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摘要通過對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)成本管理中預(yù)算管理概念的分析和探討，歸納和總結(jié)了預(yù)算管理的重要性和必要性，提出了預(yù)算管理的方式、方法以及由此產(chǎn)生的結(jié)果和狀況。

關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)企業(yè)成本預(yù)算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強(qiáng)化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實(shí)上國(guó)有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等企業(yè)的先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國(guó)有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達(dá)到理想的效果，主要原因是：作為市場(chǎng)導(dǎo)向與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實(shí)時(shí)成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強(qiáng)的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對(duì)此，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來強(qiáng)化成本管理工作。

1建立一支強(qiáng)有力的預(yù)算隊(duì)伍，并按職責(zé)不同進(jìn)行分工

（1）建立一支強(qiáng)有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊(duì)伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項(xiàng)目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項(xiàng)目招、投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)份額的能力。

（2）應(yīng)當(dāng)具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊(duì)伍。預(yù)算是企業(yè)評(píng)判是否參與工程項(xiàng)目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在建工程設(shè)計(jì)及施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊(duì)伍，必須在工程設(shè)計(jì)、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程設(shè)計(jì)和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計(jì)與施工的進(jìn)展同步完善，隨時(shí)修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計(jì)、施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，為建立一套可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（3）建立一支直接對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的、不受各下屬公司及項(xiàng)目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊(duì)伍，在工程的設(shè)計(jì)和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計(jì)和施工竣工交付時(shí)，對(duì)取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實(shí)際取得的效益進(jìn)行細(xì)化分析總結(jié)，促進(jìn)效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出相對(duì)比的事后分析檢查機(jī)制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點(diǎn)的對(duì)工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)分配機(jī)制，這一缺陷導(dǎo)致國(guó)有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實(shí)處，漏洞極多，同時(shí)也使企業(yè)的會(huì)計(jì)核算信息難以真實(shí)準(zhǔn)確。

2健全的預(yù)算管理體系

依托現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強(qiáng)、高速實(shí)時(shí)的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實(shí)時(shí)參與，信息共享、項(xiàng)目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

（1）具備法定的以“過程中標(biāo)價(jià)”＋“內(nèi)部責(zé)任預(yù)算”＋“目標(biāo)責(zé)任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

（2）按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級(jí)成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的子目標(biāo)，各級(jí)中心對(duì)其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實(shí)施績(jī)效掛鉤。

摘要通過對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)成本管理中預(yù)算管理概念的分析和探討，歸納和總結(jié)了預(yù)算管理的重要性和必要性，提出了預(yù)算管理的方式、方法以及由此產(chǎn)生的結(jié)果和狀況。

關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)企業(yè)成本預(yù)算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強(qiáng)化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實(shí)上國(guó)有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等企業(yè)的先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國(guó)有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達(dá)到理想的效果，主要原因是：作為市場(chǎng)導(dǎo)向與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實(shí)時(shí)成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強(qiáng)的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對(duì)此，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來強(qiáng)化成本管理工作。

1建立一支強(qiáng)有力的預(yù)算隊(duì)伍，并按職責(zé)不同進(jìn)行分工

（1）建立一支強(qiáng)有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊(duì)伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項(xiàng)目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項(xiàng)目招、投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)份額的能力。

（2）應(yīng)當(dāng)具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊(duì)伍。預(yù)算是企業(yè)評(píng)判是否參與工程項(xiàng)目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在建工程設(shè)計(jì)及施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊(duì)伍，必須在工程設(shè)計(jì)、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程設(shè)計(jì)和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計(jì)與施工的進(jìn)展同步完善，隨時(shí)修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計(jì)、施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，為建立一套可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（3）建立一支直接對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的、不受各下屬公司及項(xiàng)目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊(duì)伍，在工程的設(shè)計(jì)和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計(jì)和施工竣工交付時(shí)，對(duì)取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實(shí)際取得的效益進(jìn)行細(xì)化分析總結(jié)，促進(jìn)效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出相對(duì)比的事后分析檢查機(jī)制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點(diǎn)的對(duì)工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)分配機(jī)制，這一缺陷導(dǎo)致國(guó)有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實(shí)處，漏洞極多，同時(shí)也使企業(yè)的會(huì)計(jì)核算信息難以真實(shí)準(zhǔn)確。

2健全的預(yù)算管理體系

依托現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強(qiáng)、高速實(shí)時(shí)的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實(shí)時(shí)參與，信息共享、項(xiàng)目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

（1）具備法定的以“過程中標(biāo)價(jià)”＋“內(nèi)部責(zé)任預(yù)算”＋“目標(biāo)責(zé)任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

（2）按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級(jí)成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的子目標(biāo)，各級(jí)中心對(duì)其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實(shí)施績(jī)效掛鉤。