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工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本治理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進(jìn)行治理和控制。本文就如何加強項目成本治理要點，談?wù)勎覀兊氖煜ぁ?/p>

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，要害是要有一個懂經(jīng)營、會治理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項目班子。實踐證實，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實行項目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目治理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來治理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的治理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司治理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進(jìn)行核算、考核和獎懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的治理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營治理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行具體地審核、猜測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進(jìn)行評審，對目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕ぶ卫砣藛T能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工治理水平；二是按施工治理責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)治理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目治理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項目經(jīng)理和治理人員按照工程總造價，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進(jìn)行全面的考核與審計，假如出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險抵押金。假如完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預(yù)支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標(biāo)成本治理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，治理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和治理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目治理健康發(fā)展。

四、建立健全目標(biāo)成本治理制度

為確保目標(biāo)成本治理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本治理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本治理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本治理體系文件的形式予以表達(dá)。

1．制定項目目標(biāo)成本治理辦法，對目標(biāo)成本治理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、治理費等支出進(jìn)行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本治理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)治理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)治理人員深入項目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對比分析，嚴(yán)格對項目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本治理經(jīng)驗，進(jìn)行試點推行，確保項目成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計施工進(jìn)度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。

5．建立激勵機制，獎金分配必須與項目經(jīng)理部的整體利益、各崗位人員的責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤，對項目經(jīng)理部的監(jiān)控治理，建立起強有力的激勵、約束機制和項目經(jīng)理部全體員工利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的責(zé)任體系，極大地調(diào)動了全員關(guān)心成本核算的積極性。

通過公司項目治理實踐，我們充分熟悉到，項目治理是施工企業(yè)經(jīng)營治理的核心工作，成本控制是項目治理的主要內(nèi)容。選擇好的項目班子，建立行之有效的監(jiān)控機制是確保實現(xiàn)成本目標(biāo)的必要條件。強化全員的成本核算意識是實現(xiàn)項目經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證。因此，項目成本治理和經(jīng)營效益的取得還需要不斷提高企業(yè)的整體治理水平。