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改革開放以來，我國商業(yè)銀行的管理水平、經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量都有了很大的提升，商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)比率得到較快的下降，商業(yè)銀行的整體素質(zhì)有了較大的提高。在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代，商業(yè)銀行要想在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，最重要的是能夠?qū)崿F(xiàn)差別化、個(gè)性化服務(wù)。如何通過平等競爭完成明晰的市場細(xì)分和產(chǎn)品定位，如何更好地獲得和維系新老用戶，如何滿足客戶的現(xiàn)有滿意度并提升整個(gè)市場對于銀行服務(wù)的認(rèn)同，都成為中外銀行關(guān)注的重點(diǎn)。因此，構(gòu)建以客戶為中心的服務(wù)營銷模式，也越來越成為商業(yè)銀行關(guān)注的一個(gè)話題。

一、我國商業(yè)銀行服務(wù)營銷的現(xiàn)狀

（一）服務(wù)品種多樣化，但個(gè)性化不足

經(jīng)過多年的市場經(jīng)營運(yùn)作，我國商業(yè)銀行已基本掌握了國內(nèi)客戶的需求，能夠針對客戶的需求開發(fā)出相應(yīng)的金融產(chǎn)品，能夠與客戶進(jìn)行良好的溝通，提供進(jìn)一步的服務(wù)。［1］近年來，隨著市場需求的多元化與個(gè)性化，各銀行不斷推出新的服務(wù)去滿足客戶，銀行提供的服務(wù)日益多樣化。特別是在中間業(yè)務(wù)方面，各商業(yè)銀行相繼推出了消費(fèi)貸款、汽車貸款、個(gè)人理財(cái)、支付、信息咨詢等服務(wù)，極大地豐富了銀行服務(wù)的品種。［2］值得注意的是，盡管我國商業(yè)銀行的品種日益多樣，但由于金融創(chuàng)新受到一定的制約，其個(gè)性化明顯不足。首先，由于我國當(dāng)前實(shí)行嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營，銀行不能進(jìn)入保險(xiǎn)、信托、證券等領(lǐng)域經(jīng)營，而且商業(yè)銀行的資金來源仍以存款為主，資金運(yùn)用也主要集中在貸款上，銀行的營銷活動無法全面開展，不能很好地滿足客戶的多樣化需求。其次，我國金融創(chuàng)新產(chǎn)品的市場化過程較緩慢，一項(xiàng)金融產(chǎn)品開發(fā)出來后，需要報(bào)中國人民銀行批準(zhǔn)，這需要很長一段時(shí)間。另外，我國銀行服務(wù)差異化程度不高，各家銀行推出的金融產(chǎn)品模仿多而創(chuàng)新少。

（二）擁有龐大的分銷渠道，但營銷成本較高

經(jīng)過多年的發(fā)展，國內(nèi)各商業(yè)銀行己經(jīng)建立起龐大的分銷渠道。［2］與外資銀行在我國大多只有為數(shù)不多的分支機(jī)構(gòu)相比，在直接營銷渠道方面，國內(nèi)各商業(yè)銀行通過在各城市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)從而建立起龐大的直接營銷網(wǎng)絡(luò)。在間接分銷渠道方面，各銀行紛紛建立起自己的信用卡和ATM、POS。但要看到的是，我國各大商業(yè)銀行雖然擁有龐大的分銷渠道，但這些分銷渠道是以大量的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、冗余的員工、巨大的開支為支撐的，這直接導(dǎo)致了我國商業(yè)銀行的營銷成本高昂。

（三）擁有龐大的客戶群，但服務(wù)缺乏差異化

我國商業(yè)銀行在多年的經(jīng)營中，與國內(nèi)企業(yè)己建立起長期穩(wěn)定的關(guān)系，形成了廣泛的客戶群體，這種銀企關(guān)系在短期內(nèi)仍不容易被打破。目前，我國商業(yè)銀行仍占據(jù)了國內(nèi)金融市場的絕大部分份額，外資銀行的客戶群體相對集中于外資企業(yè)，這種市場格局在一定的時(shí)期內(nèi)仍將保持。如果我國商業(yè)銀行能積極改進(jìn)營銷手段，不斷提高營銷水平，不但可以繼續(xù)保持與國內(nèi)客戶的原有關(guān)系，還能在國際市場上開拓新的業(yè)務(wù)，發(fā)展空間將會變得更大。但另一方面，我國商業(yè)銀行目標(biāo)客戶缺乏差異化、服務(wù)缺乏針對性的問題也十分明顯。

二、我國銀行業(yè)服務(wù)營銷存在問題的原因

（一）經(jīng)營管理體制協(xié)調(diào)不暢，效率低，服務(wù)實(shí)現(xiàn)層次錯位

我國商業(yè)銀行的內(nèi)部組織架構(gòu)雖然歷經(jīng)數(shù)次改革，但其管理模式仍是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織管理機(jī)制。在目前銀行的業(yè)務(wù)市場已由賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場、經(jīng)營管理的重點(diǎn)由業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向營銷領(lǐng)域的情況下，這種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織管理體制已難以適應(yīng)市場的需要。組織管理體制的落后，造成了市場營銷機(jī)制的不健全，難以實(shí)施有效的市場營銷活動，這也是各銀行雖然大多設(shè)立了營銷部門，但卻未能起到市場營銷管理、策劃與組織等應(yīng)有職能的根源。［3］

（二）缺少正確的市場細(xì)分和定位，客戶差別管理薄弱

在營銷機(jī)制上，我國商業(yè)銀行很多時(shí)候是用一種方式對待所有的顧客，普遍缺乏從長遠(yuǎn)角度來把握對市場的分析、定位與控制，只是簡單地隨著金融市場競爭的變化被動地運(yùn)用促銷等營銷手段，缺乏對現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶的需求特點(diǎn)及變化趨勢的系統(tǒng)分析。［4］對市場的研究、預(yù)測活動缺乏前瞻性。而且由于各家銀行的市場定位基本相似，經(jīng)營管理水平也相差無幾，銀行常把提高現(xiàn)有市場的占有率作為經(jīng)營目標(biāo)。盯著已經(jīng)成熟的市場，旨在從其他銀行奪得部分市場份額。部分營銷人員甚至采用高息攬儲、有獎儲蓄等方法招攬客戶，在吸納了大量存款的同時(shí)，其市場營銷的成本也大幅提高。

（三）金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足

隨著顧客需求的多樣化，面對激烈的競爭市場，各商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行了產(chǎn)品創(chuàng)新，在資產(chǎn)、負(fù)債及表外業(yè)務(wù)方面都推出了各自的新產(chǎn)品。目前各銀行開發(fā)的金融產(chǎn)品大多是各行之間的模仿復(fù)制，缺乏能代表自身形象和業(yè)務(wù)特色的名牌產(chǎn)品，缺乏適合我國國情并且符合客戶需求的創(chuàng)新。同時(shí)，我國銀行往往在注重新產(chǎn)品開發(fā)的同時(shí)，忽視對優(yōu)秀傳統(tǒng)產(chǎn)品的改進(jìn)和優(yōu)化；在發(fā)展新客戶的同時(shí)，沒有注重對已有的優(yōu)質(zhì)客戶的穩(wěn)固，造成客戶流動性高，營銷成本增加；各部門金融產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)性較差，營銷部門只管促銷，而對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)和渠道選擇等方面沒有發(fā)言權(quán)，顧客的需求不能通過營銷人員有效地反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和價(jià)格上。

三、提高我國商業(yè)銀行服務(wù)營銷能力的策略

（一）建立并完善服務(wù)營銷管理體系

擁有一個(gè)健全的營銷組織是銀行全面貫徹營銷方針與戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的重要保證。在組織機(jī)構(gòu)方面，目前，應(yīng)盡快調(diào)整主要依照行政級別確定各級行經(jīng)營定位和業(yè)務(wù)授權(quán)的做法，減少經(jīng)營管理層次，提高整體效能。［5］改革以銀行功能定位的組織機(jī)構(gòu)，針對不同的客戶群，按照政府機(jī)構(gòu)客戶、金融機(jī)構(gòu)客戶、公司客戶、個(gè)人客戶劃分部門，對同一客戶資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的營銷全部納入同一部門管理；進(jìn)一步明確各級行的經(jīng)營定位，使分級授權(quán)等舉措取得更好的效果。在業(yè)務(wù)管理方面，應(yīng)強(qiáng)化市場營銷、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等功能。業(yè)務(wù)管理部門和其他管理部門圍繞市場營銷活動，為全行一線營銷服務(wù)，形成市場營銷的支持保障體系，如研究發(fā)展部門負(fù)責(zé)市場營銷策略的研究、客戶需求的分析預(yù)測，人力資源部負(fù)責(zé)營銷人員的培訓(xùn)、聘用和獎懲，等等。在此基礎(chǔ)上，完善市場營銷的各項(xiàng)功能，包括市場信息與需求調(diào)查、業(yè)務(wù)開發(fā)與流程改善、產(chǎn)品營銷與業(yè)務(wù)宣傳、客戶拓展與關(guān)系管理等。［5］要使銀行營銷工作走向相對一體化，真正建立起對外以客戶為中心，對內(nèi)圍繞客戶經(jīng)理，后臺為前臺服務(wù)，整體聯(lián)動的高效運(yùn)作機(jī)制，以提高市場營銷的管理能力。

（二）科學(xué)準(zhǔn)確地進(jìn)行市場細(xì)分及定位，制定差別化的營銷戰(zhàn)略

市場細(xì)分是從客戶的需要出發(fā)，用一定標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)客戶不同需求的差異，把總體市場劃分成若干客戶群體。我國商業(yè)銀行要準(zhǔn)確地選擇目標(biāo)市場，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ弧Ｊ紫纫?xì)分市場，按照可衡量性、可盈利性、可操作性的細(xì)分原則，根據(jù)客戶需求選定產(chǎn)品的市場范圍，列舉潛在客戶群體的基本需求，分析潛在客戶群體的不同需求，剔除潛在客戶群體的共同需求，選擇并確定目標(biāo)細(xì)分市場。銀行應(yīng)當(dāng)高度重視市場營銷策略的研究，深入調(diào)查和分析每個(gè)細(xì)分市場不同的需求和特征，并根據(jù)不同的市場和客戶選擇不同的營銷組合，采取不同的營銷策略。按照帕累托原理，銀行80％的利潤來自于20％的重點(diǎn)客戶，這20％的優(yōu)質(zhì)客戶便是各銀行首要的競爭目標(biāo)，也就是銀行市場營銷的重點(diǎn)。［6］為此，銀行必須正確評價(jià)客戶的質(zhì)量和對銀行的貢獻(xiàn)度，識別能給銀行帶來利潤的目標(biāo)客戶群體，并根據(jù)目標(biāo)客戶的特點(diǎn)，將差異化的產(chǎn)品、分銷渠道、服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，滿足目標(biāo)客戶差別化的金融需求。與此同時(shí)，銀行還應(yīng)當(dāng)在深入分析細(xì)分市場的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析并測定各細(xì)分市場的規(guī)模并正確選擇目標(biāo)市場，同時(shí)在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ弧?/p>

（三）建立起全方位的服務(wù)營銷體系

優(yōu)質(zhì)服務(wù)是商業(yè)銀行服務(wù)營銷的核心所在。服務(wù)就是要滿足客戶需要。作為服務(wù)性機(jī)構(gòu)的銀行，應(yīng)努力為客戶提供全面服務(wù)，做到“隨時(shí)、隨地、隨意”滿足客戶。對此，銀行要注重全過程服務(wù)，完善售前和售后服務(wù)。注意服務(wù)的連續(xù)性，既要吸引新顧客，更要留住老顧客。大量營銷實(shí)踐證明，吸引一個(gè)新客戶所花費(fèi)的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于保持一個(gè)老客戶所花費(fèi)的成本。所以，商業(yè)銀行必須站在客戶的立場上考慮和解決問題，實(shí)施服務(wù)創(chuàng)新，把客戶需要和滿意放到中心位置。即體現(xiàn)“使客戶滿意”的營銷理念，使服務(wù)內(nèi)容具有多樣性，為客戶提供人性化和個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，聽取、征求客戶的意見和建議，與之建立更密切的關(guān)系，增強(qiáng)客戶的信賴感，提高客戶對銀行的忠誠度，并通過客戶的口碑傳播贏得更多的新客戶。

（四）優(yōu)化服務(wù)渠道，做好服務(wù)流程再造

一是優(yōu)化直接服務(wù)渠道。經(jīng)過多年的建設(shè)與發(fā)展，商業(yè)銀行在各個(gè)城市設(shè)立了廣泛的分支機(jī)構(gòu)，建立起龐大的直接分銷網(wǎng)絡(luò)。這些營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)曾經(jīng)一度是一些銀行的巨大優(yōu)勢。但龐大的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也意味著高額的營銷成本。隨著間接服務(wù)渠道的興起，這種直接服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢將會逐漸減少，而各網(wǎng)點(diǎn)高額的費(fèi)用及成本卻很可能使之成為巨大的負(fù)債。近年來，許多銀行已經(jīng)認(rèn)識到了過多的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，龐大的員工體系所帶來的負(fù)擔(dān)，一些銀行已經(jīng)開始對這種傳統(tǒng)的銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行精簡，包括分支行的合并，撤銷無盈利的分支機(jī)構(gòu)，裁減冗余的人員等。［1］雖然目前直接服務(wù)渠道在國內(nèi)商業(yè)銀行仍然具有無法取代的作用，但可以預(yù)料，隨著銀行服務(wù)電子化的發(fā)展普及，國內(nèi)銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)將會逐漸減少，更多地為間接服務(wù)渠道所取代。各商業(yè)銀行應(yīng)該撤并無效益的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，對舊有網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造，添設(shè)先進(jìn)的服務(wù)設(shè)施，提升服務(wù)人員素質(zhì)及服務(wù)水平，努力改善服務(wù)流程，提高服務(wù)效率。

二是努力發(fā)展間接服務(wù)渠道。近年來，隨著銀行業(yè)的發(fā)展，一些銀行陸續(xù)推出了電話銀行、網(wǎng)上銀行、家庭銀行等許多新的服務(wù)渠道。相對于銀行傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)而言，這些間接服務(wù)渠道具有高效、方便、手續(xù)簡單等優(yōu)點(diǎn)，一方面使銀行的服務(wù)渠道更加多樣，另一方面也使客戶能夠更方便地接受銀行服務(wù)。通過這些新興的服務(wù)渠道，客戶既可以通過互聯(lián)網(wǎng)和電話進(jìn)行銀行賬戶的查詢和轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)，也可以在手機(jī)屏幕上進(jìn)行個(gè)人理財(cái)操作，“家居銀行”更使客戶能夠在家中或其它任何地方辦理銀行金融業(yè)務(wù)。網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、家庭銀行等新興服務(wù)渠道方便了客戶，豐富了銀行的服務(wù)渠道。但在實(shí)際應(yīng)用中，還存在一定的局限，由于受到技術(shù)等因素的限制，這些渠道的銀行服務(wù)仍以查詢、轉(zhuǎn)賬等較簡單的服務(wù)為主。在我國銀行今后的發(fā)展中，新興服務(wù)渠道的服務(wù)功能有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

三是提高服務(wù)的客戶滿意度，對服務(wù)質(zhì)量實(shí)施控制。服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度緊密相關(guān)，客戶是根據(jù)銀行服務(wù)人員的素質(zhì)來判斷服務(wù)質(zhì)量，從而確定自己是否滿意?？蛻魧︺y行的服務(wù)是否滿意，往往體現(xiàn)在服務(wù)過程中的一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就需要提供服務(wù)的員工正確地把握每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，讓每一個(gè)員工牢固樹立“服務(wù)為本、顧客至上”的理念，推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的建設(shè)。同時(shí)，商業(yè)銀行要重視員工的培訓(xùn)工作，加強(qiáng)服務(wù)的規(guī)范化培訓(xùn)，有效提高員工的綜合素質(zhì)。要做到根據(jù)不同崗位特點(diǎn)，有不同服務(wù)禮儀規(guī)范，銀行要把服務(wù)的監(jiān)督評價(jià)制度化。加大服務(wù)檢查力度，堅(jiān)持走明查暗訪的服務(wù)檢查路線，強(qiáng)化二線為一線服務(wù)的要求，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題要做到獎罰分明，把員工服務(wù)質(zhì)量與員工績效工資掛鉤，使員工的服務(wù)意識在自覺與約束有效結(jié)合中不斷強(qiáng)化。

總之，“以客戶為中心”是銀行開展服務(wù)營銷的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。服務(wù)營銷對商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢具有重要意義。隨著銀行混業(yè)經(jīng)營的開展，金融服務(wù)范疇不斷擴(kuò)大，銀行開始逐步向全能銀行的方向發(fā)展，在這種新的金融環(huán)境下，如何把握銀行服務(wù)營銷理念，調(diào)整銀行服務(wù)營銷策略，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用營銷工具，成為我們今后要關(guān)注的重點(diǎn)。