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不久前，一直在矩陣管理上扮演榜樣角色的IBM悄悄開始了變革，盡管其矩陣結構在總體上沒有變化，但是它在區(qū)域子公司和全球總部的分工上卻重新開始了調(diào)配。在區(qū)域子公司層面，IBM削弱了管理的職能，在西歐一些地區(qū)甚至解除了部分區(qū)域管理人員的職位，與之相反的是，公司加大了當?shù)厥袌鲣N售團隊充分自由做決策與行動的權力。而在總部職能上，核心功能則更加集中，例如在馬來西亞、斯洛伐克、西班牙和巴西這四個被稱作共享服務中心也運作著他們的客戶支持業(yè)務。另外，為了在激烈市場上取得優(yōu)勢，他們的研究機構也延伸到了中國與印度。

正如“黑色正裝，白色襯衫”曾是IBM的企業(yè)符號一樣，矩陣式組織結構在過去數(shù)十年也一直是IBM在管理上最顯著的特征。由于這種組織結構能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來，應對多元化競爭，因此在1990年代末至今年年初，IBM一直將之作為全球化管理的最佳選擇，很多跨國公司也隨之效法——在橫向結構上，將全球的地域市場進行分類，如亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)等，在豎向上，既有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，也有按照行業(yè)劃分的部門，還有以銷售、渠道、支持等不同的職能劃分的部門。

但時至今日，最初的矩陣管理結構已經(jīng)暴露出一些弱點，如成本加大、內(nèi)耗過多等，因此IBM先對區(qū)域子公司和全球總部的職能進行重新分工，前者更集中在市場應對、產(chǎn)品本土化方面，而后者的工作是尋找最合適的外包渠道，集中財力研發(fā)，對呼叫中心這種可以統(tǒng)一處理的事業(yè)進行整合。這意味著隨著全球化的深入，應該適時考慮將矩陣中的橫、豎結構更加細化和提升，以適應全球和本地市場的變化。

矩陣管理是對組織資源相關方面的一種平衡，通常是圍繞產(chǎn)品線或者業(yè)務線的組織資源以及按職能或地區(qū)劃分的組織資源二者之間的一種平衡。這種組織管理模式最初出現(xiàn)于20世紀50年代的美國，而進入20世紀80年代后，矩陣管理也曾經(jīng)遭到很多非議。但到了1990年代后期，尤其是進入21世紀后，隨著外部運營環(huán)境的變化和信息溝通技術的發(fā)展，矩陣管理又越來越引起企業(yè)界的重視。矩陣管理是在特定環(huán)境中平衡與處理相關問題的一種組織管理模式，并非是一種時尚，并非是一種唯一的選擇，它并非可以運用在所有的組織管理中，而且在特定的文化環(huán)境實施要考慮到其相應的風險，要預先采取相應的措施控制相應的風險。

矩陣管理的優(yōu)點

矩陣管理模式通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門的設立，強化彼此間信息的流通，更加靈活、有效地協(xié)調(diào)各項不同業(yè)務的發(fā)展?？傮w來說，矩陣管理有以下三個優(yōu)點：

?更加柔性可擴展的組織結構模式，應對多元化競爭

在矩陣管理模式中，可以創(chuàng)造一個內(nèi)部競爭的環(huán)境，可以應對多元化的組織發(fā)展和市場目標，同時取得組織資源的平衡。比如在多品牌的消費品公司，品牌矩陣管理可以應對多元化的市場和客戶需要。從組織彈性來看，針對特定的問題，企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)優(yōu)化配置人才，組成一個團隊，把不同職能的人力資源組成團隊，尋求解決方案，這樣組織就具有柔性。

?以客戶為導向的組織架構，實施差異化策略

矩陣管理模式一般面向產(chǎn)品線與業(yè)務線設計組織架構，該模式具有強烈的市場客戶導向意識。比如國內(nèi)一家大型IT企業(yè)就以產(chǎn)品事業(yè)部劃分，其每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)該產(chǎn)品的市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場促銷策略、渠道策略等，可以采用不同的銷售方式，如直銷、分銷、、OEM、ODM等。有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化和簡單化，采取差異化的策略，能取得差異化競爭的效果。

?組織資源共享的管理模式，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

組織資源的使用效率和效益，決定著企業(yè)最終的資產(chǎn)收益。矩陣管理模式使得組織資源能夠在不同的產(chǎn)品和服務之間靈活分配，這樣組織也能夠適應外部不斷變化的環(huán)境和客戶需要。從人才培養(yǎng)角度來看，在這種模式下工作的員工也能獲得全面的培養(yǎng)，可以接觸到更多的業(yè)務和職能，相對直線職能組織下的員工可以在較短的時間內(nèi)獲得全面的培養(yǎng)與鍛煉，對于人才的培養(yǎng)也是一種很好的方式。

?多向、多緯度檢查與監(jiān)控，可控制相關風險

矩陣管理模式具有多向多緯的流程線、匯報線和相應的控制線，這種模式如運用得當可有效地防止一個人拍腦袋說了算的現(xiàn)象。在國內(nèi)一家建筑工程公司，以前重大合同往往以業(yè)務部門的意見為主，一定業(yè)務量以下的合同最后往往是主管業(yè)務副總裁來拍板，制度上的缺陷引起許多漏洞，也讓人有犯錯誤的機會，當紀律檢查委員會發(fā)現(xiàn)時，主管業(yè)務副總裁問題已經(jīng)十分嚴重。后來該公司在業(yè)務決策中引入矩陣管理模式，實行多緯度的監(jiān)控與檢查，有效杜絕了相關問題，控制了項目風險。

矩陣管理的缺點

矩陣管理像一枚硬幣，上面看的僅僅是硬幣的一面，組織具有柔性、可擴展性和資源共享的同時，硬幣還有另外的一面，要達到以上的優(yōu)點也需要許多的管理成本與條件，如果處理不好，矩陣管理的優(yōu)點也會轉(zhuǎn)化為缺點。一般來看矩陣管理有以下幾個方面應該值得應用的企業(yè)引起重視：

?溝通機制顯得十分重要，管理成本可能會加大

矩陣管理相對比較復雜，會產(chǎn)生其它組織沒有的管理情景，比如：雙重匯報、雙重角色、雙重控制、雙重評估等，有時可能還會出現(xiàn)多重的情況。在矩陣管理模式中，由于一個員工可能同時會有幾個上司，各個項目可能在同一個職能部門中爭奪資源；比如一家外資醫(yī)藥公司，在中國采用的是矩陣管理的模式，這種模式給公司帶來控制良好、靈活響應、信息順暢、管理透明等同時，也出現(xiàn)了管理成本增加，一線員工要向多個部門溝通，多頭管理、多頭匯報產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象，影響組織效率。

?權力真空現(xiàn)象，可能會出現(xiàn)人才浪費

在矩陣管理模式中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些橫跨多個部門的職能團隊，這些團隊靈活、高效，由于這個職能團隊的成員來自多個部門，各自有不同領導者，作為整體的職能團體同時又受多頭上級管制，在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級的過多干預導致團隊有責無權，出現(xiàn)權力真空的現(xiàn)象。比如一家國際知名的IT企業(yè)是國際上典型運用矩陣管理的企業(yè)，出于人事方面的考慮，該公司空降一位高管成為大中華區(qū)總裁，原先的中國區(qū)總裁被剝除了財政、市場、銷售、人事等重要的企業(yè)管理職能，最后其中國區(qū)總裁選擇了離開，高級人才的離開同時又帶走了部分業(yè)務骨干，對公司的發(fā)展造成一定的影響。

?各產(chǎn)品與區(qū)域機構分化傾向,可能形成內(nèi)耗

在矩陣管理模式中,許多企業(yè)會以各產(chǎn)品部門或各區(qū)域中心作為一個利潤中心來考核，比如考核的指標有銷售收入、利潤、費用等財務指標，也會有市場占有率、收入增長率等相對性考核指標。在這種模式下，如果考核溝通反饋機制處理不當，各中心往往會追求其自身利益的最大化，而非公司總體利益最大化。中國有一家大型的電力配套設備民營企業(yè)在實施矩陣管理中，盡管有了矩陣管理的組織架構，但在實施中由于考慮到各地分公司權力太大，最后還是中止了矩陣管理模式，回到中央集權的模式。

以上各方面的存在并不能就此否定矩陣管理模式的優(yōu)勢，關鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點，并結合公司自身的發(fā)展階段和所處的特定環(huán)境，針對特定的問題，如何合理地采用，并加上其他配套機制的支持。

靈活改變矩陣管理形式

矩陣管理模式也并非只有一種形式，按照矩陣主管的職責不同，矩陣管理模式可以分為強矩陣和弱矩陣。強矩陣具有許多項目單列式組織的特點，即矩陣主管有相當大的權限，包括用人權和財務權；比如一些IT企業(yè)專門成立的項目研發(fā)小組，就屬于強矩陣的管理模式。弱矩陣保留了許多職能式組織的特點，矩陣主管在某些職能領域只相當于協(xié)調(diào)人的角色。比如財務職能，按照直線職能的組織制度，每個核心業(yè)務部門都需設立財務人員，而根據(jù)矩陣管理模式，公司內(nèi)部只設立一個財務部門，為各個核心業(yè)務部門服務，矩陣主管在財務職能上只起到了協(xié)調(diào)的作用。

對中國企業(yè)來說，應該在兩方面注意做出調(diào)整，一是改進溝通習慣問題，一是找到合適的矩陣主管。由于矩陣管理中溝通具有多向性，每一個矩陣主管都可能向不同部門、不同分公司、不同上級領導匯報與協(xié)調(diào)工作，這種情況下，如何保持有效的溝通和合適人選非常重要。在這方面，中國的公司在文化中往往講人情，授權機制在中國的企業(yè)往往很缺乏，這一點不同于歐美企業(yè)。

以下的案例（ABC公司，化名）說明，即使是國外實施了多年矩陣管理模式的跨國企業(yè)，如果生搬硬套地把矩陣管理直接應用到中國的企業(yè)環(huán)境中，也會面臨水土不服的問題。

ABC公司是一家全球知名的制藥企業(yè)，2000年進入中國，開始逐步設立生產(chǎn)基地、研發(fā)基地和設立銷售分公司，2001年成立了北京、上海、廣州等3個分公司，到2003年底當我們參與進行相關人力資源與變革管理咨詢項目時，分公司數(shù)量已經(jīng)達到25家。自從公司進入中國以來，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩陣管理。職能部門的管轄權一插到底，分公司職能部門的負責人向區(qū)域職能部門的負責人匯報，區(qū)域職能部門的負責人則直接向集團職能部門的負責人匯報。但在橫向上也要受當?shù)貐^(qū)域總經(jīng)理的領導和監(jiān)督，最終業(yè)績的評估由兩個上司完成。

隨著組織的日益擴張和發(fā)展，ABC中國公司也或多或少出現(xiàn)了以上矩陣管理模式中可能出現(xiàn)的問題，比如說溝通不暢、員工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自為政、人才流失等問題。

通過我們第一階段對以下示圖各方面的調(diào)研診斷，包括：

該企業(yè)在中國本土化的策略與愿景

企業(yè)的核心價值觀是否適應中國員工的文化意識

績效考核體系是否反應和支持矩陣管理模式

運營與管理流程是否適應矩陣管理模式

溝通機制

領導能力與領導風格

其他人力資源管理措施，包括培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、激勵等

通過診斷分析，我們對相關問題的重要性與緊迫性進行了排序，以便集中關鍵問題以尋求解決方案。最后集中在以下五個方面：

領導管理能力的提升

溝通方式與機制的完善

員工培訓體系完善

績效管理體系完善

相關業(yè)務流程的改善

針對這些重要問題，我們?yōu)橹袊鴧^(qū)中高級管理者、分公司管理者以及各層次員工進行了培訓與輔導。同時設計了溝通渠道與溝通機制，輔導如何進行有效的溝通。在員工的績效考核上，考慮矩陣管理模式的特點，將各項考核指標通過平衡計分卡等客觀的工具使考核客觀化和數(shù)字化。對各矩陣主管進行專門的領導力評估和發(fā)展規(guī)劃，為其專門設計職業(yè)生涯規(guī)劃。項目持續(xù)了半年的時間，最終取得了不錯的效果。

因此不要把矩陣管理模式看作一種時尚和潮流，盲目地運用。由于考慮到矩陣管理模式的復雜性和額外增加的成本，對于有多條產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力，組織所處的外界行業(yè)環(huán)境條件是相對復雜和相當不確定的時候，當沒有其他組織模式可以選擇時，可以采用；即使采用最好也應該注意相關的一些支持措施，吸取一些已經(jīng)實施過矩陣管理模式企業(yè)曾經(jīng)有的經(jīng)驗與教訓。而已經(jīng)實施了矩陣管理模式的企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展階段、市場環(huán)境、產(chǎn)品周期、人員因素等方面的變化，會影響到企業(yè)運用矩陣管理模式的廣度和深度，應該動態(tài)地進行調(diào)整或者提升。