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論文摘要：企業(yè)文化對人力資源管理的人才引進﹑控制和激勵﹑培訓與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現(xiàn)均有著直接或潛在的影響。但當前我國企業(yè)文化與人力資源管理活動結合不夠充分,遠不能滿足組織內(nèi)外人力資源開發(fā)與管理工作的需要。推進企業(yè)文化建設，應重點將其與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設與人力資源管理中的人才引進機制、員工職業(yè)生涯設計指導、考核評價機制、激勵機制、溝通機制緊密結合起來，以提高企業(yè)的市場競爭力，取得更好的社會效益和經(jīng)濟效益。為此，筆者對企業(yè)文化在人力資源管理中的重要作用及當前企業(yè)文化與人力資源管理不相適應的問題進行了簡要分析，并對如何塑造企業(yè)文化，促進人力資源管理進行了粗淺探討。

關鍵詞：人力資源管理企業(yè)文化影響對策

知識經(jīng)濟時代的競爭是人才的競爭。當前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容。而隨著社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)管理者也越來越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設，通過建立優(yōu)良的企業(yè)文化來凝聚廣大員工，增強組織的凝聚力，以達到企業(yè)的預定目標，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導向促進人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識和孜孜以求的課題。

一、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

（一）企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個管理學概念，雖然由來不久，但當前對于企業(yè)來說已經(jīng)不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀70年代末、80年代初，由美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業(yè)的經(jīng)驗后。1981年，美國學者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對企業(yè)文化進行了這樣的描述：“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣所構成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性—即確定活動、意見和行動模式的價值觀?！逼浜螅绹鴮W者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結合當代先進的思想與策略，為企業(yè)員工構建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進行經(jīng)營管理活動?！苯?jīng)過不斷討論和完善，多數(shù)學者認為，企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的一系列價值、信仰和行為模式，它們構成企業(yè)核心特征要素。

（二）企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營造新的良好的氣氛，以適應競爭日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應變能力。

1、增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團結在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來，在此基礎上，企業(yè)就能夠形成強大凝聚力，推動企業(yè)文化發(fā)展。

2、良好的導向作用。企業(yè)文化的導向作用，主要體現(xiàn)在價值導向和行為導向兩個方面，價值導向，就是引導企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致的價值觀；行為導向，就是引導企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

3、激勵和約束功能。企業(yè)文化能夠起到精神激勵的作用，能夠?qū)⒙毠さ姆e極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)起來，能夠?qū)⑷藗兊臐撛谥腔壅T發(fā)出來，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責任感和使命感。

（三）企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對人力資源管理的人才引進﹑控制和激勵﹑培訓與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

1、影響人才引進。企業(yè)人力資源管理中，人才引進的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務，最終的結局必然是要么企業(yè)解聘，要么個人自行辭職。國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：一是知識和技能(看有無能力)；二是動機和態(tài)度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價值觀相適應的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應公司的規(guī)范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。

2、影響人才控制和激勵。我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。

3、影響人才培訓與開發(fā)。這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發(fā)展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴密地組織，企業(yè)文化就越是被強化。在人力資源培訓與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

4、影響人力資源整合。企業(yè)文化的實質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實施兼并戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?，還應該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。

二、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

（一）中國企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀

中國企業(yè)文化的研究嚴重滯后于中國企業(yè)文化發(fā)展的實踐。80年代末到90年代初，隨著我國改革開放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入我國的企業(yè)中。一時間，在全國掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動，片面地認為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國的企業(yè)文化熱才逐步降溫。不難看出，在中國企業(yè)文化建設過程中，因為沒有完整的企業(yè)文化的理論指導而走入的幾個誤區(qū)：

1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。在中國企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念。

2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設。企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。在中國企業(yè)文化建設過程中，還有一個不容忽視的問題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構成、面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境做出反應的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有自己的特色。企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。

（二）企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨特的價值標準、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動息息相關。企業(yè)文化的質(zhì)量對人力資源開發(fā)效果的正面影響是顯而易見的,但是,我國企業(yè)的人力資源管理活動與企業(yè)文化的結合還不夠充分,遠遠不能實現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

1、與企業(yè)人才引進結合不充分。招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎,但是許多企業(yè)在招聘面試過程中,事先準備不充分,對招聘人員本身的素質(zhì)重視不夠,招聘過程缺乏對企業(yè)的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經(jīng)濟、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應聘者的學歷、工作經(jīng)歷,而忽視了將企業(yè)的價值觀念與選聘的標準結合。

2、與企業(yè)培訓結合不充分。一個企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經(jīng)營理念，并由企業(yè)所有員工經(jīng)過傳承，不斷增長和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應通過培訓，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程。但是大多數(shù)企業(yè)習慣于將培訓作為一項普通的日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓往往片面強調(diào)知識、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓的持續(xù)開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業(yè)文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現(xiàn)在員工素質(zhì)的不斷提高和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長遠目標的企業(yè)都會把企業(yè)文化作為一項重要的培訓任務納入到人力資源管理活動中去。

3、與員工績效考評結合不充分。員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術方法、依據(jù)一定的考評標準,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內(nèi)要注入企業(yè)價值觀念的內(nèi)容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規(guī)范來對企業(yè)價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關信息,可以及時強化、調(diào)節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業(yè)文化的考評標準可以使人們明確質(zhì)量要求與管理要求,知道自己應集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領導提倡的,什么是管理上不允許的,達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績效考評時,是以業(yè)績指標為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內(nèi)容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。

4、與企業(yè)員工激勵機制結合不充分。推進企業(yè)文化的關鍵是員工認同，然而一些企業(yè)文化口號標語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵機制，讓員工看到企業(yè)文化的導向與自身成長及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認同企業(yè)文化的價值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵機制結合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產(chǎn)生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌。現(xiàn)實中的激勵易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關系,把員工僅僅視為追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟人”和獲取利潤的“工具”。片面強調(diào)金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規(guī),激勵“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績效的唯一動力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調(diào)對員工的物質(zhì)激勵,一旦企業(yè)無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵機制要與企業(yè)文化結合起來,物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

三、塑造企業(yè)文化促進人力資源管理的對策

在企業(yè)人力資源管理活動過程中不同的文化在相互接觸、運作時會產(chǎn)生撞擊、對抗和競爭,因此,企業(yè)文化推進實施的重點就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)結合起來，才能提高企業(yè)的市場競爭力，取得更好的社會效益和經(jīng)濟效益。

（一）將企業(yè)文化與人才引進機制結合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價值觀是以企業(yè)為主體的價值觀念,是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標準與形勢的需要不相適應,這時需要對原有模式提出質(zhì)疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,要求企業(yè)人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業(yè)共同價值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業(yè)價值觀,并遵循共同的價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價值觀念和行為準則為導向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

（二）將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設計結合起來。企業(yè)應樹立科學的人才觀和“員工是企業(yè)的財富與資源”的理念，拋棄高學歷情結，積極推行職業(yè)教育與學科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導，而不是以身份為主導的公平競爭型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關系型心理契約【3】。在此基礎上，指導員工搞好職業(yè)生涯設計，幫助員工理性的認識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實的個人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價值觀念為導向,通過公關活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對招聘來的新員工進行企業(yè)文化的培訓,對現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業(yè)已有文化價值觀的認同和深化，使員工將個人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標結合起來，最終實現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長，雙方結成相互支持、相互依附、長期認同的“利益共同體”，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設的核心理念，自2003年啟動“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過科學的量化標準和員工職業(yè)生涯的效果評估，定期幫助員工認清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長，從而使得奧康集團始終保持了旺盛的生命力，成為了一個年輕、活躍、生機勃勃的運動型企業(yè)。

（三）將企業(yè)文化與員工考核評價機制結合起來。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。在員工業(yè)績考評上,將員工是否遵守企業(yè)核心價值觀作為對員工進行考核的重要標準之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應真正建立起符合新的企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那么業(yè)績有沒有匹配,是否還是業(yè)績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對企業(yè)文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F(xiàn)實的文化。例如,企業(yè)文化強調(diào)誠信的重要性,那么員工業(yè)績考評就應當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業(yè)的誠信原則。員工的績效固然重要,應成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù),但企業(yè)同時也應當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業(yè)績不錯,但卻違背了企業(yè)的誠信原則,給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績,從而最大化企業(yè)的長期利益。

（四）將企業(yè)文化與人才激勵機制結合起來。以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。一個企業(yè)成功與否,關鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產(chǎn)經(jīng)營的好壞聯(lián)系自來,使員工以主人翁的態(tài)度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現(xiàn)又呼喚著強烈的權利感和義務感,使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發(fā)每一個員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵環(huán)境及激勵機制。這種環(huán)境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉(zhuǎn)化為自覺行為,化外部動力為內(nèi)部動力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設富有個性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴,創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境,關心每一個員工的成長和職業(yè)生涯,為每一個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應的物質(zhì)報酬和精神激勵回報員工的勞動和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機會。實踐證明,物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業(yè)文化結合起來,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

（五）將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機制結合起來。要強化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系后,應當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務對企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業(yè)形象,對內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。二是開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業(yè)員工、社會公眾中樹立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標語口號,好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達到上下理解一致，在員工心目中真正形成認同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍，對于增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當前我國企業(yè)文化與人力資源管理活動結合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類企業(yè)，遠不能滿足企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要。一個具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設與人力資源管理有機地結合起來，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進企業(yè)人才引進、員工職業(yè)生涯設計、人才考核和激勵、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實體性組織：是為了實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認同了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營理念的員工。“觀念人”能自覺地以企業(yè)的終極價值觀念指導自己的工作，實現(xiàn)自身事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。

【3】關系型心理契約：是基于企業(yè)和員工雙方的信任和忠誠基礎上的具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度的良性心理契約，包括了員工對企業(yè)的認同和企業(yè)對員工的重視。