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1.企業(yè)集團財務(wù)控制管理中存在的問題

在20世紀80年代，我國就開始通過政府的行政干預(yù)形成一批依靠行政關(guān)系統(tǒng)一管理的企業(yè)集團。然而，隨著我國企業(yè)集團趨勢的日益明顯，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)集團開始出現(xiàn)會計信息失真、費用支出失控、治理結(jié)構(gòu)不合理、決策權(quán)限不明、業(yè)績評價機制存在缺陷及資源不能優(yōu)化配置等問題。出現(xiàn)這些問題的原因主要包括：第一，現(xiàn)代企業(yè)制度未真正落實，由于企業(yè)集團自身具有特殊性，大多數(shù)都是通過行政劃撥組建的。因企業(yè)集團的管理層未充分了解集團的資產(chǎn)及負債情況，同時企業(yè)集團也沒有明確其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團法治治理機制的不健全，使現(xiàn)階段我國企業(yè)集團在經(jīng)濟體制改革中并沒有完全脫離行政化管理的色彩。由于現(xiàn)代企業(yè)制度未得到真正落實，導(dǎo)致企業(yè)集團出現(xiàn)財務(wù)控制弱化的問題。第二，缺乏有效的激勵約束機制，企業(yè)進行財務(wù)決策時未充分考慮管理層的自身利益，導(dǎo)致管理層的利益與股東的利益不能保持真正的一致，企業(yè)集團缺乏有效的激勵約束機制。除此之外，企業(yè)集團在財務(wù)控制問題上，還存在全面預(yù)算管理機制不健全、缺乏合理有效決策機制等問題。面對當前的財務(wù)控制現(xiàn)狀，企業(yè)集團財務(wù)控制問題研究王文娟（廣州南沙城市建設(shè)投資有限公司，廣東廣州511455）為了促進自身的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)集團應(yīng)對財務(wù)控制現(xiàn)狀引起高度重視。

2.加強企業(yè)集團財務(wù)控制

在企業(yè)集團財務(wù)控制中，主要包括資本控制、人員控制、監(jiān)督激勵及制度控制、預(yù)算控制等方面的內(nèi)容，其是相互獨立，又相互影響的。

2.1合理選擇企業(yè)集團財務(wù)控制模式企業(yè)集團財務(wù)控制的主要目的是解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，其是相互對立的措施。而集團是需要在一個相互協(xié)調(diào)的組織下充分發(fā)揮在市場經(jīng)濟發(fā)展中的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的，從法律角度出發(fā)，集團的各種組織又需要是相對獨立的。為此，在財務(wù)控制上，為了實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡，將財務(wù)控制模式分為集權(quán)式財務(wù)控制模式、分權(quán)式財務(wù)控制模式和集團總部指揮下的分散管理三種模式。然而，對于財務(wù)控制模式的選擇，既要尊重有控制的分權(quán)的這一原則，也要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位的需要及自身的實際狀況權(quán)衡利弊，充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素，包括股權(quán)集中度、集團規(guī)模及母公司經(jīng)營者風格等，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及總公司與子公司之間的疏密程度進行動態(tài)調(diào)整，從而有針對性進行財務(wù)控制。

2.2優(yōu)化財務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)健全的財務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團加強財務(wù)控制的重要依據(jù)，尤其是對大型企業(yè)集團來說，必須建立一個完整的財務(wù)控制系統(tǒng)，才能實現(xiàn)對整個企業(yè)集團財務(wù)管理的有效控制。然而，從實際出發(fā)，完整的財務(wù)控制系統(tǒng)主要體現(xiàn)在法人治理結(jié)構(gòu)上。為此，優(yōu)化集團組織結(jié)構(gòu)，明確各個層次的責權(quán)利，通過一系列控制權(quán)的配置及合理的評價體系來加強財務(wù)管理，通過構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系對方實行監(jiān)督，以監(jiān)事會為中心，明確監(jiān)事會、內(nèi)審部門及財會部門等各層次的職責，賦予監(jiān)事會監(jiān)督的法律地位，并完善監(jiān)事資格獨立，將監(jiān)事會的工作職責真正落到實處，進而從根本上解決企業(yè)監(jiān)督不力的問題。

2.3建立財務(wù)人員管控體系提高企業(yè)集團母子公司管控效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的管控,加強財務(wù)監(jiān)控,母公司對子公司財務(wù)人員的管控通?？刹扇∷姆N方式:委派制、指導(dǎo)制、監(jiān)督制、集中制。四種方式具有共同點,即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責人,稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán),財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán);對重大財務(wù)事項,財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán),并承擔保證財務(wù)信息真實可靠等責任。

2.4完善企業(yè)集團財務(wù)控制制度完善的控制制度是企業(yè)加強財務(wù)控制的主要依據(jù)，正所謂“無規(guī)矩不成方圓”。為此，對于企業(yè)集團財務(wù)控制制度的建立，企業(yè)集團母公司對子公司財務(wù)的控制必須建立在一系列的控制制度的基礎(chǔ)上，完善企業(yè)集團財務(wù)控制制度，包括各層面財務(wù)決策制度、集中資金管理制度、籌資管理制度、投資控制制度、全面預(yù)算管理制度、統(tǒng)一的企業(yè)集團財務(wù)會計制度及審計制度等。只有建立完善的財務(wù)控制制度，并確保建立的財務(wù)控制制度落到實處，才能對企業(yè)的財務(wù)進行有效控制。企業(yè)集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)(股東會)、決策機構(gòu)(董事會)、執(zhí)行機構(gòu)(經(jīng)理層)和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責任,包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

2.5建立財務(wù)目標管控體系實行預(yù)算管控,建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本管控的特性進行預(yù)算管控。預(yù)算的編制采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào),提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。同時構(gòu)建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。

2.6形成有效的激勵約束機制通過集團內(nèi)部約束機制，充分調(diào)動管理層的工作積極性和主動性，使管理層為集團利益作出重要貢獻。在建立激勵機制中，應(yīng)以業(yè)績評價為基礎(chǔ)，建立薪酬激勵體系，對薪酬激勵體系的建立與完善應(yīng)引起高度重視，防范管理層逆向選擇的行為，保持集團利益與管理層利益相一致。在完善激勵薪酬體系中，首先，應(yīng)適當提高集團管理層的薪酬標準，對管理層形成激勵的同時，也需要達到約束的目的。其次，將管理層的利益與集團利益有機結(jié)合起來，實行管理層持股，以促進管理控制權(quán)的合理轉(zhuǎn)移，可以達到良好的激勵與約束作用。

3.總結(jié)

在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)集團要想保持長期的競爭優(yōu)勢，必須對當前的財務(wù)問題加以控制，采取科學(xué)合理的財務(wù)控制措施，有效解決實際問題，使企業(yè)集團得以持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

作者：王文娟單位：廣州南沙城市建設(shè)投資有限公司