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企業(yè)資本運營是相對獨立于生產經營、屬于價值層面的經濟行為，是一種高層次的價值創(chuàng)造活動，資本擴張則是資本運營的主要內容之一。本文就資本運營與資本擴張中應注意的問題淺談一些自己的看法。

一、資本運營與生產經營密切相聯(lián)、相輔相成，兩者應共同發(fā)展，不應重資本輕生產

資本運營是企業(yè)繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。資本運營是相對于生產經營的概念。資本運營與生產經營是企業(yè)（指生產型）快跑的兩條腿，企業(yè)要健康快速發(fā)展兩者缺一不可。一方面資本運營以生產經營為基礎，只有在生產經營發(fā)展到一定程度，資本運營才具有必要性和可行性。即首先搞好了企業(yè)的生產經營，才談得上搞好其資本運營。另一方面，生產經營的快速發(fā)展又離不開有效的資本運營。企業(yè)是一個運用資本進行生產經營的單位,任何企業(yè)的生產經營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本,生產經營就無法進行。雖然市場經濟條件下，資本運營在時空上可以暫時脫離生產經營而單獨運作并獲取一定的資本收益，但這僅是表面現象。實質上，資本運營最終必須服從或服務于生產經營，生產經營是資本運營的前提和基礎，離開了生產經營，資本運營勢必無源之水、無本之木。因此,在市場經濟條件下,企業(yè)家既要精通生產經營,又要掌握資本運營,并把二者密切地結合起來,才能有效實現企業(yè)價值最大化這一目標。然而在現實中，企業(yè)飽受重資本運營輕生產經營之苦的例子很多。許多民企資本運營中忽略生產經營，將資本運營看作是完全獨立于生產經營而存在，正是這種錯誤的認識將資本運營導入歧途，使企業(yè)發(fā)展遭受極大損害。例如今天的健力寶集團是備受資本運營之苦，生產經營效益一落千丈。其關鍵原因之一就在于張海根本沒將生產經營放在心上，而是將健力寶作為他進行新一輪資本運營的又一個平臺。結果導致2004年健力寶處于半癱瘓狀態(tài)，還停產一段時間，現在雖然恢復了生產但元氣大傷，而且還背負了幾十億元的巨債。

二、以培育和堅持核心競爭力為資本擴張的前提，避免沒有核心競爭力的盲目資本擴張

企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能“曇花一現”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經擁有了核心能力。企業(yè)核心能力主要要靠企業(yè)內部戰(zhàn)略的長期培植，外部資本擴張雖然可以發(fā)展企業(yè)核心能力，但必須以企業(yè)內部戰(zhàn)略培植的核心能力為基礎。

資本擴張是資本運營的一項重要內容。廣義的企業(yè)資本擴張分為內部擴張和外部擴張。企業(yè)內部的資本擴張是一種產品擴張戰(zhàn)略，在現有資本結構下，通過整合內部資源包括控制成本，提高生產效率，開發(fā)新產品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內部資本擴張戰(zhàn)略通過企業(yè)內部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)外部的資本擴張是一種狹義的資本擴張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部資本擴張戰(zhàn)略可以發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)成功經營的精髓就是內、外部資本擴張戰(zhàn)略的有效配合應用。具體而言，企業(yè)應該首先注重其核心競爭力的培植，即通過內部戰(zhàn)略培植出自身的核心能力，并長期堅持，在核心能力的支持下做大作做強本源產業(yè)。待本源產業(yè)穩(wěn)定成熟發(fā)展后，在進行資本的外部擴張。在進行外部資本擴張同時一定要對新擴張的部分進行有效整合，其中關鍵的一點就是要堅持企業(yè)自身的核心能力，也就是說要將原有的核心競爭力植根于新擴張的部分。只有這樣內外部資本擴張的有效配合才能保持企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在規(guī)模愈來愈大的同時愈來愈強。例如GE成功的資本擴張也是得益于他卓越的企業(yè)經營管理的基本功這一GE的核心能力。內、外部資本擴張戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機配合、有效運用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能愈大愈強，甚至會被盲目的擴張拖垮。

然而，歷史上確因兩者沒有有效配合，本末倒置而使原本優(yōu)秀的企業(yè)倒下的例子不勝枚舉。例如，巨人集團的興衰就體現這一點。巨人集團在原有主業(yè)的基礎上，未能有效配合運用內部資本擴張戰(zhàn)略與外部資本擴張戰(zhàn)略鞏固和發(fā)展核心能力，延伸企業(yè)生命周期曲線，而是在資本外部擴張中貿然跨入若干個自己完全生疏的行業(yè)，并且拋棄其原有的核心能力，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在，最終陷入一片混亂，被資本的外部擴張拖垮。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。正面的例子如海爾集團，雖然也進行了多元化擴張，但由于它通過內部戰(zhàn)略形成自身擁有的核心競爭力，并且在外部多元化擴張中通過整合同時將其核心競爭力植根于新部門，從而有效的堅持并發(fā)展了其核心能力，從資本擴張中獲得快速發(fā)展。

以上兩例說明了共同的一點：企業(yè)應根據其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化外部擴張策略。也就是說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化擴張。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化擴張，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。