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我們通用技術(shù)公司（GENERTEC）是中國通用技術(shù)（集團）控股有限責(zé)任公司的簡稱，成立于1998年3月，是政府對外經(jīng)貿(mào)企業(yè)實施戰(zhàn)略性改組的產(chǎn)物，現(xiàn)有中國技術(shù)進出口總公司、中國機械進出口（集團）有限公司、中國儀器進出口總公司、中國海外經(jīng)濟合作總公司、中國醫(yī)藥保健品進出口總公司等12家子公司。公司的發(fā)展戰(zhàn)略是：以外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，綜合經(jīng)營，貿(mào)易、金融、實業(yè)三大業(yè)務(wù)支柱相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展，實行母子公司體制的跨國企業(yè)集團。

一、公司內(nèi)部審計體制及內(nèi)部審計制度建設(shè)

公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計體制。在公司各職能部門中，唯有審計部隸屬于董事會。審計部作為董事會的下設(shè)機構(gòu)，在董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)下獨立履行內(nèi)部審計職責(zé)，向董事會負(fù)責(zé)并報告工作；同時，可以接受總經(jīng)理的授權(quán)辦理專項審計事項。

除了公司總部設(shè)審計部外，另有7家子公司設(shè)有獨立的內(nèi)部審計部門。兩級審計部門按照“分級負(fù)責(zé)”的原則明確了工作分工：公司審計部負(fù)責(zé)審計公司總部和各子公司；子公司審計部門負(fù)責(zé)審計本公司和下屬三級經(jīng)營機構(gòu)。此外，公司審計部對子公司內(nèi)部審計工作負(fù)有指導(dǎo)和監(jiān)督的職責(zé)。

在內(nèi)部審計制度建設(shè)方面，首先，我們依據(jù)《審計法》和公司章程制定了《內(nèi)部審計基本制度》，明確了公司審計部的基本職責(zé)是對董事會經(jīng)營管理決策的執(zhí)行情況進行審計；其次，我們結(jié)合控股公司的管理特點建立了經(jīng)濟責(zé)任審計制度、專項審計制度和審計意見落實制度等工作制度。

二、內(nèi)部審計在管理中的使命

在多年的內(nèi)部審計實踐中我們體會到：隨著公司內(nèi)部改革和管理創(chuàng)新工作的深入以及內(nèi)部審計作用的日益顯現(xiàn)，公司決策層對內(nèi)部審計的要求正在從傳統(tǒng)的“糾錯防弊”向整體上促進公司提高管理水平和風(fēng)險防范能力方面轉(zhuǎn)變。面對新的形勢，內(nèi)部審計部門必須突破傳統(tǒng)的職能定位和工作思路，重新審視自己在公司管理中的地位及所肩負(fù)的使命，在實踐中勇于探索內(nèi)部審計使命的實現(xiàn)途徑，才能為公司決策層服好務(wù)，為公司價值的增值發(fā)揮更大作用。

與其他公司不同的是，通用技術(shù)公司是在沒有核心企業(yè)的情況下，由6家具有近50年經(jīng)營歷史的大型外經(jīng)貿(mào)企業(yè)強強聯(lián)合，組建起來的企業(yè)集團。這就先天性地決定了公司在管理上必須大膽創(chuàng)新。

首先，公司依據(jù)自身特點，在決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上確立了董事會主導(dǎo)型的法人治理結(jié)構(gòu)，即董事會在公司的經(jīng)營管理中居主導(dǎo)地位，公司重大事項的決策權(quán)集中在董事會。其次，公司在內(nèi)部管理方面

實行“五個統(tǒng)一”（即經(jīng)營計劃與經(jīng)營決策的統(tǒng)一、人事管理與人事制度的統(tǒng)一、財務(wù)管理與財務(wù)制度的統(tǒng)一、分配原則與分配政策的統(tǒng)一、內(nèi)部機制和規(guī)章制度的統(tǒng)一），同時推行全面預(yù)算管理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的逐級委派制度等。

第三，公司在實踐中逐步理順與各子公司的關(guān)系，明確提出公司總部在管理上要實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”，即從常規(guī)的一般管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變、從通常意義的業(yè)務(wù)管理向資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變、從關(guān)注常規(guī)的商品經(jīng)營向更加注重資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變、從對子公司經(jīng)營管理活動的直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變。

第四，在內(nèi)部審計方面，公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計體制，明確審計部的基本職責(zé)是對董事會經(jīng)營管理決策的執(zhí)行情況進行審計，為內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性提供組織上的保障，擴大了內(nèi)部審計不受限制的范圍。具體地說：審計部要圍繞董事會經(jīng)營管理決策的執(zhí)行對公司各個層面的經(jīng)營管理活動的全過程實施有效的監(jiān)控，并且在履行審計職責(zé)的過程中將不會受到來自任何個人和單位的干擾。

內(nèi)部審計人員在公司的管理創(chuàng)新過程中，深切地感受到巨大的責(zé)任和壓力，對自身所肩負(fù)的使命也有了更為深刻的理解。我們認(rèn)為，要使公司一切經(jīng)營管理活動的全過程處于有效的監(jiān)控狀態(tài)，僅僅依靠審計部門的“事必躬親”是不現(xiàn)實的，必須依靠健全、有效的內(nèi)部控制。而內(nèi)部審計在管理中的使命正是保障公司內(nèi)部控制的健全和有效，這也是內(nèi)部審計的再控制特點所決定的。

我們知道，內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分，與其他控制活動相比，內(nèi)部審計的最大特點是不參與具體的經(jīng)營管理活動。因此，內(nèi)部審計對經(jīng)營管理活動所實施的監(jiān)控，決不是對其它控制活動的簡單重復(fù)，而恰恰是對其它控制活動的再控制，否則，內(nèi)部審計就失去了其存在的價值。

另外，從內(nèi)部審計實施監(jiān)控的技術(shù)方法看，內(nèi)部審計如何才能實現(xiàn)對經(jīng)營管理活動的全方位、全過程監(jiān)控呢？僅僅依靠增強審計力量顯然是不夠的，更應(yīng)立足于調(diào)動和促進其它控制活動的作用。即對其它控制職能實施再控制，通過其他控制職能的充分發(fā)揮，來實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理活動的有效控制。

如果把公司的內(nèi)部控制比喻成一張打魚的網(wǎng)，那么內(nèi)部審計就是網(wǎng)結(jié)，處在“牽一發(fā)而動全身”的位置。內(nèi)部審計的使命就是保證整張網(wǎng)完好無缺井有效發(fā)揮捕魚功能。而對內(nèi)部控制的系統(tǒng)評審則是內(nèi)部審計完成其使命的有效途徑。

三、內(nèi)部控制評審的實踐與展望

公司成立以來，我們圍繞公司不同階段的管理重點，本著“先易后難、先簡單后復(fù)雜”的指導(dǎo)思想，分三個階段逐步拓展內(nèi)部控制評審工作。

（一）公司內(nèi)部審計的三個階段

第一階段（公司成立兩年內(nèi)）：以財務(wù)收支審計為主，側(cè)重于合規(guī)性的檢查和內(nèi)部會計控制的評審。這一階段，正是公司成立之初，各子公司管理水平參差不齊，個別子公司的管理基礎(chǔ)工作比較差，對公司“五統(tǒng)一”尤其是財務(wù)制度統(tǒng)一的執(zhí)行情況很不平衡。為此，我們把審計工作的重點放在財務(wù)收支活動方面。第二階段（現(xiàn)在）：以經(jīng)濟責(zé)任審計為主，在關(guān)注財務(wù)收支合規(guī)性檢查的同時，加強對業(yè)務(wù)控制和管理控制的評審。這一階段，公司基本完成了財務(wù)工作的整頓，建立健全了母子公司管理體制，加強了對子公司經(jīng)營者的責(zé)任約束和業(yè)務(wù)風(fēng)險管理。為此，我們把經(jīng)濟責(zé)任審計作為主要審計形式，審計范圍由財務(wù)收支延伸到經(jīng)營領(lǐng)域。

第三階段（將來）：以保障內(nèi)部控制的健全有效為目標(biāo)，通過對內(nèi)部控制的系統(tǒng)評價，追求內(nèi)部審計的管理價值。這一階段，內(nèi)部審計的主要任務(wù)是對內(nèi)部控制進行系統(tǒng)性評審，而不僅僅是局部的評審。

（二）內(nèi)部控制評審的實踐

1、作為內(nèi)部審計，由于我們對公司內(nèi)部情況比較了解，因此，在內(nèi)部控制評審的程序方面，我們不追求形式上的全面，而是根據(jù)被審計單位的具體情況和業(yè)務(wù)特點突出重點。下面我只是簡單介紹內(nèi)部控制評審的三個步驟及其主要工作內(nèi)容：

（1）內(nèi)部控制調(diào)查：收集與組織分工、崗位責(zé)任及業(yè)務(wù)程序等相關(guān)的制度；訪問會計人員、業(yè)務(wù)人員及高級管理人員；找出關(guān)鍵控制點，以流程圖的形式描述內(nèi)部控制狀況。

（2）內(nèi)部控制健全性的評價：完整性評價。即各項內(nèi)部控制的程序是否完整，尤其是關(guān)鍵控制點的設(shè)置是否達到要求．嚴(yán)密性評價，即各項內(nèi)部控制之間的銜接是否緊密，有無相互矛盾或控制盲點的現(xiàn)象。合法性評價，是否存在與相關(guān)法律、法規(guī)相抵觸或矛盾的地方。

（3）內(nèi)部控制有效性的測評：

確定測試樣本的范圍和規(guī)模；審閱相關(guān)的憑證、賬簿及其它文件資料；根據(jù)測試結(jié)果，評價內(nèi)部控制的有效性。

通過內(nèi)部控制評審，不僅為審計工作重點的確定提供依據(jù)，更為重要的是通過提出內(nèi)部控制改善建議，從源頭上促進了管理工作的規(guī)范和管理水平的提高。

2、銀行賬戶控制評審案例

（第一階段）．公司成立初期，某子公司的財務(wù)管理比較混亂，并且依靠內(nèi)部力量長時間得不到有效解決。為此，審計部決定對這家公司進行財務(wù)審計。審計過程中，我們從銀行賬戶入手，對銀行賬戶的內(nèi)部控制進行了測評。

首先，我們對照有關(guān)法規(guī)和公司財務(wù)制度的規(guī)定，編制了銀行賬戶內(nèi)部控制流程圖；然后，我們依據(jù)流程圖檢查了被審計單位的相關(guān)制度，并詢問了財務(wù)部經(jīng)理、會計和出納，初步的印象是該公司的銀行賬戶控制制度基本健全。在此基礎(chǔ)上，我們收集整理了公司近三年的銀行賬戶清單，并選定某一年度，對單筆10萬元以上的收付款進行了抽查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了多個公司銀行賬戶清單中沒有列示的公司賬戶。審計人員就此順藤摸瓜，總共查出未在賬面反映的銀行帳戶10多個，涉及金額1億多元，徹底查清了該公司多年來通過截留收入、虛計成本費用等方式私設(shè)“小金庫”濫發(fā)獎金、賬外投資和購置住房等嚴(yán)重違規(guī)問題。審計部把審計結(jié)果向公司常務(wù)董事會進行了專題報告，并建議公司對被審計單位的有關(guān)責(zé)任人員進行了處理。

展望將來，內(nèi)部審計要實現(xiàn)在管理中的使命，首先是要建立有助于公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)部控制體系。這一點，在公司決策層已形成共識。

公司董事長佟常印先生在公司改革和發(fā)展報告會上明確提出了內(nèi)部監(jiān)控體系建設(shè)的目標(biāo)：按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和公司管理戰(zhàn)略，在對公司內(nèi)部監(jiān)控機制進行整體規(guī)劃設(shè)計的基礎(chǔ)上，進一步完善各項內(nèi)部監(jiān)控并進行系統(tǒng)整合，建立一種具有組織和制度保障、各種內(nèi)部監(jiān)控既相互獨立又有機聯(lián)系、使內(nèi)部監(jiān)控覆蓋集團經(jīng)營管理活動的各個層面并貫穿其全部過程的規(guī)范、完整的內(nèi)部監(jiān)控體系。