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摘要由于購并與被購并企業(yè)的所有制、行業(yè)規(guī)范大小、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式、價值觀念等不同，因此，購并后企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)應(yīng)放在緩沖矛盾、縮小文化差異；進(jìn)行企業(yè)文化的磨合、達(dá)成企業(yè)文化的認(rèn)同，最終實(shí)現(xiàn)從資產(chǎn)到企業(yè)文化的整合。

關(guān)鍵詞購并企業(yè)文化整合

1購并后企業(yè)文化建設(shè)的意義

近年來，世界各國企業(yè)的收購與兼并之風(fēng)盛行，我國企業(yè)也拉開了資產(chǎn)重組的大幕，兼并、收購、聯(lián)合、破產(chǎn)、改制等多種形式的資產(chǎn)動作風(fēng)起云涌，力求通過資產(chǎn)重組購建大公司、大集團(tuán)、實(shí)施國有企業(yè)改造，達(dá)到資源配置優(yōu)化，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，盤活存量資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、謀求協(xié)同效應(yīng)、提高市場競爭力。

企業(yè)的購并是不是一并就活、一聯(lián)就強(qiáng)呢？縱觀全局，既有成功的典范，又有失敗的先例。購并后貌合神離、離心離德的現(xiàn)象還是存在，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合不強(qiáng)、強(qiáng)弱購并后都弱的實(shí)例也屢見不鮮。這就是說企業(yè)要想購并成功，不僅僅是靠廠房、機(jī)器、技術(shù)、人員的簡單疊加，也不完全取決于資產(chǎn)規(guī)模的簡單增大。更重要的在于購并后要加強(qiáng)經(jīng)營管理，克服企業(yè)文化沖突，達(dá)成企業(yè)文化認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)從資產(chǎn)到企業(yè)文化的整體組合。能否實(shí)現(xiàn)真正的整合，筆者認(rèn)為，購并后的企業(yè)文化建設(shè)是關(guān)鍵因素。

2購并后企業(yè)文化建設(shè)的障礙與阻力

企業(yè)文化是企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中，在生產(chǎn)經(jīng)營的長期實(shí)踐活動中逐步形成的具有本企業(yè)特色的價值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。不同的企業(yè)、不同的環(huán)境形成不同的企業(yè)文化，每個企業(yè)都有自己的文化，購并前，由于企業(yè)所有制、行業(yè)、規(guī)模大小、企業(yè)所處的民族和地區(qū)等不同，決定了購并企業(yè)之間在企業(yè)文化方面存在明顯的差異，又由于企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營方式、管理方式和方法、價值觀念、工作態(tài)度、員工素質(zhì)的不同形成了購并后企業(yè)的文化沖突，正是這種文化差異和文化沖突就成了購并后企業(yè)文化建設(shè)的障礙和阻力，為了克服這種障礙與阻力，有必要對其現(xiàn)象和原因進(jìn)行分析。

（1）企業(yè)價值觀不同產(chǎn)生的企業(yè)文化差異。企業(yè)價值觀念是企業(yè)文化的核心和靈魂，它表明企業(yè)必須明確一貫地提倡什么，反對什么；什么事情是重要的或不重要的，怎么做是正確的或錯誤的，什么是成功，怎樣才能成功。從而為企業(yè)職工提供一種共同目標(biāo)，為企業(yè)職工的日常行為提供指導(dǎo)。當(dāng)前，購并后的企業(yè)在價值觀上已反映出種種差異和沖突，主要表現(xiàn)為：

第一，對經(jīng)營管理者來說，主要表現(xiàn)在風(fēng)險觀念的差異和沖突。受傳統(tǒng)文化和長期的政府行為，使大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者在經(jīng)營中“求穩(wěn)怕變”，不愿冒險，小心翼翼，唯恐失敗，怕丟“烏紗帽”，難以把握在瞬息萬變的市場中所出現(xiàn)的機(jī)會。另一方面，部分經(jīng)營管理者無風(fēng)險意識和自我約束意識，盲目決策、盲目投資。這兩種極端偏移的風(fēng)險觀與購并中的優(yōu)秀企業(yè)所具有的風(fēng)險觀念格格不入。

第二，對于普通員工來說，價值觀的沖突表現(xiàn)在對待工作和成就的態(tài)度上。在許多國有企業(yè)，由于不能指望工作努力而得到物質(zhì)上的滿足，因而工作上缺乏主動性，能歇就歇，能停就停，“一杯茶，一支煙，一張報紙看半天”的現(xiàn)象時有發(fā)生。而在股份制企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質(zhì)滿足和精神樂趣，員工普遍奉信上班拼命干活、下班拼命享受的價值觀。

（2）企業(yè)性質(zhì)不同產(chǎn)生的企業(yè)文化差異。不同所有制、不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，由于生產(chǎn)、經(jīng)營等方面的差異，必然造成文化差異。如高科技企業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，而工廠型企業(yè)則強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健。企業(yè)所處的不同生命周期階段，文化也有所不同，成長階段常表現(xiàn)出為積極的創(chuàng)業(yè)文化，成熟階段表現(xiàn)為穩(wěn)健的守業(yè)文化，衰退階段則傾向于消極的敗業(yè)文化。

在決策方面，許多企業(yè)習(xí)慣于集體決策、集體討論、集體論功過，而股份制企業(yè)、私營企業(yè)中則權(quán)責(zé)分明、分層決策，實(shí)行獨(dú)立決斷，個人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求。這在不同所有制、不同管理體制的企業(yè)購并后就形成了決策方式的差異。

長期以來，許多國有企業(yè)表面上注重長遠(yuǎn)利益，實(shí)際上卻是短期行為盛行。這是由于誰都是企業(yè)的主人、誰都不是企業(yè)的主人的體制所至。相反，現(xiàn)在的股份制企業(yè)、私營企業(yè)、資產(chǎn)所有權(quán)明晰、經(jīng)營好壞直接與經(jīng)營者利益相關(guān)，因此，經(jīng)營者十分注意眼前市場的變化，在變化中求生存，在生存的基礎(chǔ)上謀發(fā)展，追求資產(chǎn)的長遠(yuǎn)增值。這是一種真正意義上的長期行為，是許多購并中的國有企業(yè)所不具備的觀念。

（3）勞動報酬和選人用人觀念不同產(chǎn)生的差異。長期以來，在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，大多數(shù)國有企業(yè)重于考慮員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷。在人才選拔使用上，強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、個人歷史、人際關(guān)系、在上級面前必須“謙虛謹(jǐn)慎”，同事之間必須“互相幫助”，選出的干部是政治素質(zhì)好、人際關(guān)系好、很聽話、有文憑和技術(shù)的干部，但不一定是懂經(jīng)營、善管理、廉潔自律的優(yōu)秀人才。有人把選拔干部的“秘訣”概括為“年齡是個寶，文憑不能少，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，馬屁要拍好”。而在股份制、外資企業(yè)和私營企業(yè)則把工資的調(diào)整與從事的工作性質(zhì)掛鉤、與工作的業(yè)績掛鉤，選拔和使用人才則把“能力”放在第一位，量才適用，注重企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的合理性。兩種不同的工資報酬和選人用人觀念，不僅給企業(yè)管理帶來矛盾，也增加了企業(yè)文化重建的難度。

（4）地域和員工素質(zhì)不同形成的文化差異。企業(yè)文化作為一種亞文化必存在于一定的的社會當(dāng)中，民族文化、地區(qū)文化是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)。由于購并前企業(yè)所處的地域、民族不同，必然存在著很大的文化差異，這在企業(yè)文化中也表現(xiàn)出來。

企業(yè)經(jīng)營者個人素質(zhì)、偏好及其感召力很大程度上決定了企業(yè)文化的個性，經(jīng)營者個人素質(zhì)不同就造成了企業(yè)文化的差異，同樣，普通職工的素質(zhì)也決定著企業(yè)文化的模式。按超Y理論，職工X傾向越強(qiáng)的企業(yè)，如工廠型企業(yè)越適合于集權(quán)式文化，不易與積極創(chuàng)新的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)，而職工為Y傾向強(qiáng)的企業(yè)，如科研機(jī)構(gòu)越適合于分權(quán)模式，不易與保守的企業(yè)文化相整合。

3購并后企業(yè)文化建設(shè)的步驟和方法

3.1確立企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想

正確、健康、向上的企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化具有重要的指導(dǎo)作用。尤其是對于積極探索中國特色的社會主義企業(yè)文化來說，弘揚(yáng)時代精神，振奮民族意識，體現(xiàn)職工主人翁思想，堅(jiān)持集體主義價值標(biāo)準(zhǔn)，將是中國企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)思想的主旋律。

3.2選定企業(yè)文化模式

企業(yè)實(shí)行購并后，由于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，因此，要認(rèn)真分析識別企業(yè)文化差異，選取各企業(yè)文化之精華，確定新型的企業(yè)文化模式。這種新型的企業(yè)文化模式，要與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，使企業(yè)完成既定的目標(biāo)，能有效地改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高企業(yè)競爭力。

按照約翰·科特的分法，企業(yè)文化可分三種模式：一是強(qiáng)力型企業(yè)文化，是指在一定的組織中，幾乎每一個經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價值觀和經(jīng)營方式，企業(yè)成員共同的價值觀和行為方式使得他們愿意為企業(yè)出力，具有不同尋常的工作積極性。如廣州鋼鐵集團(tuán)有限公司自1993年以來，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，結(jié)合鋼鐵行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，開始建設(shè)企業(yè)命運(yùn)共同體的“安人”文化工程。二是策略合理型企業(yè)文化，是指與企業(yè)環(huán)境（這時企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營策略所認(rèn)定的特殊行業(yè)部門，也可指企業(yè)經(jīng)營策略自身）相適應(yīng)的企業(yè)文化。由于市場是千變?nèi)f化的，而文化是企業(yè)現(xiàn)存的，具有相對穩(wěn)定性、連續(xù)性的特點(diǎn)。因此，要建立一種對市場適應(yīng)性很強(qiáng)的企業(yè)文化，當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)文化作微調(diào)即可適應(yīng)市場變化的要求。這種企業(yè)文化模式的特點(diǎn)就是抓住行業(yè)本質(zhì)特點(diǎn)，注重對適應(yīng)市場環(huán)境的變化內(nèi)涵的建設(shè)，如中國國際航空公司建設(shè)的企業(yè)文化。第三，靈活適應(yīng)型企業(yè)文化，是一種創(chuàng)新加風(fēng)險的企業(yè)文化，指那些能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境并在這一適應(yīng)過程領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化。它主張企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡改革之風(fēng)，提倡變革力量，激發(fā)全體員工敢于冒險、勇于創(chuàng)業(yè)、廣泛交流，如廣州廣船國際股份有限公司建設(shè)的企業(yè)文化。

3.3制定企業(yè)文化建設(shè)方案

企業(yè)文化建設(shè)方案應(yīng)包括企業(yè)的背景材料（內(nèi)部條件和外部環(huán)境）、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的目標(biāo)（近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)）以及要素構(gòu)成的內(nèi)容。企業(yè)文化的構(gòu)成要素包括物質(zhì)要素，如廠區(qū)、廠房、設(shè)備、產(chǎn)品，其他設(shè)施等；制度要素，如規(guī)范、制度、紀(jì)律、條例等；精神要素，如企業(yè)精神、企業(yè)理想、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價值、企業(yè)作風(fēng)等。

方案的制定要根據(jù)企業(yè)不同時期的確定建設(shè)重點(diǎn)，如有時重點(diǎn)在于培養(yǎng)企業(yè)精神、企業(yè)意識、企業(yè)道德、有時重點(diǎn)在于塑造企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范、企業(yè)制度、有時重點(diǎn)在于樹立廠風(fēng)廠貌、端正經(jīng)營風(fēng)尚、提高企業(yè)素質(zhì)等等，同時制定方案要注意可行性、系統(tǒng)性和可操作性。

3.4企業(yè)文化的組織實(shí)施

首先，要緩沖企業(yè)之間的文化沖突，縮小文化差異，進(jìn)行企業(yè)文化磨合，達(dá)成企業(yè)文化的認(rèn)同。要通過企業(yè)文化適應(yīng)性訓(xùn)練，加強(qiáng)員工對不同企業(yè)文化和不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工與員工、員工與企業(yè)之間的溝通和理解。具體運(yùn)作上，可以進(jìn)行多種形式、多種渠道培訓(xùn)；也可以通過工作崗位交換、人員之間的組合、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等方式改變原來分離的人際環(huán)境；還可以通過組織演講、各種比賽、情景對話、生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)例分析，群體討論等方式來緩沖文化沖突和縮小文化差異，進(jìn)行企業(yè)文化磨合，達(dá)成企業(yè)文化的認(rèn)同。

其次，通過建立實(shí)施的計(jì)劃體系，把方案的長期目標(biāo)分解為各種短期行為、行動方案和操作程序，使各級管理人員和員工明確各自的責(zé)任體系和任務(wù)網(wǎng)絡(luò)。通過建立一個高效的組織機(jī)構(gòu)，相互協(xié)調(diào)、相互信任和合理授權(quán)，以保證企業(yè)文化的順利實(shí)施。通過提高必要的物質(zhì)條件、硬件設(shè)施和財務(wù)支持，為企業(yè)文化實(shí)施提供物質(zhì)基礎(chǔ)保證。通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業(yè)文化的具體內(nèi)容和要求，努力創(chuàng)造有利于實(shí)施企業(yè)文化的氛圍和環(huán)境，使全體員工深刻理解企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)。

3.5企業(yè)文化的評價和控制

對企業(yè)文化評價包括評價標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系。就評價指標(biāo)而言，可考慮以下因素：企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)制度、企業(yè)行為、企業(yè)形象、企業(yè)質(zhì)量觀、營銷觀、服務(wù)觀、人才觀等。就評價級度而言，可選用品位級度，分為高水平、中水平和低水平，也可以選用質(zhì)量級度，分為優(yōu)質(zhì)、中質(zhì)和低質(zhì)。

對企業(yè)文化的控制，就是將反饋回來的企業(yè)文化信息與計(jì)劃進(jìn)行比較，以檢測其偏差程度，然后，采取有效措施進(jìn)行糾正，以確保企業(yè)文化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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