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1崗位定編是在目前職能設(shè)置最優(yōu)、工藝線路最佳的狀態(tài)下開展的標(biāo)準(zhǔn)化工作。

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)就應(yīng)相應(yīng)對職能設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源效能的最大化。例如，某企業(yè)在人力資源配置上采用過細(xì)的分工，必然要有較多的人力資源配置；但在勞動密集型的生產(chǎn)企業(yè)，卻容易形成員工技能單一，不能在公司內(nèi)部隨時調(diào)劑到其他崗位工作。在產(chǎn)品種類較多，市場份額不能固定的情況下，就應(yīng)該培養(yǎng)員工的多種技能，不僅在某一項技能上熟練，而在其他技能上也應(yīng)該是隨時可以應(yīng)用，這對產(chǎn)品市場份額不穩(wěn)定的企業(yè)來講，是降低人力資源成本的一個重要因素。同時，人力資源配置也應(yīng)與工藝水平、設(shè)備水平相適應(yīng)，比如某加工企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，采購使用先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備，但其人員配置卻不按目前國際通用的一人多機(jī)來配置提高生產(chǎn)效率，仍然是按傳統(tǒng)普通機(jī)加工設(shè)備的單人單機(jī)的方法來配置，根本體現(xiàn)不出先進(jìn)設(shè)備的生產(chǎn)效率，與企業(yè)購置先進(jìn)數(shù)控制備的初衷背道而馳。所以不能把過細(xì)的分工作為人力資源配置的唯一選擇，一旦步入這樣的誤區(qū)，就會形成生產(chǎn)任務(wù)量沒有絕對的增長，但人力資源卻是捉襟見肘，這正是職能劃分不合適造成的人力資源匹配不合理，這個矛盾不解決，僅僅從人力資源總量上增加不可能從根本上解決問題，也會造成人力資源效能不能充分發(fā)揮的后果。職能梳理趨于合理后，就要對職能有變化的崗位進(jìn)行分析，重新修訂職位說明書，明確其工作職責(zé)、內(nèi)容，使企業(yè)職位說明書始終處于有效狀態(tài)。

2個體在企業(yè)中的配置與調(diào)劑

個人與組織發(fā)展相匹配，有兩層含意：一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易于形成強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊，而不是一群人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。研究表明，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以需要進(jìn)行合理的人才搭配。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到與崗位匹配及組織匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。我們可以把員工根據(jù)其各自的特點(diǎn)進(jìn)行分類。然后管理者可以針對員工的特點(diǎn)結(jié)合工作崗位特性來安排員工的具體工作并對其進(jìn)行指導(dǎo)。一個人在某方面突出，不一定在其他方面也能同樣表現(xiàn)突出。所以，要合理匹配人力資源，必須杜絕因人設(shè)崗，做到因崗定人。

在很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)在某個崗位業(yè)績比較好，如操作崗位，員工表現(xiàn)比較突出、業(yè)績比較好，企業(yè)就會讓該員工轉(zhuǎn)為管理人員；技術(shù)人員業(yè)績比較突出，就提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)，主管行政工作等等，這種現(xiàn)象比較普遍，不能說是非常隨意，但操作人員業(yè)績突出就只能是做管理人員嗎？技術(shù)人員業(yè)績突出一定能適應(yīng)行政管理工作要求嗎？答案當(dāng)然是否定的。只能是企業(yè)在員工職業(yè)生涯上沒有明確的規(guī)劃。因此，我們在個體發(fā)展中，必須制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對各類員工設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道。各類人員都有自己的職業(yè)發(fā)展通道，一般情況下不允許有跨通道發(fā)展的現(xiàn)象發(fā)生，一旦出現(xiàn)這種情況，將在企業(yè)形成不管什么崗位，干而優(yōu)則仕的慣例。雖然在國外也有跨通道發(fā)展的現(xiàn)象出現(xiàn)（比如德國），但在其職業(yè)體系中是有嚴(yán)格規(guī)定的，在職業(yè)發(fā)展的某個階段如果允許跨通道發(fā)展，就要從相對應(yīng)的崗位后退兩個職級重新發(fā)展。根據(jù)績效考核的成績逐步上升，開始在新通道內(nèi)的晉升。

通過職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計，各類員工在本崗位晉升通道中的崗位序列不斷提高，待遇相應(yīng)變動，也是對員工業(yè)績的認(rèn)可和肯定，只要崗位序列和待遇與績效掛鉤，一樣可以提高員工的工作積極性、提高員工對企業(yè)的忠誠度，而并非一些企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變員工崗位為管理或領(lǐng)導(dǎo)者的舉動，恰恰是這種舉動會帶來一系列惡性循環(huán)，畢竟一個企業(yè)管理崗位和領(lǐng)導(dǎo)者的職位都是一定的，長此以往，將會在員工中形成好好干，就能脫離本崗，成為管理者的思維。而在其原來所在的崗位沒有長期發(fā)展的動力，這也是一些企業(yè)，尤其是國企中，由于內(nèi)部人才從崗位流失造成很少出現(xiàn)有批量優(yōu)秀技術(shù)專家、優(yōu)秀技師的主要原因。結(jié)語

總之，企業(yè)人力資源內(nèi)部配置是一個深遠(yuǎn)的課題，需要在實踐工作不斷去探索規(guī)律、豐富內(nèi)涵，同時借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗，探索并找出適合本企業(yè)的人力資源配置的具體方法

作者：陳士元單位：平高集團(tuán)有限公司