種類型的企業(yè)，在金融危機(jī)下，首先，必須加強(qiáng)對(duì)資金流出管理，即要把握好企業(yè)的存量資金，提高資金的利用效率。要積極推動(dòng)成本節(jié)約，執(zhí)行節(jié)本增效政策，要謹(jǐn)慎的分析和把握各種投資活動(dòng)，積極開展各種籌資活動(dòng)。此外，積極與上游企業(yè)、銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通和協(xié)商，適當(dāng)?shù)臏p緩資金流出的速度，保障企業(yè)內(nèi)部資金安全。其次，必須加強(qiáng)資金流入管理，加強(qiáng)與債務(wù)人的溝通和交流，及時(shí)了解其資金流動(dòng)情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，盡可能的提前收回應(yīng)收賬款、外借資金，提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.規(guī)范管理科學(xué)決策是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)加強(qiáng)資金管理的必然途經(jīng)

首先，企業(yè)要構(gòu)建規(guī)范的資金管理制度，針對(duì)資金預(yù)算、籌資、營(yíng)運(yùn)等具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，制定相應(yīng)的管理制度，從而使得各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程中資金的流入和流出都有章可循。其次，要完善資金管理機(jī)構(gòu)，大型企業(yè)科技積極組建企業(yè)資金管理委員會(huì)類似的管理機(jī)構(gòu)，有企業(yè)總裁或者高級(jí)副總裁直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，并明確財(cái)務(wù)部、資金部等資金管理執(zhí)行部門的職責(zé)，明確各負(fù)責(zé)人、經(jīng)辦人員的職責(zé)，建立完善的責(zé)任追究制度，提高資金管理水平。再次，企業(yè)要不斷完善資金管理決策流程，企業(yè)要明確資金管理活動(dòng)的基本流程，如在重大資金活動(dòng)中要先進(jìn)行可行性分析，并經(jīng)生產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門審批后報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層審批，有效的控制資金管理風(fēng)險(xiǎn)。再如，企業(yè)可以明確定期召開資金管理會(huì)議，要求財(cái)務(wù)部門提供資金管理報(bào)告，對(duì)資金管理的基本情況進(jìn)行分析，對(duì)存在的問(wèn)題積極予以完善，以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

3.創(chuàng)新理念和方法是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)加強(qiáng)資金管理的重要保障

企業(yè)的危機(jī)管理范文第5篇

關(guān)鍵詞:金融危機(jī);財(cái)務(wù)管理;企業(yè);管理策略

中圖分類號(hào):f231.5文獻(xiàn)標(biāo)志碼:a文章編號(hào):1673-291x(2009)29-0162-02

財(cái)務(wù)管理掌持著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈,對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有著重要意義。但目前,我國(guó)許多企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍處于低效率低水平狀態(tài),與其日益發(fā)展壯大的要求和外部不斷變化的環(huán)境不相適應(yīng)。多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層特別是中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的理念。普遍存在財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、專業(yè)性不強(qiáng)、職位不分、內(nèi)部控制弱、資金周轉(zhuǎn)緩慢等財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。面對(duì)目前席卷全球的金融危機(jī),各國(guó)企業(yè)尤其是我國(guó)企業(yè)更應(yīng)該認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的不足,進(jìn)而采取相應(yīng)的策略,以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。

一、金融危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的影響

由于受全球金融危機(jī)和世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)明顯減速的影響,

三、金融危機(jī)下財(cái)務(wù)管理策略

1.增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理意識(shí),備足信心應(yīng)對(duì)金融危機(jī)。不斷發(fā)展完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)的財(cái)務(wù)管理跟上步伐,管理層應(yīng)從觀念上改變以收定支的思路,充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的作用。管理層認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)管理的作用,可以派財(cái)務(wù)人員到其他企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒寶貴豐富的經(jīng)驗(yàn),以減少摸索的時(shí)間,減少企業(yè)成本。當(dāng)然,面對(duì)金融危機(jī),作為企業(yè)的決策者還必須要有足夠的信心,去解決困難。領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)定的信心才能聚集人氣,提高士氣,共同挺過(guò)困難時(shí)期。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè),提高管理層的決策能力。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測(cè)是企業(yè)控制未來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要方法,也是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)。準(zhǔn)確把握宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展變化,高度關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息及重要指標(biāo),通過(guò)分析判斷后,調(diào)整企業(yè)自身各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及目標(biāo),對(duì)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果作出科學(xué)預(yù)測(cè),以避免不恰當(dāng)?shù)耐顿Y實(shí)施。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、政策等信息體系建設(shè),強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測(cè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相互銜接,合理運(yùn)用財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測(cè)方法,以提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平,提升企業(yè)管理層的決策能力。

3.盡量使籌資多樣化,充分利用國(guó)家的優(yōu)惠政策,科學(xué)投資,強(qiáng)化管理,降低成本費(fèi)用。在做籌資決策時(shí),應(yīng)研究對(duì)比各方案,充分考慮資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在目前上市條件苛刻,審批嚴(yán)格的情況下,大型企業(yè)可以采取私募資金的方式進(jìn)行融資,當(dāng)然,這種方式要求企業(yè)有很高的信譽(yù)。對(duì)于中小企業(yè),可以時(shí)刻關(guān)注國(guó)家的優(yōu)惠政策,盡管4萬(wàn)億的國(guó)家投資主要用在了基礎(chǔ)建設(shè)上,但下一步國(guó)家政策會(huì)偏向于中小型民企,民營(yíng)企業(yè)對(duì)解決就業(yè),促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著不可估量的作用。企業(yè)投資應(yīng)充分考察市場(chǎng)發(fā)展變化,對(duì)各投資方案進(jìn)行分析,以求投資于有市場(chǎng)潛力的實(shí)體經(jīng)濟(jì)或前景良好的股市等。

市場(chǎng)需求萎縮,企業(yè)面臨銷售業(yè)績(jī)下滑、成本費(fèi)用上升、盈利能力下降等多重困難,嚴(yán)格控制企業(yè)成本,是企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)沖擊的重要舉措。進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程,推行全面預(yù)算管理,強(qiáng)化各項(xiàng)預(yù)算定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的約束力。降低成本費(fèi)用需要在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行落實(shí),經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)重點(diǎn)在于加強(qiáng)對(duì)原材料的采購(gòu)和使用,妥善處理集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的關(guān)系,努力把原材料成本控制在預(yù)算范圍內(nèi);籌資環(huán)節(jié)主要研究資金成本的降低,盡量采用財(cái)務(wù)費(fèi)用較少且風(fēng)險(xiǎn)較低的籌資方式;投資階段盡量避免錯(cuò)誤決策帶來(lái)的損失。

4.加強(qiáng)現(xiàn)金流管理,提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。穩(wěn)定充足的現(xiàn)金流,是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、健康發(fā)展的重要保證。全面樹立以資金管理為主導(dǎo)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念,強(qiáng)化現(xiàn)金流管理意識(shí),重視企業(yè)現(xiàn)金流管理是非常重要的?？s短資金循環(huán)周期,防范資金風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)格控制現(xiàn)金流出,健全企業(yè)現(xiàn)金流管理制度,建立有效的管理信息系統(tǒng),進(jìn)一步改進(jìn)和加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的動(dòng)態(tài)監(jiān)控,確保企業(yè)資金鏈正常。

提高創(chuàng)新力是使企業(yè)立于不敗之地的良策,準(zhǔn)確把握產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì),加強(qiáng)市場(chǎng)形勢(shì)預(yù)測(cè),科學(xué)合理組織生產(chǎn),適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,優(yōu)化配置,整合資源,把沒(méi)有效率和競(jìng)爭(zhēng)力差的業(yè)務(wù)去掉,以增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì),拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)營(yíng)銷區(qū)域,提高營(yíng)銷速度,不斷提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。