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編者按:本論文主要從企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素;企業(yè)轉(zhuǎn)型的基本模式；基于資源和能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等進(jìn)行講述，包括了企業(yè)轉(zhuǎn)型通常是指從原有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)業(yè)、轉(zhuǎn)型在原有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)行，主要是以原有的業(yè)務(wù)重新整合為主、企業(yè)可以依托原有的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)挖掘企業(yè)資源和能力的潛力，迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等，具體資料請(qǐng)見：

內(nèi)容摘要：企業(yè)轉(zhuǎn)型的決定因素很多，其中核心業(yè)務(wù)起著重要作用。本文分析了西方國家五次并購浪潮，認(rèn)為企業(yè)的資源和能力是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵，并歸納出兩個(gè)基本的轉(zhuǎn)型模式。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理企業(yè)轉(zhuǎn)型模式分析核心業(yè)務(wù)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素

一般認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型通常是指從原有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)業(yè)，或從原有市場或產(chǎn)品領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到新的市場或產(chǎn)品領(lǐng)域，其主要特征是企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）的根本性變化，轉(zhuǎn)型目的是保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，或?qū)ふ倚碌睦麧櫾鲩L空間求得生存。

從20世紀(jì)60年代到80年代，企業(yè)外部環(huán)境被一致認(rèn)為是企業(yè)選擇戰(zhàn)略的基本決定因素，由此形成的產(chǎn)業(yè)組織模型解釋了外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的決定性影響，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于選擇在有吸引力的產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營，認(rèn)為企業(yè)的高額利潤是由外部環(huán)境特征決定的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析后恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)定位。換言之，企業(yè)轉(zhuǎn)型能否成功在于是否恰當(dāng)選擇和定位于合適的、具有高額利潤潛力的產(chǎn)業(yè)，即外部環(huán)境因素起著決定性的作用。

以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)具有獨(dú)特資源和能力的集合體，企業(yè)在不同時(shí)期效益的差異主要是由企業(yè)獨(dú)特資源和能力決定的，而不是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的。所謂“資源”是指用于生產(chǎn)過程的各種投入，是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的要素，可分為無形資源、有形資源和人力資源三類。所謂“能力”一般是指企業(yè)整體運(yùn)用和協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作用的技能，此外還應(yīng)包括建立一系列相互密切銜接的經(jīng)營活動(dòng)（即整合企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)）的能力。該模型認(rèn)為，由于資源不可能在企業(yè)間高度流動(dòng)，因此，資源和能力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，這些資源和能力應(yīng)該具有獨(dú)特的、難以模仿的和不可替代的特征。由此，企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于企業(yè)自有的資源和能力。

事實(shí)上，從西方企業(yè)的發(fā)展歷史來看，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——尤其從五次并購浪潮來看，不論是從單一化擴(kuò)張為多元化，或者是從多元化回歸到單一化，其產(chǎn)業(yè)選擇和定位都圍繞著企業(yè)的資源和能力來進(jìn)行的。也就是說，企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素由外部因素和內(nèi)部因素構(gòu)成，其中內(nèi)部因素（資源和能力）起著決定性作用。

五次并購浪潮：企業(yè)并購轉(zhuǎn)型分析

西方企業(yè)的發(fā)展歷史伴隨著五次并購浪潮，經(jīng)歷了從單一化到多元化戰(zhàn)略的發(fā)展過程，也是企業(yè)不斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程。

第一次并購浪潮發(fā)生在1897—1903年，主要表現(xiàn)為企業(yè)的橫向兼并，具有資金和技術(shù)優(yōu)勢的大型公司吞并資金和技術(shù)處于劣勢的企業(yè)，形成了具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的大型壟斷組織?？傮w而言，企業(yè)實(shí)行的主要是單一化的經(jīng)營戰(zhàn)略。第二次浪潮發(fā)生在1914—1930年，主要表現(xiàn)為企業(yè)的縱向并購，包括向前并購和向后并購兩種。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大規(guī)?？v向并購已表現(xiàn)出企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（主要是產(chǎn)品多元化）。第三次并購浪潮發(fā)生在20世紀(jì)50—60年代，主要表現(xiàn)為企業(yè)的混合并購，包括產(chǎn)品擴(kuò)張型、市場擴(kuò)張型和純混合型三種形式，并購目的是謀求生產(chǎn)經(jīng)營的多元化，以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。跨行業(yè)并購、多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展是其主要特點(diǎn)，出現(xiàn)了企業(yè)多樣化發(fā)展、多樣化經(jīng)營和跨行業(yè)經(jīng)營的發(fā)展態(tài)勢。第四次并購浪潮發(fā)生于20世紀(jì)70年代末，是最具有投機(jī)色彩的金融創(chuàng)新的杠桿式并購，追求的目的是股東利益最大化。最近的一次并購浪潮，即第五次跨國并購浪潮，自20世紀(jì)90年代中期開始沿續(xù)至今。全球跨國并購市場總額創(chuàng)歷史新高為12230億美元，比1999年8010億美元增長52%，占2000年外國直接投資總額的88%。

這五次并購，使社會(huì)資本不斷集中，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，大多數(shù)企業(yè)從單一化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了多樣化戰(zhàn)略。通過實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略，很多企業(yè)的銷售額和利潤都得到了有效提高。值得注意的是，從20世紀(jì)70年代開始，許多企業(yè)紛紛剝離與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的經(jīng)營單位（或業(yè)務(wù)），出現(xiàn)了重新集中化的趨勢。從1981年到1987年，大約有50%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)重新集中在其核心業(yè)務(wù)上。到1988年，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中實(shí)行單一化戰(zhàn)略的企業(yè)已經(jīng)增加到53%。

從表面上看，這是一個(gè)從單一化到多元化又回歸到單一化的過程。這意味著，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到銷售額和利潤的短暫增長并不完全等同于企業(yè)實(shí)質(zhì)性的持續(xù)增長。換言之，企業(yè)通過并購進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，追求的是企業(yè)核心競爭力的有效增強(qiáng)，這就要求轉(zhuǎn)型必須使企業(yè)的資源和能力得到充分發(fā)揮，以支撐企業(yè)的持續(xù)增長，而不僅僅是追求規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

從西方國家五次并購的演變規(guī)律看出，多數(shù)企業(yè)放棄了單純意義上的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)重新集中到核心業(yè)務(wù)上來。這表明，企業(yè)轉(zhuǎn)型最根本的落腳點(diǎn)必須回歸到自有的資源和能力上來，這是形成核心業(yè)務(wù)的決定因素。對(duì)我國企業(yè)而言，若已形成核心業(yè)務(wù)、發(fā)展比較穩(wěn)定成熟，其轉(zhuǎn)型應(yīng)以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，通過發(fā)掘核心業(yè)務(wù)的潛力，從中尋找擴(kuò)展到相關(guān)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。對(duì)于尚未形成核心業(yè)務(wù)、仍處于成長初期的企業(yè)，應(yīng)該依托自有資源和能力，通過發(fā)掘資源潛力和發(fā)揮能力優(yōu)勢，尋找其延伸擴(kuò)展的可能性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的基本模式

基于核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型模式

這種模式認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展離不開核心業(yè)務(wù)的支持，只有圍繞著核心業(yè)務(wù)來進(jìn)行，才有可能獲得成功。可以看出，這種模式依靠產(chǎn)業(yè)之間的或多或少的聯(lián)系，也就是產(chǎn)業(yè)相關(guān)性（可轉(zhuǎn)移性）來實(shí)現(xiàn)。轉(zhuǎn)型在原有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)行，主要是以原有的業(yè)務(wù)重新整合為主。所進(jìn)入的是一個(gè)相關(guān)或比較熟悉的市場，所需時(shí)間較短，有一定的成功率保證。同時(shí)，這種轉(zhuǎn)型從本質(zhì)而言是在一個(gè)同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行，可以很好地利用了原有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)型成本（退出成本）也比較低。但是，在信息高速流動(dòng)和高度分享的環(huán)境，一個(gè)成功的業(yè)務(wù)模式往往被廣為模仿，此時(shí)，如果這種模式與企業(yè)內(nèi)在的特征關(guān)聯(lián)度較低導(dǎo)致其他企業(yè)的復(fù)制成本或模仿成本較低時(shí)，這種喪失獨(dú)特性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能無法保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。采用此模式的企業(yè)，必須考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營模式之間的融合，并使之高度關(guān)聯(lián)，加大其他企業(yè)的學(xué)習(xí)成本，保證核心業(yè)務(wù)獨(dú)特性的有效延伸，確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。另外，這種模式要求原有核心業(yè)務(wù)所依托的外部環(huán)境不能發(fā)生巨變，但外部環(huán)境往往是企業(yè)所難以控制的。

基于資源和能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

這種模式認(rèn)為，企業(yè)的資源和能力實(shí)質(zhì)上就是每個(gè)企業(yè)在長期發(fā)展演變過程中，通過在實(shí)踐中的學(xué)習(xí)，不斷積累和進(jìn)化而來的、企業(yè)參與市場競爭的一種內(nèi)在特征的沉淀和提煉，它深深地根植于企業(yè)的文化之中，這是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)因，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功最為關(guān)鍵的因素。這種“高度滲透性”，不僅表現(xiàn)在資源和能力與文化相互滲透，還表現(xiàn)在資源和能力、文化與業(yè)務(wù)的相互滲透，三者的高度關(guān)聯(lián)使其他企業(yè)很難學(xué)習(xí)模仿，從而保證了這種結(jié)合的獨(dú)特性，如果這種結(jié)合的成本較低，將為企業(yè)的競爭帶來持久的競爭優(yōu)勢。這種模式采用零基的思維方式，所依托主要是企業(yè)內(nèi)部因素，有較強(qiáng)的可控性。但是，由于企業(yè)進(jìn)入的是一個(gè)全新的產(chǎn)品領(lǐng)域或市場領(lǐng)域，本身就具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。另外，由于這種轉(zhuǎn)型先是退出原有產(chǎn)業(yè)、再進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，不論是退出成本或是克服進(jìn)入障礙，都需要付出相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)代價(jià)。同時(shí)，所需要的時(shí)間可能要比模式一的要長，這是因?yàn)槟Ｊ揭贿M(jìn)入的一般是相關(guān)度較大的產(chǎn)業(yè)，模式二進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)相關(guān)度可能很小，從而要付出較大的時(shí)間代價(jià)。

比較這兩種模式就會(huì)發(fā)現(xiàn)，主流模式（模式一）的最大特點(diǎn)就是成本較低、費(fèi)時(shí)較短、成功率較高。這實(shí)際上提醒正處于成長期的我國諸多企業(yè)，必須通過自身的資源和能力，盡快形成核心業(yè)務(wù)，形成核心競爭力。這樣，即使外部環(huán)境發(fā)生突變，企業(yè)可以依托原有的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)挖掘企業(yè)資源和能力的潛力，迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其次，我們還應(yīng)該注意到，以上對(duì)核心業(yè)務(wù)以及企業(yè)資源和能力的分析，都屬于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)因素范疇。實(shí)際上，企業(yè)還必須注意企業(yè)文化尤其是制度文化等非經(jīng)濟(jì)因素對(duì)轉(zhuǎn)型的重要影響。