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企業(yè)負責人的職責范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 評價指標體系； 經(jīng)濟增加值； 平衡計分卡

國有企業(yè)負責人經(jīng)濟責任審計，是對企業(yè)法人在任職期間所在單位資產(chǎn)負債損益的真實性、合法性、效益性，以及有關(guān)經(jīng)濟活動應(yīng)當負有的經(jīng)濟責任進行評判和界定的行為。評價結(jié)果是否客觀、公正，不僅關(guān)系到審計工作的質(zhì)量和風險，而且也是被審計人員和委托人關(guān)注的焦點?？茖W合理的評價指標體系是審計評價客觀、公正的關(guān)鍵。就目前經(jīng)濟責任審計現(xiàn)狀而言，一方面現(xiàn)有的評價指標體系以財務(wù)分析指標為主，盡管有關(guān)經(jīng)濟責任的法規(guī)已經(jīng)考慮到企業(yè)的社會責任，引入了內(nèi)部控制流程指標，但尚未形成規(guī)范；另一方面，一些大型國有企業(yè)在經(jīng)營管理中開始注重社會責任、提出終生學習等概念，如中國石化、中國移動等單位開始每年社會責任報告，審計評價已落后于企業(yè)經(jīng)營管理實踐。因此，如何適應(yīng)形勢，改進現(xiàn)有經(jīng)濟責任審計評價指標體系是亟待解決的問題。

一、企業(yè)業(yè)績評價模式分析

業(yè)績評價是指通過建立評價指標體系，參照相應(yīng)的評價標準，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營者的努力程度等各方面進行的綜合評判。根據(jù)評價指標的不同，可將業(yè)績評價系統(tǒng)劃分為三種模式，即財務(wù)模式、價值模式和平衡模式。

財務(wù)模式是以財務(wù)報表的數(shù)據(jù)、財務(wù)指標作為評價企業(yè)績效的依據(jù)。這種評價模式的優(yōu)點是財務(wù)數(shù)據(jù)容易取得、財務(wù)指標容易計算，通過財務(wù)指標的層層分解，不僅可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，而且還能從不同的角度判斷和分析企業(yè)經(jīng)營狀況；缺點是衡量公司業(yè)績的傳統(tǒng)財務(wù)評價指標體系不僅容易縱，而且無法從戰(zhàn)略高度反映企業(yè)決策的要求。

價值模式是站在股東的角度來評價企業(yè)的業(yè)績，即以股東財富最大化為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策和激勵機制有機地聯(lián)系在一起，其中最具代表性的是經(jīng)濟增加值（EVA）。EVA利用經(jīng)濟利潤代替會計利潤，只有EVA大于零，經(jīng)營者才為企業(yè)創(chuàng)造了價值，否則經(jīng)營者不僅沒有增加價值，反而侵蝕了原有的價值，考核結(jié)果更能真實反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。缺點是EVA的計算仍然是以現(xiàn)行財務(wù)報表的數(shù)據(jù)為依據(jù)，且需要建立在強式或半強式有效資本市場的假設(shè)基礎(chǔ)之上。

平衡模式相對上述兩種模式，其最大的突破就是引入了非財務(wù)指標，通過指標間的各種平衡關(guān)系來體現(xiàn)企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望。該模式最具代表性的是平衡計分卡（BSC）。BSC將業(yè)績評價分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習與成長等四個方面，財務(wù)是最終目標，客戶是關(guān)鍵、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)，企業(yè)學習與成長是核心。雖然根據(jù)BSC設(shè)計的業(yè)績指標考核比較全面，但是如何將總體業(yè)績指標進行分解落實，平衡計分卡并未提供一套規(guī)范的參照指標體系，使得指標的創(chuàng)建難度較大。

二、經(jīng)濟責任審計評價指標體系構(gòu)建思路

通過對傳統(tǒng)財務(wù)模式、EVA和BSC的比較，可以看出三種評價模式都有各自的優(yōu)勢與不足，同時又具有一定的互補性。因此，可以在吸收財務(wù)模式、價值模式和平衡模式各自優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)濟責任審計評價指標體系。首先，運用BSC的原理從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與成長四個維度構(gòu)建企業(yè)經(jīng)濟責任審計評價指標體系整體框架；其次，借鑒財務(wù)模式中合理的成分完善指標體系；最后，以EVA作為評價指標體系的核心指標，在財務(wù)層面突出EVA的統(tǒng)領(lǐng)地位，并在盈利能力和發(fā)展能力中加以體現(xiàn)，使企業(yè)業(yè)績考核更加真實。

三、經(jīng)濟責任審計評價指標體系構(gòu)建步驟

（一）構(gòu)建評價指標體系框架

將真實性、合法性和效益性等經(jīng)濟責任審計目標在BSC四個維度進行分解，確定戰(zhàn)略重點，構(gòu)建經(jīng)濟責任審計評價指標體系總體框架。財務(wù)業(yè)績維度反映企業(yè)的綜合業(yè)績，是整個業(yè)績評價活動的出發(fā)點和歸宿；客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長等維度揭示了企業(yè)財務(wù)業(yè)績的創(chuàng)造過程和實現(xiàn)途徑。四個維度分別用一系列的指標來描述，各個維度之間的指標和各維度內(nèi)部的指標具有一定的因果關(guān)系，構(gòu)成一個完整的評價指標體系。

（二）調(diào)整評價維度

國有企業(yè)的出資人是國家，決定了國有企業(yè)不僅僅要完成一定的經(jīng)營業(yè)績，而且還要承擔一定的社會責任?！吨醒肫髽I(yè)履行社會責任的指導意見》中提出，“建立和完善履行社會責任的體制機制，明確歸口部門，逐步建立和完善企業(yè)社會責任指標統(tǒng)計和考核體系”。截至2007年年底，已有中國石化等11家中央企業(yè)了社會責任報告?？梢姡诮?jīng)濟責任審計評價體系中引入社會責任已具備條件。因此，除平衡計分卡常用的四個維度外增加了社會責任維度。

（三）設(shè)計評價指標

戰(zhàn)略重點是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要方向和關(guān)鍵結(jié)點，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功的主要方面。每一個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或者更多的目標，每一個目標能夠分解成為一系列相互聯(lián)系的關(guān)鍵指標。關(guān)鍵指標是企業(yè)運作的考核標準，衡量每項工作任務(wù)的完成情況。根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟責任審計的戰(zhàn)略目標，從五個維度確定戰(zhàn)略重點，對戰(zhàn)略重點進行分解確定主要目標，分析影響主要目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，然后設(shè)計出衡量這些關(guān)鍵成功因素的指標，從而最終建構(gòu)經(jīng)濟責任審計評價指標體系（參見表1）。

（四）確定指標權(quán)重

指標權(quán)重即可采用經(jīng)驗法確定，也可采用層次分析法確定。本文一級指標權(quán)重采用層次分析法確定。下面以A=（Bij）5×5為例，說明如何運用層次分析法確定財務(wù)維度（B1）、客戶維度（B2）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（B3）、學習與成長性維度（B4）及社會責任維度（B5）等一級指標的權(quán)重。

首先，通過兩兩比較構(gòu)造判斷矩陣。在與其他一級指標進行重要性程度兩兩比較時，社會責任指標賦值最低，不是因為它不重要，而是考慮到如何量化社會責任仍然沒有明確的操作方法；鑒于學習與成長性指標評價采集的數(shù)據(jù)不夠精細，難以客觀全面地反映被審計單位實際情況，所以重要性程度賦值較低；財務(wù)模式盡管對企業(yè)業(yè)績評價不夠全面，但是由于運用時間長且指標體系成熟，在與其他一級指標進行重要性程度比較時賦值最高。對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長性及社會責任等一級指標兩兩比較后，形成下面的判斷矩陣：（五）確定評價方法

對于定量評價指標得分，可采用以下步驟計算：首先，計算各指標的實際值；其次，用各指標的實際值除以標準值，再乘以該指標所占分值；再次，得出各維度定量指標的總分。標準值可采用本單位歷史年度該指標平均值或本行業(yè)該指標平均值，同一維度中各指標所占分值(分值合計100分)由審計人員依據(jù)審計任務(wù)的實際情況設(shè)定。對于定性評價指標，評價為“優(yōu)”得95分，評價為“良”得85分，評價為“中”得75分，評價為“較差”得65分，評價為“差”得55分，各單項指標最后加權(quán)平均計算出該層面的得分。

綜合評價分數(shù)=財務(wù)維度評價得分×40.31%+客戶維度評價得分×20.90%+內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度得分×20.90%+學習與成長維度得分×11.07%+社會責任維度得分×6.82%，表示對被審計人履行職責的評價結(jié)果。

【參考文獻】

［1］ 陳宋生.平衡計分卡理論與國有企業(yè)經(jīng)濟責任審計指標體系［J］.中國審計，2008（14）.

企業(yè)負責人的職責范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)委派制；企業(yè)管理；財務(wù)風險

一、前言

作為一種新興的財務(wù)管理模式，財務(wù)責任人委派制的有效實行能夠?qū)匈Y產(chǎn)進行嚴格的管理，維護國有資產(chǎn)的安全，從而實現(xiàn)其保值增值的目的，因此具有積極的現(xiàn)實意義。但同時，更換頻率過高的財務(wù)負責人輪崗制度，則十分不利于企業(yè)總部對分公司的財務(wù)控制。在這一背景下，積極推行財務(wù)責任人委派制就能夠及時彌補集團對分公司管理層的有效監(jiān)管，理清財務(wù)負責人與公司監(jiān)察委員會以及內(nèi)部審計之間的復雜關(guān)系，使企業(yè)的財務(wù)體制更加完善，進而形成富有活力的委派制的新局面。

二、實行財務(wù)負責人委派制的意義和優(yōu)點

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對獨立是其顯著的特征之一。由于所有者與經(jīng)營者在企業(yè)權(quán)益目的及風險防范態(tài)度上不可避免地存在分歧，同時當前的經(jīng)濟環(huán)境存在許多不可預知因素導致了信息的不對稱，使得許多企業(yè)經(jīng)營者一味以自身利益為追求目標，從而忽略了企業(yè)整體利益的最終所屬。例如，有些企業(yè)經(jīng)營者為了一己之私而虛報經(jīng)營業(yè)績，指使財務(wù)管理人員在賬目上做手腳，上交假報表，導致企業(yè)的實際資產(chǎn)不能得到如實反映，導致財務(wù)風險的出現(xiàn)，這種做法還會同時引起投資管理的混亂，國有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象多源于此。另外，侵吞公款及偷稅漏稅等經(jīng)濟犯罪行為的屢屢發(fā)生，嚴重時甚至可以造成企業(yè)破產(chǎn)倒閉。盡管造成這些違法行徑的原因多種多樣，但本質(zhì)的原因在于對財務(wù)管理工作缺乏嚴格的監(jiān)督。[1]因此，加強對經(jīng)營者的權(quán)力制約就顯得至關(guān)重要。為了使企業(yè)總部能夠?qū)崿F(xiàn)對分公司財務(wù)管理工作的嚴密監(jiān)控，其中的重要途徑之一就是財務(wù)責任人委派制。作為一種強有力的高效監(jiān)督機制，財務(wù)責任人委派制的優(yōu)越性在于使分公司的財務(wù)控制工作得以強化，提高對企業(yè)財務(wù)規(guī)范章程的貫徹力度和效率，從而更有效地發(fā)揮企業(yè)總部的財務(wù)監(jiān)管作用。財務(wù)責任人委派制的實施，也同時實現(xiàn)了企業(yè)總部對其分公司的宏觀經(jīng)濟調(diào)控，對企業(yè)的整體資源優(yōu)勢加以整合優(yōu)化能夠大幅度地提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。這樣一來，國有資產(chǎn)的保值增值就能得到比較可靠的保障，進行有效的資產(chǎn)積累。此外，財務(wù)負責人委派制還能對企業(yè)及其分公司的財務(wù)信息共享的實現(xiàn)起到促進作用，提高會計核算水平，結(jié)合周期性的委派輪崗制度，還能進一步提升委派人員的工作能力，從而最大限度地保護企業(yè)所有者的權(quán)益。

三、推行財務(wù)負責人委派制的建議

（一）應(yīng)用先進的財務(wù)管理核算軟件

要想保證財務(wù)責任人委派制得以順利實施，其首要前提在于能夠應(yīng)用先進程度高的硬件設(shè)施。但與此同時，在硬件條件較為完善的情況下，還應(yīng)進一步規(guī)定使用統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)核算軟件。[2]如果無法應(yīng)用科學的財務(wù)核算軟件，委派人員就會在自身工作的處理過程中遭遇重重困難，無力完成企業(yè)總部交代的任務(wù)和預期工作目標。

（二）強化集團企業(yè)對分公司管理層的管理

財務(wù)委派人員的工作效率的高低及質(zhì)量的好壞，不僅是其自身的工作能力及經(jīng)驗所決定的，同時也與分公司管理階層的總體素養(yǎng)和觀念密切相關(guān)。如果委派人與分公司管理者之間無法取得良好的溝通和共識，造成委派人員與分公司相對立的尷尬局面，則不利于委派工作的順利進行，無法發(fā)揮委派工作的真正實效。對此，企業(yè)總部就應(yīng)從分公司的管理階層入手，加強分公司的管理力度，改善分公司與委派人員的合作情況。可考慮制定合理的業(yè)績考核評價體系，確定嚴格的考核標準和獎懲措施，使各個分公司認識到財務(wù)責任人委派制度的重要意義。另外，財務(wù)人員工作中經(jīng)常涉及的考評、升遷、調(diào)動、獎勵及處罰，新員工的聘用，以及財務(wù)管理中重要職位如會計主管人員的上任或免職，都需通過財務(wù)負責人的審核之后方可進行。在未經(jīng)財務(wù)負責人允許的情況下，分公司不得擅自做主處理上述問題。在出現(xiàn)意見不合或意見較多無法調(diào)和之時，則應(yīng)上報總部進行審查。

（三）理清財務(wù)負責人和公司監(jiān)察委員會內(nèi)部審計的關(guān)系

在企業(yè)成立了監(jiān)察委員會之后，通常而言，分公司監(jiān)事的工作主要包括監(jiān)管同級別分公司財務(wù)狀況的一切內(nèi)容，甚至包括監(jiān)管財務(wù)負責人的工作，這一工作的監(jiān)管核心和關(guān)鍵之處在于對總經(jīng)理及董事進行監(jiān)督。財務(wù)負責人應(yīng)負責對分公司的財務(wù)活動及其相關(guān)的其他活動分為事前、事中及事后共三個環(huán)節(jié)的全方位監(jiān)管。[3]而內(nèi)部審計則可視為現(xiàn)代化管理型企業(yè)加強企業(yè)自身管理水平的有效工具，其最本質(zhì)的功能在于檢測總部對分公司的資金控制力度、體制管控以及人力資源管控的實際效果，以便驗證各個分公司財務(wù)負責人對企業(yè)總部是否足夠忠實，并同時檢查其是否正確執(zhí)行了財務(wù)監(jiān)督的工作任務(wù)。

（四）利用互聯(lián)網(wǎng)對制度建設(shè)工作進行武裝

為使企業(yè)的制度建設(shè)進程加快速度，必須充分利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)為其提供有力的手段和支持，采用互聯(lián)網(wǎng)的形式加強對制度建設(shè)工作的武裝，從而為財務(wù)委派工作創(chuàng)造良好運行的體制保障。財務(wù)管理首先應(yīng)嚴格遵守國家的相關(guān)法律法規(guī)，將其作為財務(wù)管理中解決問題的首選依據(jù)，對日常工作進行有效處理和分析。其次，企業(yè)總部的財務(wù)體制同樣應(yīng)作為財務(wù)管理的依據(jù)之一，而分公司的具體財務(wù)制度只能作為第三考慮的參照標準。由于會計法是財務(wù)管理工作得以開展的基礎(chǔ)，因而企業(yè)總體的財務(wù)體制的最終確定應(yīng)根據(jù)時間及應(yīng)用環(huán)境來進行適時的調(diào)整，不應(yīng)拘泥于固定的模式。因此，還需在體制的健全方面多下功夫。財務(wù)委派人員為了準確掌握分公司的當前財務(wù)狀況，就必須強化互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用。為了使財務(wù)工作人員的職位調(diào)動得以更加方便地進行，同時也利于財務(wù)人員從自身情況出發(fā)完成財務(wù)規(guī)章制度的學習，全面編制的實行可謂不可或缺。[4]而分公司的規(guī)章體制應(yīng)與集團企業(yè)的制度網(wǎng)絡(luò)對接，便于被委派人員實時了解分公司的財務(wù)動態(tài)。通過制度互聯(lián)網(wǎng)化，為被委派人員和財會人員的可操縱性提供優(yōu)良的制度保障。

四、結(jié)論

通過對集團企業(yè)財務(wù)負責人委派制進行分析，指出了現(xiàn)代企業(yè)管理中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離帶來的財務(wù)風險，強調(diào)了推進集團企業(yè)財務(wù)負責人委派制的重要現(xiàn)實意義。本文對實行財務(wù)負責人委派制的意義和優(yōu)點進行了較為詳盡的論述，同時也提出了幾點推行財務(wù)負責人委派制的相關(guān)建議，希望能夠進一步推動財務(wù)集團的健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]秦曉路.淺析企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題及措施[J].時代經(jīng)貿(mào)（中旬刊），2012，15（21）：192-193.

[2]戴文慶，阮萍.我國上市公司董事會與股東大會決策有效性比較――基于高管薪酬角度[J].中國西部科技，2010，11（09）：177-179.

[3]吳壽仁.企業(yè)如何用好“固定資產(chǎn)加速折舊”優(yōu)惠？――國務(wù)院“60條”系列解讀之四[J].華東科技，2012，18（11）：129-131.

企業(yè)負責人的職責范文第3篇

一、平臺建設(shè)背景

為深入貫徹落實公司發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司，推進“兩個轉(zhuǎn)變”和建設(shè)統(tǒng)一堅強智能電網(wǎng)，深化人力資源的集約化管理，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷虻默F(xiàn)代人力資源管理制度，客觀準確地評價員工工作績效，激發(fā)員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，根據(jù)國家電網(wǎng)公司《關(guān)于進一步加強全員績效管理工作的意見》（國家電網(wǎng)人資〔2009〕737號），結(jié)合公司本部實際，對《山西省電力公司本部績效管理辦法（試行）》進行了修訂并印發(fā)。同時配套薪酬管理，以最大程度幫助省電力公司完成薪酬體系設(shè)計，同時可以規(guī)范和提升企業(yè)人力資源管理水平。

二、平臺業(yè)務(wù)流程

圖1：平臺業(yè)務(wù)流程

圖1為平臺的整體業(yè)務(wù)流程，通過與用戶目錄、ERP系統(tǒng)接口實現(xiàn)了平臺使用者的組織機構(gòu)及用戶信息的共享，與企業(yè)門戶集成，將平臺各項工作納入門戶管理，實現(xiàn)代辦工作和單點登錄嵌入，與數(shù)據(jù)中心接口，實現(xiàn)各項考核指標完成值的引入，結(jié)合平臺指標及管理體系，實現(xiàn)考核監(jiān)控、計算和匯總，完成整個業(yè)績考核工作。

三、平臺考核指標體系

企業(yè)負責人年度業(yè)績考核的內(nèi)容分為四個部分：定量指標、定性指標、不予獎勵事項和獎勵懲處。具體指標體系如下：

四、平臺主要特點

第一，一體化設(shè)計。系統(tǒng)按照國家電網(wǎng)公司“SG186”工程整體規(guī)劃，系統(tǒng)與目錄服務(wù)、企業(yè)門戶、ERP、財務(wù)管控等相關(guān)系統(tǒng)進行一體化設(shè)計，實現(xiàn)資源整合，數(shù)據(jù)共享，保證數(shù)據(jù)的完整性、及時性。

目錄服務(wù)。系統(tǒng)的組織機構(gòu)、人員信息由目錄統(tǒng)一管理，避免多次數(shù)據(jù)維護，保證數(shù)據(jù)的一致性、準確性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

企業(yè)門戶。系統(tǒng)與企業(yè)門戶集成，用戶通過門戶登錄系統(tǒng)，系統(tǒng)通過門戶待辦工作發(fā)送消息通知，實現(xiàn)資源整合。

ERP財務(wù)模塊。系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)中心從ERP財務(wù)模塊自動接入相應(yīng)財務(wù)指標，無需人員干涉，減少用戶操作，保證數(shù)據(jù)的準確性。

第二，信息流程化。實現(xiàn)業(yè)績考核工作的流程化管理，以流程化的方式對考核全過程進行管理。以省公司業(yè)績考核報表為例，其考核管理流程如下：

考核開啟時，業(yè)績考核辦公室向部門聯(lián)絡(luò)員發(fā)送企業(yè)門戶待辦工作通知。

部門聯(lián)絡(luò)員填寫企業(yè)業(yè)績指標完成情況后，上報部門主任審批，系統(tǒng)向部門主任發(fā)送企業(yè)門戶待辦工作通知。

部門主任審批通過后報業(yè)績考核辦公室驗收，審批不通過退回至聯(lián)絡(luò)員重新填報。

業(yè)績考核辦公室驗收部門上報業(yè)績考核報表，驗收同意后流程結(jié)束，不同意則退回至部門聯(lián)絡(luò)員重新填報。

第三，全過程監(jiān)控。系統(tǒng)提供一體化監(jiān)控功能，對國網(wǎng)業(yè)績考核報表、省公司業(yè)績考核報表、省公司業(yè)績考核目標值和省公司業(yè)績考核定性評價考核、審批、驗收全過程進行監(jiān)督和控制。

系統(tǒng)對發(fā)送的待辦工作進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)未處理待辦工作，及時進行提醒。

五、平臺主要功能

第一，國網(wǎng)業(yè)績考核報表。國網(wǎng)公司考核省公司企業(yè)負責人指標體系，共48項指標，其中28項基本指標，20項分類業(yè)務(wù)指標，涉及18個責任部門。

國網(wǎng)業(yè)績考核報表模塊實現(xiàn)業(yè)績考核辦公室發(fā)送待辦工作->部門聯(lián)絡(luò)員填報->部門主任審批->業(yè)績考核辦公室驗收報表報送流程管理，并提供指標月度完成情況、累計完成情況、同比增長等查詢。

第二，省公司業(yè)績考核報表。省公司考核基層單位企業(yè)負責人指標體系，共143項指標，其中43項基本指標，140項分類業(yè)務(wù)指標，涉及19個責任部門，41個基層單位。以供電分公司為例，包含32項基本指標，25項分類業(yè)務(wù)指標。

省公司業(yè)績考核報表模塊實現(xiàn)業(yè)績考核辦公室發(fā)送待辦工作->部門聯(lián)絡(luò)員填報->部門主任審批->業(yè)績考核辦公室驗收報表報送流程管理。

系統(tǒng)中依據(jù)指標定義和評分標準將指標細化，細化為1057項考核項目，實現(xiàn)業(yè)績指標的精細化管理。

第三，省公司業(yè)績考核定性評價。對于省公司業(yè)績考核定性評價，系統(tǒng)提供兩種評價方式。

方式一：設(shè)“優(yōu)秀、良好、一般、較差”四個等級，各等級與一組分數(shù)段相對應(yīng)，可以自由編輯考核得分。

方式二：設(shè)“優(yōu)秀、良好、一般、較差”四個等級，各等級與特定分值相對應(yīng)，直接指定企業(yè)等級。

以上兩種方式，考核開啟時可靈活選擇評價方式，系統(tǒng)將指定的評價方式以待辦工作發(fā)送至企業(yè)門戶。

第三，業(yè)績考核報表數(shù)據(jù)接口。業(yè)績考核指標中財務(wù)指標數(shù)量多，考核的企業(yè)范圍廣，為減輕用戶工作量，保證數(shù)據(jù)的準確性。

為實現(xiàn)財務(wù)指標數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)中心自動導入，系統(tǒng)開發(fā)人員與財資部、ERP、數(shù)據(jù)中心廠家多次進行溝通，確定由ERP財務(wù)模塊和財務(wù)管控系統(tǒng)取數(shù)，數(shù)據(jù)中心中轉(zhuǎn)，業(yè)績考核系統(tǒng)計算指標數(shù)值，財務(wù)部對接入數(shù)據(jù)進行審核。經(jīng)統(tǒng)計，財務(wù)基本指標共有25項，其中13項可以實現(xiàn)導入，其余12項按原辦法手工錄入。

企業(yè)負責人的職責范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)負責人；管理；企業(yè)；誤區(qū)

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A文章編號：

1財務(wù)負責人地位的認識誤區(qū)

財務(wù)負責人在企業(yè)經(jīng)營管理中究竟是什么樣的地位呢？不同的企業(yè)有不同的看法。在一些企業(yè)中和財務(wù)負責人中間，對財務(wù)負責人地位的認識，大致存在以下幾個誤區(qū)。

誤區(qū)一：財務(wù)負責人受制于控股股東或企業(yè)負責人。股東與經(jīng)營者是一種委托與之間的關(guān)系，委托人與人的利益目標和風險是不同的，企業(yè)負責人的日常管理是否偏離股東制定的經(jīng)營目標，做出的經(jīng)營決策是否給股東帶來巨大風險，股東很難做到即時發(fā)現(xiàn)。股東為了自己利益的最大化，除了對企業(yè)負責人進行激勵和監(jiān)察并建立激勵機制和懲罰機制外，就是把企業(yè)管理中最重要的財務(wù)會計工作納入自己的視野，將財務(wù)負責人作為自己某些方面的代言人，讓財務(wù)負責人肩負起對企業(yè)負責人日常監(jiān)管的責任，并讓兩者相互制衡。企業(yè)負責人的經(jīng)營業(yè)績，需要通過正當途徑和一定的形式反映出來，而企業(yè)的一切經(jīng)濟業(yè)務(wù)最終是以貨幣資金形式表現(xiàn)的，財務(wù)會計報告則是反映企業(yè)經(jīng)營成果的最好方式，財務(wù)負責人通過參與企業(yè)經(jīng)營管理，獲取了企業(yè)經(jīng)營的最多和最有效的經(jīng)濟信息，為股東正確評價企業(yè)負責人創(chuàng)造了條件。另一方面，股東尤其是控股股東或?qū)嶋H控制人為實施自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營意圖，有的是可以通過法定程序或文書下達指令，有的則是對安置在企業(yè)中的財務(wù)負責人授意，由財務(wù)負責人直接去完成的?；谶@種認識，一些企業(yè)的財務(wù)負責人與企業(yè)負責人存在矛盾，甚至矛盾尖銳化，以致影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營；另一些企業(yè)的財務(wù)負責人為了迎合股東的意圖，不惜犧牲國家、企業(yè)、股民等利益，弄虛作假，炮制一份“很好看”的企業(yè)財務(wù)會計報告。

誤區(qū)二：財務(wù)發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，又依賴財務(wù)解決問題。財務(wù)會計工作者用財務(wù)會計技術(shù)和專門方法，通過比較分析，能夠發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營工作中存在的問題。財務(wù)負責人憑借自己的觀察、思考、經(jīng)驗、分析，能夠為問題部門提出一些解決問題的意見和建議，但真正需要解決問題的還是問題部門本身，財務(wù)會計工作只能發(fā)現(xiàn)問題，可以為進一步查出問題原因提供方向和途徑，但不能解決問題。

誤區(qū)三：職責界定的隨意性。有的企業(yè)財務(wù)負責人主要職責就是完成財務(wù)會計報告，有的企業(yè)設(shè)置了成本管理、證券、預算等獨立的部門或者將這些工作放在其他部門，分屬不同的人領(lǐng)導和管理，這樣企業(yè)財務(wù)負責人職責范圍就小了，而有的企業(yè)財務(wù)負責人職責還包含了企業(yè)內(nèi)部審計。顯然，這種職責劃分不清，不利于充分發(fā)揮財務(wù)、會計的職能作用，不利于企業(yè)管理效率的提高，甚至不利于企業(yè)內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。

誤區(qū)四：財務(wù)會計部門僅僅是管理部門。由于企業(yè)財務(wù)會計工作在企業(yè)管理中的重要作用，財務(wù)會計管理部門是企業(yè)重要的管理部門之一。

2財務(wù)負責人地位的理性回歸

首先，要認識財務(wù)、會計和內(nèi)部審計工作的差異，在企業(yè)建立財務(wù)、會計和內(nèi)部審計三權(quán)分設(shè)的內(nèi)部控制體系是必要的。隨著市場競爭的激烈加劇，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部管理和分工也在發(fā)生改變，尤其是企業(yè)要面對可持續(xù)性發(fā)展和內(nèi)部控制的需要，獨立設(shè)立財務(wù)、會計和內(nèi)部審計等管理部門在許多企業(yè)應(yīng)運而生。財務(wù)的特點是理財，即在國家法規(guī)的框架內(nèi)結(jié)合企業(yè)實際情況，制定適合企業(yè)發(fā)展的理財方針政策，設(shè)計和制定具有可操作性、務(wù)實性強的財務(wù)制度和管理辦法，并在發(fā)揮計劃、分析、控制、決策等職能作用時要善于分析問題、發(fā)現(xiàn)問題，為企業(yè)提供解決問題的途徑，也就是說，企業(yè)要將其理財思想體現(xiàn)在工作制度上去，如企業(yè)的銷售政策、折舊政策、信用政策、結(jié)算方式、資金成本、投資可行性研究、股利分配等，都要體現(xiàn)成本最小化、收益最大化理財目標。會計的特點是核算和監(jiān)督，即在國家統(tǒng)一會計法規(guī)和企業(yè)個性化的財務(wù)制度及會計制度內(nèi)進行會計核算，實施會計監(jiān)督，最終完成對內(nèi)對外的財務(wù)會計報告，而財務(wù)會計報告要體現(xiàn)企業(yè)資金狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等，是真實、合法、合理、準確、明晰。內(nèi)部審計的特點是監(jiān)察，即檢查國家會計等法規(guī)和企業(yè)制度、計劃、目標的執(zhí)行情況，對執(zhí)行過程中存在的問題進行監(jiān)察，并對完善制度提出建議。而財務(wù)、會計和內(nèi)部審計之間的聯(lián)系主要是企業(yè)的經(jīng)濟活動及其形成的會計信息，從上述它們?nèi)咧g各自的特點來看，它們又是存在差別的，這種差別也是圍繞企業(yè)的經(jīng)濟活動及其形成的會計信息體現(xiàn)出來的，這使企業(yè)建立財務(wù)、會計和內(nèi)部審計三權(quán)分設(shè)的內(nèi)部控制體系成為必然。

其次，要認識財務(wù)負責人與一般財務(wù)會計人員的崗位差別，財務(wù)負責人在服務(wù)對象、能力表現(xiàn)、職業(yè)道德等方面有其特殊性。（1）兩者工作責任對象不同。一般財務(wù)會計人員都是從事財務(wù)會計的具體工作，對某一個或幾個具體工作負責，他們的工作任務(wù)和工作質(zhì)量需向財務(wù)負責人負責，他們與財務(wù)負責人是一種上下級關(guān)系，是從屬的，即使國家有會計法規(guī)、企業(yè)有相應(yīng)的規(guī)章制度，但每一個企業(yè)都有自己特殊的一面，財務(wù)負責人有權(quán)根據(jù)法規(guī)制度的理解和思考，統(tǒng)籌安排企業(yè)的財務(wù)會計工作，財務(wù)負責人是向企業(yè)負責人、股東、政府等承擔責任的，在某些方面，國家法律賦予了財務(wù)負責人一定的責任，是不可推卸的。（2）兩者工作能力要求不同。一般財務(wù)會計人員只需要的是與崗位相適應(yīng)的專業(yè)水平和工作能力就行了，而財務(wù)負責人不僅需要較全面的專業(yè)水平，較強的工作能力和豐富經(jīng)驗，而且還要有較強的領(lǐng)導能力和組織能力，熟悉國家的相關(guān)法律和政策，熟悉和了解本企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的知識，還要具備一定的對內(nèi)對外的協(xié)調(diào)能力。（3）兩者職業(yè)道德水平要求不同。由于財務(wù)負責人全面掌握企業(yè)的會計信息、財務(wù)決策資料、商業(yè)機密等，除了具備一般財務(wù)會計人員應(yīng)有的職業(yè)道德水平外，在某些方面對其就要有更高的要求。

第三，要認識財務(wù)會計部門不僅是一個管理部門，更重要的是一個服務(wù)部門。財務(wù)會計部門在從事管理的同時，也在與經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的經(jīng)辦人包括企業(yè)內(nèi)部人員和企業(yè)外部人員打交道，打交道的過程就是一個服務(wù)的過程，要在管理中追求服務(wù)品質(zhì)，在服務(wù)中求管理，在服務(wù)中求效益。財務(wù)會計部門管理和服務(wù)水平的高低，直接影響企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，影響企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性發(fā)展。財務(wù)會計部門管理滯后和服務(wù)水平低下，會妨礙企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，影響企業(yè)經(jīng)濟效益的提高；財務(wù)會計部門管理超前和服務(wù)水平高，則會帶動企業(yè)其他管理水平的提高，工作效率的提高，企業(yè)綜合效益就好。當財務(wù)會計人員樹立服務(wù)思想、服務(wù)意識后，他們的精神面貌發(fā)生了根本性變化，不但工作方法、行為方式有了改善，而且自身工作水平有提高，工作質(zhì)量、工作成果卓有成效。另一方面，理財作為財務(wù)會計部門重要的服務(wù)產(chǎn)品，財務(wù)會計部門的理財能力水平高，再加上借助必要的理財手段，是完全可以為企業(yè)創(chuàng)造直接或間接效益的。

3如何充分體現(xiàn)財務(wù)負責人的地位

財務(wù)負責人的地位，是由財務(wù)和會計在企業(yè)經(jīng)濟活動中的重要性決定的，也是國家宏觀調(diào)控和管理需要所決定的，因此，它是客觀存在的或國家法律賦予的。現(xiàn)實中的每個企業(yè)里的財務(wù)負責人是否能夠達到與其職責相適應(yīng)的地位，如何充分體現(xiàn)財務(wù)負責人在企業(yè)中的地位，需要國家、企業(yè)和個人等多方面的共同努力。

1、建立財務(wù)負責人準入制度。財務(wù)負責人在企業(yè)中的重要性是不言而喻的，這里不再贅述。，不同的企業(yè)需要相適應(yīng)的財務(wù)負責人，財務(wù)負責人進入不同的企業(yè)要有相應(yīng)的準入制度，這已勢在必行。

企業(yè)負責人的職責范文第5篇

文章編號：1005-913X（2015）12-0102-01

隨著國有企業(yè)混合所有制改革的深入，國有企業(yè)集團（以下簡稱集團）越來越多地采用與并購標的企業(yè)原股東簽訂業(yè)績承諾協(xié)議、選派集團管理骨干在董事會擔任董事長和外派財務(wù)負責人參與日常經(jīng)營管理等方式保證并購效果。其中，外派財務(wù)負責人常駐并購標的企業(yè)，角色與職責影響到集團股東權(quán)益的保障、管理要求的貫徹和并購標的企業(yè)業(yè)績承諾的實現(xiàn)。

一、業(yè)績承諾概述

業(yè)績承諾是指并購標的公司原股東承諾一定期限內(nèi)標的資產(chǎn)的盈利目標， 若低于此指標， 承諾人將支付現(xiàn)金或股份等形式予以補償。對于并購方來說，當標的企業(yè)未來發(fā)展不確定性比較大或者對并購方盈利前景、財務(wù)狀況影響較大時，業(yè)績承諾能激勵高級管理層降低自己的投資風險。對于標的企業(yè)原股東來說， 業(yè)績承諾有助于提高資產(chǎn)估值和交易對價。

在業(yè)績承諾期間，除了不干預經(jīng)營業(yè)績外，集團將標的企業(yè)并入管控范圍，標的企業(yè)必須適應(yīng)集團管控體系。與此同時，除了需要提交董事會議決的事項外，原股東依照業(yè)績承諾協(xié)議，主導標的企業(yè)經(jīng)營管理活動，對經(jīng)營成果負責。

二、基于業(yè)績承諾外派財務(wù)負責人的模式選擇

目前，集團向所屬企業(yè)外派財務(wù)負責人有兩種模式：純監(jiān)督型模式和實職型模式。純監(jiān)督型外派財務(wù)負責人只負責監(jiān)督，不參與子公司的決策和運營。純監(jiān)督型模式優(yōu)勢在于純監(jiān)督型外派財務(wù)負責人獨立性較強，匯報的情況會比較客觀，集團對其管控力度較強。純監(jiān)督型模式劣勢在于純監(jiān)督型外派財務(wù)負責人的法律地位欠缺，監(jiān)督作用可能會受限，委派可能會影響企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團結(jié)，派出企業(yè)無法對其實施有效激勵，導致工作穩(wěn)定性較差、流動性過大。實職型模式特征、優(yōu)勢與劣勢正好與純監(jiān)督型模式相反，實職型外派財務(wù)負責人既參與企業(yè)的決策和運營，又代表股東對其他經(jīng)營班子成員進行財務(wù)監(jiān)督。

業(yè)績承諾期限一般在三年以上，業(yè)績一般以扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為測算標準，所屬企業(yè)管理層在業(yè)績承諾協(xié)議約束下，業(yè)績操縱空間變小，敗德行為發(fā)生概率降到很低的限度，純監(jiān)督型模式優(yōu)勢由此受到削弱，劣勢反而更加突出。實職型外派財務(wù)負責人通過參與企業(yè)的決策和運營，容易形成齊心協(xié)力實現(xiàn)業(yè)績承諾的管理氛圍，掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等實際情況更容易行使監(jiān)督職責和控制企業(yè)風險。

三、業(yè)績承諾下外派財務(wù)負責人職責

業(yè)績承諾下，外派財務(wù)負責人工作職責主要有：推動并購整合，貫徹集團各項管理要求；全面負責財務(wù)工作，保證財務(wù)工作及時規(guī)范合理；參與經(jīng)營管理決策，提供專業(yè)意見；履行對集團對內(nèi)監(jiān)督職責，重點放在三重一大、突發(fā)事件和重大損失事項；匯報業(yè)績承諾協(xié)議履行和補償情況等。外派財務(wù)負責人具體工作職責如下。

第一，根據(jù)集團的規(guī)定及經(jīng)營管理需要，及時向集團相關(guān)部門提供國資系統(tǒng)月快報、企業(yè)月度和季度財務(wù)報表（含資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等）、財務(wù)分析報告、年度預算報表和年度審計報告等相關(guān)資料。

第二，負責會計基礎(chǔ)管理工作。主要包括：建立、健全會計核算體系；組織實施會計核算與管理；編制和及時提供財務(wù)會計報告；開展經(jīng)濟活動分析；建立和完善會計內(nèi)部控制和財務(wù)風險預警機制等工作。

第三，負責財務(wù)管理工作。主要包括：負責編制和審核年度財務(wù)決算；建立健全和完善公司財務(wù)管理制度；組織擬訂和下達財務(wù)預算，評估分析預算執(zhí)行情況，推進全面預算管理工作；組織成本費用控制工作；組織開展財務(wù)績效評價；推動實施財務(wù)信息化建設(shè)；指導、監(jiān)督稅務(wù)籌劃與涉稅事項的處理和協(xié)調(diào)工作；組織制定本企業(yè)財會人員管理制度，提出財會機構(gòu)設(shè)置、人員配備和考核方案；對子企業(yè)進行財務(wù)監(jiān)督和管理。

第四，負責資金管理工作。主要包括：組織制定和實施融資方案；制定企業(yè)資金管控方案，組織實施資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，對企業(yè)大額資金運作合規(guī)性、合理性進行審核；推動和配合集團進行資金集中管理；控制企業(yè)融資成本及資金風險，實行資金分級授權(quán)管理與賬戶管理等管理工作。

第五，負責或參與企業(yè)改制上市、并購重組、發(fā)債等資本運作以及全面風險管理、業(yè)績考核、對外擔保等管理工作。

第六，參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資收購、合同管理、薪酬管理、物資集中采購等重大事項決策和管理，提出專業(yè)意見。

第七，對集團負責，如發(fā)現(xiàn)所在企業(yè)的經(jīng)營行為違反法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定或者侵害企業(yè)、股東或職工的合法利益時，應(yīng)當向所在企業(yè)董事會或經(jīng)營管理層提出糾正建議。董事會或經(jīng)營管理層不予糾正的，財務(wù)負責人應(yīng)拒絕在相關(guān)文件上簽字，并立即向集團相關(guān)部門匯報，維護集團的利益。

第八，對所在企業(yè)開展投資、融資、戰(zhàn)略調(diào)整、并購及發(fā)生重大經(jīng)營損失、經(jīng)營風險或違規(guī)決策等情況，應(yīng)立即向集團相關(guān)部門匯報。