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一、商業(yè)銀行的服務(wù)特征

(一)無(wú)形性。商業(yè)銀行的服務(wù)具有無(wú)形性，這使得服務(wù)不易向顧客進(jìn)行溝通交流，銀行可以通過(guò)培訓(xùn)員工、配備先進(jìn)的設(shè)施與設(shè)備、更多利用人員溝通等策略，來(lái)增加顧客的購(gòu)買(mǎi)信心，進(jìn)而改善這一狀況。

(二)不可分割性。商業(yè)銀行的服務(wù)還具有不可分割的特性，它使得顧客對(duì)服務(wù)與服務(wù)提供者難以進(jìn)行區(qū)分。服務(wù)質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度很大程度上依賴(lài)于“真實(shí)瞬間”發(fā)生的情況。

(三)易變性。服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)的核心，商業(yè)銀行服務(wù)的易變性使得銀行對(duì)服務(wù)質(zhì)量的控制至關(guān)重要?！睹绹?guó)營(yíng)銷(xiāo)策略謀劃》的研究結(jié)果表明:91%的顧客會(huì)避開(kāi)服務(wù)質(zhì)量低的公司，其中80%的顧客會(huì)另找其他方面差不多，但服務(wù)更好的企業(yè)。

(四)易逝性。服務(wù)的易逝性決定了服務(wù)不能被貯存、轉(zhuǎn)售或退回，容易消失，絕大多數(shù)服務(wù)都無(wú)法在消費(fèi)之前進(jìn)行生產(chǎn)和儲(chǔ)備，服務(wù)只存在于其被產(chǎn)出的某個(gè)時(shí)點(diǎn)。這使商業(yè)銀行服務(wù)供需管理不可能像有形商品那樣采取時(shí)空轉(zhuǎn)移(存儲(chǔ)和運(yùn)輸)的辦法去解決產(chǎn)品供需分布不平衡的問(wèn)題。

二、國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的必要性

商業(yè)銀行屬于服務(wù)行業(yè)，就其本質(zhì)而言，同一般工商企業(yè)一樣，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是在滿(mǎn)足顧客需求的前提下追求利潤(rùn)的最大化。沒(méi)有客戶(hù)，銀行就失去了生存的基礎(chǔ)，這是任何銀行都無(wú)法回避的事實(shí)。伴隨著我國(guó)金融體制改革的不斷深入，國(guó)有商業(yè)銀行“一統(tǒng)天下”的局面被打破，各種股份制銀行、合資銀行紛紛出現(xiàn)，再加上一些國(guó)外著名的跨國(guó)銀行爭(zhēng)先在我國(guó)搶灘登陸，這些都進(jìn)一步加劇了我國(guó)銀行服務(wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，隨著人們生活水平的逐步提高，消費(fèi)者對(duì)銀行服務(wù)業(yè)的需求也處在不斷變化之中，而且他們的金融意識(shí)日益增強(qiáng)，選擇日趨理性化，金融服務(wù)的“買(mǎi)方市場(chǎng)”逐漸明顯。在這樣的形勢(shì)下，作為我國(guó)銀行業(yè)支柱的國(guó)有商業(yè)銀行要想求得生存，獲得發(fā)展，必須切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，牢牢地抓住客戶(hù)，為客戶(hù)提供令其滿(mǎn)意的服務(wù)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展自己，更好地為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的一份力量，幫助我國(guó)企業(yè)在激烈的全球化經(jīng)濟(jì)浪潮中更好的生存和發(fā)展。

三、國(guó)有商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)存在的問(wèn)題

(一)營(yíng)銷(xiāo)觀念落后。從總體上看，國(guó)有商業(yè)銀行并沒(méi)有真正樹(shù)立起以顧客需求為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)觀念，其營(yíng)銷(xiāo)理念還多停留在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)層面。相應(yīng)地主要還是采取被動(dòng)促銷(xiāo)、微笑服務(wù)、門(mén)面裝修等手段，并沒(méi)有真正以客戶(hù)需求為中心，其施行的是“定制化生產(chǎn)和銷(xiāo)售”的服務(wù)，即向市場(chǎng)推出自己的產(chǎn)品和服務(wù)，而不管市場(chǎng)是否真正需要它。

(二)缺乏營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略意識(shí)。國(guó)有商業(yè)銀行大都缺乏從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)把握市場(chǎng)的分析定位與控制，而是被動(dòng)零散地運(yùn)用促銷(xiāo)、創(chuàng)新等營(yíng)銷(xiāo)手段，缺乏對(duì)現(xiàn)實(shí)顧客和潛在顧客的需求特點(diǎn)及進(jìn)化趨勢(shì)的系統(tǒng)分析，從而無(wú)法科學(xué)準(zhǔn)確地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和選擇目標(biāo)市場(chǎng)，無(wú)法充分發(fā)掘和展示其在各種資源方面的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致對(duì)自己的過(guò)高估計(jì)、對(duì)眼前利益看得過(guò)重、對(duì)市場(chǎng)定位的趨同等。

(三)組織建設(shè)和職能設(shè)置有待改善。國(guó)有商業(yè)銀行的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理中，一部分職能做的還很不夠，如流程的研究與優(yōu)化、全面質(zhì)量管理、內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)等;另一部分則分散在各個(gè)不同的部門(mén)，如信貸部門(mén)、辦公室、研究開(kāi)發(fā)部門(mén)等，沒(méi)有納入銀行的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理。在這種情況下，要想真正實(shí)現(xiàn)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略作用，從而提升銀行效益并形成長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須對(duì)這些職能進(jìn)行整合。

(四)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的建設(shè)有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。目前國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理制，通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理制的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶(hù)之間“一對(duì)一”的溝通和服務(wù)目前銀行客戶(hù)經(jīng)理的整體素質(zhì)看，距離這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還有較大的距離，主要表現(xiàn)在客戶(hù)經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)技能比較單一。除此之外，國(guó)有商業(yè)銀行還存在營(yíng)銷(xiāo)人員的數(shù)量過(guò)少，而綜合柜員、管理人員及后勤人員過(guò)多的問(wèn)題。

(五)營(yíng)銷(xiāo)手段單一。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的營(yíng)銷(xiāo)手段，基本上還停留在吸收存款、發(fā)放貸款、結(jié)算等幾大傳統(tǒng)領(lǐng)域，其它領(lǐng)域諸如擔(dān)保、票據(jù)貼現(xiàn)、、咨詢(xún)、信用評(píng)估、抵押等或者還未介人，或者開(kāi)展不夠。即使一些行陸續(xù)開(kāi)辦了租賃、跟單信用證以及銀行承兌匯票業(yè)務(wù)，也沒(méi)有突破貿(mào)易服務(wù)的傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)的范疇。

四、提高國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策

(一)樹(shù)立以“客戶(hù)為中心”的市場(chǎng)觀念。國(guó)有商業(yè)銀行的全體工作人員只有清楚地了解當(dāng)前銀行業(yè)面臨的形勢(shì)，真正地認(rèn)識(shí)到客戶(hù)的重要性，才能放下“官商”的架子，改變長(zhǎng)期以來(lái)“以自我為中心”的觀念，真正樹(shù)立起“以客戶(hù)為中心”的觀念。銀行必須切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，牢牢地抓住客戶(hù)，為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)，才能立于不敗之地。

(二)實(shí)施差異化服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)策略。商業(yè)銀行差異化營(yíng)銷(xiāo)是指商業(yè)銀行在提供金融服務(wù)時(shí)，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)和不同客戶(hù)的金融需求，提供獨(dú)特的金融產(chǎn)品和服務(wù)以及不同的營(yíng)銷(xiāo)組合策略，在最大限度地滿(mǎn)足顧客需求的同時(shí)，獲得獨(dú)特的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)有商業(yè)銀行在服務(wù)功能的界定上，堅(jiān)持差別化戰(zhàn)略，確定哪些是自己的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，哪些是輔助業(yè)務(wù)，然后傾盡主要的人力、物力、財(cái)力發(fā)展這些主導(dǎo)業(yè)務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)有商業(yè)銀行可以從客戶(hù)、服務(wù)和人員三個(gè)方面著手實(shí)施差異化。

(三)組織結(jié)構(gòu)扁平化。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)意識(shí)到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的重要，建立完善的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)。營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)要直接由一把手領(lǐng)導(dǎo)，一級(jí)分行直接經(jīng)營(yíng)和管理重點(diǎn)客戶(hù)，實(shí)行扁平化管理。

(四)建立良好的人員管理機(jī)制。建立良好的人員培養(yǎng)與晉升機(jī)制，確保人適其職，人盡其才。具體而言，良好的人員管理機(jī)制包括:加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工愛(ài)國(guó)愛(ài)行思想和主人翁意識(shí);打破“官本位”制，改革現(xiàn)有的收入分配和升遷制度;改變目前的崗位輪換與交流做法，充分挖掘人才，使員工自我價(jià)值得到承認(rèn)和發(fā)揮;建立員工考評(píng)制度等。

(五)重視服務(wù)創(chuàng)新，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，金融產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，客戶(hù)的需求越來(lái)越趨于多樣化和個(gè)性化，這決定了國(guó)有商業(yè)銀行必須不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、推出新業(yè)務(wù)才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。國(guó)有商業(yè)銀行要想更好的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)做到以下幾點(diǎn):一是辦理業(yè)務(wù)準(zhǔn)確、快捷、安全;二是服務(wù)項(xiàng)目全方位、多功能;三是營(yíng)業(yè)場(chǎng)所整潔、舒適，如引進(jìn)自動(dòng)排號(hào)系統(tǒng)等;四是收取各種費(fèi)用要合理、公開(kāi)、公平。

(六)建立客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)積極探索引入客戶(hù)關(guān)系管理這一先進(jìn)的管理模式，全面進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理的信息化，建立以客戶(hù)關(guān)系管理為核心，包括客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、產(chǎn)品管理信息系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)分析在內(nèi)的統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)，以更好地應(yīng)對(duì)國(guó)外銀行的挑戰(zhàn)。