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公司薪酬管理制度范文第1篇

[關(guān)鍵詞]薪酬管理　薪酬結(jié)構(gòu)　平衡計分卡

一、案例公司背景介紹

德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進入中國，主要業(yè)務(wù)是中國及東南亞地區(qū)的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機構(gòu)搜尋高級行政管理人員，如部門總監(jiān)，總經(jīng)理，首席執(zhí)行官等。公司人員組織架構(gòu)較為簡單，按照職能制管理，分為業(yè)務(wù)板塊和行政板塊，具體分總經(jīng)理，財務(wù)人事，業(yè)務(wù)拓展，助理顧問和調(diào)研員?？偨?jīng)理和業(yè)務(wù)拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調(diào)研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調(diào)研員，本科以上學(xué)歷，助理顧問工作年限為3至6年，調(diào)研員1年工作年限，平均年齡28歲。

一個完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務(wù)。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項目的順利完成。助理顧問和調(diào)研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務(wù)。助理顧問和調(diào)研員團隊是整個項目執(zhí)行的關(guān)鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬元/職位。Z公司均為獨家，在簽訂委托意向時收取總費用的30%為預(yù)付費；成功安排客戶面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據(jù)候選人的年薪百分比收取服務(wù)費，在簽訂委托意向時，根據(jù)職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務(wù)費用。

二、現(xiàn)行的薪酬制度

項目執(zhí)行主力團隊——助理顧問和調(diào)研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業(yè)績提成和生活補貼。調(diào)研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據(jù)項目收費的不同分四檔，業(yè)績提成根據(jù)公司總體業(yè)績目標，平均分配給4個助理顧問。以2011年為例，公司總體業(yè)績目標700萬。每個助理顧問的業(yè)績目標為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業(yè)績獎金，全額為2萬/人/年，按照業(yè)績目標的完成率取得業(yè)績獎金。155萬的業(yè)績目標是項目除去預(yù)付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調(diào)研員沒有業(yè)績指標，也沒有業(yè)績提。

基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開始實行，業(yè)績提成制度是從2011年1月1日開始實行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業(yè)績提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

三、分析評價

（1）固定薪酬與變動薪酬

Z公司因行業(yè)和服務(wù)產(chǎn)品的特殊性，對助理顧問和調(diào)研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵性為導(dǎo)向。根據(jù)行業(yè)市場水平，Z公司對于助理顧問和調(diào)研員的基本工資是處行業(yè)中上水平。大多數(shù)獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業(yè)績提成的總額是處于行業(yè)較低水平。目前采用低彈性、高穩(wěn)定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結(jié)構(gòu)，薪酬激勵性差。

（2）長期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激勵和即時激勵的薪酬結(jié)構(gòu)，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。

（3）集權(quán)

員工的薪酬數(shù)額定價由總經(jīng)理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關(guān)的等級制度，只是一個范圍，這樣缺乏了薪酬的內(nèi)部公平性原則。

（4）缺乏激勵性

Z公司90%的項目服務(wù)費是25萬以上甚至100萬。項目獎金級別，凡是25萬的項目一律給予2500。一方面，服務(wù)費的高低是根據(jù)項目操作的難易程度來定價，收費26萬的和120萬的項目在難易程度和所用時間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒有及時根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)狀況進行調(diào)整，對員工缺乏激勵性。

四、績效和薪酬

Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結(jié)果導(dǎo)向。做為服務(wù)性機構(gòu)，缺乏對于工作過程的管理和控制?？冃Э己颂^單一，薪酬和績效管理沒有很好的結(jié)合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績效進行管理，財務(wù)角度（項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發(fā)率，客戶保留率）內(nèi)部流程角度（項目進度完成率，人才庫數(shù)量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優(yōu)化建議次數(shù)）；學(xué)習(xí)與成長角度（項目團隊成員滿意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數(shù)），對各項考核指標給予權(quán)重。平衡計分卡與浮動薪酬相聯(lián)系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實現(xiàn)上，推動公司目標和戰(zhàn)略的實施①。

注解:

公司薪酬管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞公司治理 決策能力 可持續(xù)發(fā)展

一、國企高管激勵約束機制是公司治理的關(guān)鍵

激勵與約束是企業(yè)所有者為取得收益最大化將企業(yè)委托給經(jīng)營管理者后，為使經(jīng)營者趨向符合所有者目標而采取的兩個相互依存、相互影響、相互補充的措施。對國有企業(yè)高級管理人員的激勵約束，就是激勵約束主體根據(jù)國有企業(yè)的目標、國企高管需要及其變化趨勢，采取措施，滿足其合理合法的需要，并予以強化，限制其非正當(dāng)性需要，以引導(dǎo)國有企業(yè)高管朝著所有者期望的目標努力。在實際工作中，要具體情況具體分析，在激勵或約束之間做好平衡。只有把二者很好的結(jié)合起來，才能調(diào)動國企高管的積極性，并與所有者利益一致，實現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營和監(jiān)管。

二、我國國企高管激勵與約束機制存在的缺陷

第一，國企高管由政府選拔和組織任命的弊端。國企經(jīng)營者由政府官員選擇和組織任命，決定了經(jīng)營者的選擇可能是無效或者低效的，政府官員有選擇經(jīng)營者的控制權(quán)，但沒有相應(yīng)的收益權(quán)，有權(quán)選擇高管人員卻不需為此承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，他們沒有足夠的動力去發(fā)現(xiàn)和任命有能力的人當(dāng)國企高管。同時，依據(jù)個人偏好和個人關(guān)系選拔經(jīng)營者，導(dǎo)致一大批具有領(lǐng)導(dǎo)才能和企業(yè)家精神的潛在優(yōu)秀企業(yè)高級管理者將被拒之門外。

第二，在職消費不規(guī)范，隱性收入不明確。國有企業(yè)改制后，公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，股東大會、監(jiān)事會對董事長、總經(jīng)理制衡機制不健全。而我國正處于體制轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)激勵機制不夠，約束機制更差。職務(wù)消費與自我消費界限不明，而隱性收入也因信息不對稱的原因大量存在，如自利交易、提拔職員所得好處等。由于經(jīng)濟收入屬于個人隱私，監(jiān)督亦有困難，有時很難確定國企高管們到底拿了多少酬薪。

第三，國企高管薪酬的制定存在弊端。國企高管的薪酬標準，絕大多數(shù)是企業(yè)自己定，主管機構(gòu)審批，其中的決定性意見出自企業(yè)高層管理人員?，F(xiàn)在，一般國企經(jīng)營者薪酬制度的設(shè)定和執(zhí)行往往是在國企高管的參與下進行的，缺乏制度的客觀性與公正性。而且由于企業(yè)制度的不完善，一些參與決策的其他人員，也都不是專業(yè)的人力資源管理人員，在參與制定薪酬制度的過程中，缺乏科學(xué)性。

第四，國企高管薪酬考核績效體系不健全，約束不力。我國國有企業(yè)實施績效考核制度已經(jīng)多年，真正通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)較少?？冃Ч芾碇匾繕嗽谟诎l(fā)現(xiàn)和解決工作中的問題，然而很多國企在這方面的工作開展較為薄弱，往往將考核置于表層，沒有將考核結(jié)果與被考核人員的職位變動緊密結(jié)合，而且與薪酬升降的關(guān)聯(lián)度較小。考核工作流于形式，考核價值也被貶低，薪酬激勵效果無法實現(xiàn)。

三、完善國企高管薪酬制度的思考

第一，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，加強董事會功能，落實監(jiān)事會職能。國企高管薪酬畸高，與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善有關(guān)。因此，國企法人治理結(jié)構(gòu)需要進一步完善。按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)薪酬與考核專門委員會，對薪酬制度設(shè)計與考核負責(zé)。對國企薪酬與考核委員會的人員結(jié)構(gòu)界定，可以包括企業(yè)有關(guān)部門的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應(yīng)包括管理層人員，獨立董事必須保持較大的比例。

第二，深化國企改革，發(fā)揮競爭機制在國企高管選聘中的作用，實現(xiàn)市場化的薪酬管理制度。國企高管市場化的薪酬要與市場化的經(jīng)營者選拔任用機制相配套，市場競爭的歷練是優(yōu)秀經(jīng)營者產(chǎn)生和成長必不可少的途徑，采取競爭上崗的方式，在國有經(jīng)濟系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)和選拔合格經(jīng)營者，堅持公開、公平、公正的選聘原則，通過職工民主選舉和國資委考核相結(jié)合的辦法，充分挖掘利用國有人才資源。推行社會招聘的選任方式，實現(xiàn)經(jīng)營者的市場化自由流動，在全社會營造一種適合于企業(yè)家成長、發(fā)展的環(huán)境。

第三，建立多元化薪酬制度設(shè)計和完善的業(yè)績考核體系。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，綜合運用基本工資、年度獎金、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式，有步驟地推進薪酬制度的完善。建立健全科學(xué)業(yè)績考核體系，要明確界定高管經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容，確定科學(xué)的評價指標及其體系，增加對國企高管工作業(yè)績方面的評價力度，將考核結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，提高可信度，加強對國企高管的經(jīng)常性考核監(jiān)督，把政府監(jiān)督考核與企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核聯(lián)系起來。

第四，健全薪酬監(jiān)管法規(guī)政策體系，要嚴格執(zhí)行現(xiàn)行薪酬管理的各項政策法規(guī)規(guī)定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。建立國企高管職業(yè)風(fēng)險制度，強化國企高管責(zé)任意識，要讓高管真正走入市場，去承擔(dān)市場風(fēng)險，并逐步形成國企高管是的市場聲譽。建立高管職業(yè)風(fēng)險制度，讓國企高管真正承擔(dān)經(jīng)營的責(zé)任、風(fēng)險和損失，同時享受經(jīng)營的收益。使國企高管更多的從國企的利益出發(fā)，認真經(jīng)營企業(yè)。

從現(xiàn)代公司治理機制的制衡機理來看，要想使企業(yè)高管人員努力發(fā)揮自己的才能為企業(yè)創(chuàng)造最大效益，除了采取正向的激勵措施也要采取反向約束機制，這些都最終有待于現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)模式的完善，高管激勵約束機制的有效實施，國有企業(yè)的市場化運作，高級管理人員的職業(yè)化市場化，才能使高管薪酬日趨合理。當(dāng)然這也需要國家干預(yù)措施及法律規(guī)制的輔助。

參考文獻

[1]張玉清，李春玲.國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束研究.中國經(jīng)濟出版社.2008年版.

[2]劉銀國.國有企業(yè)公司治理研究.中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)出版社.2008年版.

公司薪酬管理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞： 信息披露 報酬匯總表 薪酬委員會

信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實、準確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現(xiàn)象，也是上市公司與投資者、市場監(jiān)管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報酬信息披露是整體信息披露的重要內(nèi)容，報酬信息的充分披露有利于增強證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進資源的優(yōu)化配置。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展、股價飛速上升以及股票期權(quán)計劃等長期激勵機制的引入，公司高管人員的報酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發(fā)的公司信用危機中，股權(quán)激勵受到置疑，但以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵制度仍是迄今為止解決公司委托問題最好的制度創(chuàng)新之一。因此，強化管制和監(jiān)督，強化市場力量在高管人員報酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強監(jiān)管的舉措，但美國證券監(jiān)督管理委員會于1992年10月15日頒布的高管人員報酬披露規(guī)則，要求用報酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報酬安排，對我國報酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報酬披露的意義

首先，高管人員報酬信息的充分披露有利于公司的長遠發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐漸分離，巨型公眾公司的股權(quán)高度分散，單個股東缺乏公司經(jīng)營的興趣、知識及經(jīng)驗，而且競爭激烈、復(fù)雜多變的市場要求公司的經(jīng)營者必須迅速靈活反應(yīng)，為提高公司的經(jīng)營效率，董事會享有廣泛的獨立處理公司事務(wù)的權(quán)利，以保證現(xiàn)代商事交易的快速和確定。由于所有者與經(jīng)營者的利益沖突，高級管理人員可能因為缺乏足夠的動力而產(chǎn)生“偷懶”（shirk）現(xiàn)象，也可能因缺乏有效的監(jiān)督制約機制而濫用職權(quán)，因此，為充分發(fā)揮高管人員的能動性，公司必需設(shè)計具有激勵性、競爭性的報酬計劃，同時應(yīng)引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報酬計劃的安排侵吞公司利益，加強報酬信息的充分披露則會防止高管人員的不當(dāng)行為，激勵高級管理人員以努力提升公司業(yè)績?yōu)槟繕耍瑸楣镜淖畲罄婧烷L遠發(fā)展服務(wù)。

其次，高管人員報酬信息的充分披露有助于股東實施監(jiān)督。雖然公司法和股東大會已經(jīng)授予董事會廣泛的權(quán)利，但股東仍可以通過年度選舉等手段對公司高級管理人員實現(xiàn)最終的控制。作為公司的所有者，股東應(yīng)該是對不合理的高級管理人員報酬進行監(jiān)督的最佳人選，而股東監(jiān)督作用的發(fā)揮則取決于其所能知悉的信息數(shù)量的多少。要求對公司高管人員報酬信息進行詳細披露，保證公司內(nèi)各種激勵方案的透明，一方面，可以使公司實際或潛在的被激勵對象充分了解報酬計劃，促進公司高層的合作和競爭，使報酬計劃的激勵作用得以發(fā)揮。更為重要的是，市場信息充足有助于公司的股東實施監(jiān)督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級管理人員報酬的信息，繼而能夠?qū)⒐镜母吖軋蟪昱c本公司的業(yè)績及其他公司報酬水平作比較，從而增強股東監(jiān)督高管報酬計劃的積極性和實際監(jiān)督的能力。

最后，高管人員報酬信息的充分披露有利于經(jīng)理人市場的發(fā)展。完善的經(jīng)理人市場體現(xiàn)市場經(jīng)濟的雙向選擇原則，公司通常根據(jù)自身利益和市場原則選擇經(jīng)理人，經(jīng)理人則根據(jù)自身特點和市場原則選擇公司。讓市場決定經(jīng)理人的價值能夠?qū)Τ杀酒鸬揭种谱饔?，增加對公司高管的競爭壓力，而且也可以激勵高管充分發(fā)揮自主積極性以提高自己的專業(yè)技能和管理才能，以提升自己的聲譽和價值。高管人員報酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統(tǒng)一、可比的信息來對經(jīng)理人進行評價，企業(yè)可以根據(jù)市場水平確定公司高管人員的報酬水平，或者選擇性價比更高的高管人員，而如果高管報酬過高又會引起市場上公司控制權(quán)的爭奪，因此完善報酬信息披露制度對經(jīng)理人市場的發(fā)展具有重要意義。

二、美國1992年高管人員報酬披露規(guī)則

1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報酬披露規(guī)則1，該規(guī)則基本采納了6月提交的規(guī)則提案2建議的方法，通過要求公司披露一系列特定年度高管人員的報酬事項的圖表，取代舊規(guī)則下的敘述性說明（narrative description），從而使高管人員報酬相關(guān)信息更加簡明、扼要并易于理解。SEC認為新規(guī)則的目的為“加強市場力量在高管人員報酬方面發(fā)揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的信息，使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點3”。新規(guī)則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊陳述（Registration Statement）。

（一） 1992年報酬披露規(guī)則的背景

原有的報酬披露要求規(guī)則是八十年代制定的，經(jīng)過約十年的發(fā)展，到1992年許多相關(guān)因素已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，主要表現(xiàn)在以下三方面：

1．長期激勵性報酬的廣泛利用

傳統(tǒng)的年薪加獎金式的報酬往往只與公司當(dāng)前或以往的業(yè)績掛鉤，容易造成經(jīng)營者的短期行為，為了激勵經(jīng)營者為公司和股東的長遠利益服務(wù)，各種激勵性的報酬計劃應(yīng)運而生。據(jù)調(diào)查，在1991年被調(diào)查的50家公司中，高管人員的基本工資構(gòu)成總報酬計劃的33％，長期激勵報酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報酬計劃的52％，長期激勵報酬僅占8％。股票期權(quán)是長期激勵報酬計劃的主要形式。長期激勵性報酬的廣泛利用使得符合原規(guī)則的披露已經(jīng)不能反映公司主要的報酬信息，因為在原披露規(guī)則下，高管人員的報酬計算是不包括長期激勵性報酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎金，而授予其很大一部分長期激勵，這樣，該高管可能實際得到的報酬是公司最高的，而其報酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實際報酬狀況，可能會影響股東或潛在投資者的投資判斷。

2．股東參與公司治理的積極性的增加

由于機構(gòu)投資者所持有的股份比例越來越多，股東尤其是機構(gòu)投資者在公司治理實踐中越來越活躍，對股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高?！皺C構(gòu)投資者”通常包括養(yǎng)老金、共同基金、保險公司、銀行管理的信托、基金會和捐贈基金。1955年美國機構(gòu)投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機構(gòu)投資者實力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數(shù)量急劇增加，從1986年到1990年，關(guān)于高管人員報酬和津貼的股東決議從35個增加至110個5。1992年年度會議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關(guān)于高管人員報酬的股東決議。

3．公眾對高管人員過高報酬的日益關(guān)注

在1992年新披露規(guī)則頒布前的公眾評論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報酬過高的信件。同時，《財富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報》等傳媒也發(fā)表了許多對以股東、雇員和一般公眾的利益為代價而給予高管人員遠遠超出其業(yè)績的報酬的批評7。根據(jù)《福布斯》雜志1991年對800家大公司的報酬調(diào)查，首席執(zhí)行官的平均年度總報酬為180萬美元，報酬最高的前100名CEO的平均年度總報酬為450萬美元8。《商業(yè)周刊》1991年對美國363家大型公司的前兩名獲得最高報酬的高管人員的年度總報酬進行了調(diào)查，726名高管人員中

有394人報酬超過了100萬美元，被調(diào)查的726名高管人員的平均年度總報酬為250萬美元9。公眾產(chǎn)生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報酬的巨大差異，1980年，《商業(yè)周刊》中公布CEO的報酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經(jīng)上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說“當(dāng)今的報酬信息披露是令人費解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報酬信息難以理解。

（二） 1992年報酬披露規(guī)則的內(nèi)容

1992年報酬披露規(guī)則的一個顯著特點就是要求將信息用圖表的方法簡明扼要的說明。規(guī)則最終要求披露的信息圖表有七個，主要有披露公司過去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬匯總表；詳細披露上述高管人員的股票期權(quán)和股票增值權(quán)的圖表；公司業(yè)績表及薪酬委員會報告。

1、 報酬匯總表(Summary Compensation Table)

報酬匯總表是1992年報酬披露規(guī)則體系中最重要的圖表，該表簡明綜述公司過去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況。主要內(nèi)容有：（1）工資和獎金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎金的現(xiàn)金價值必須在報酬匯總表中專門披露，而不論其是否是以現(xiàn)金形式發(fā)放的。（2）其他年度報酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補貼、稅收補貼、限制性股票期權(quán)、SAR或推遲報酬計劃的優(yōu)惠、長期激勵計劃的優(yōu)惠收入、股票市場價值與高管支付價值的差額等。額外補貼的數(shù)額超過5萬美元或者超過其工資和獎金總額的10％時必須在匯總表中予以披露，其中數(shù)額占25％以上的具體補貼類型還要求詳細披露其性質(zhì)和價值。此外，規(guī)則要求披露限制性股票計劃、股票期權(quán)、SAR或推遲報酬計劃的超出市場價值或者優(yōu)惠價值，即要求披露超出市場利率的部分或優(yōu)惠的股息部分來防止公司將報酬掩飾為非報酬利潤或股息。如果利潤率超過設(shè)定時有效的聯(lián)邦長期利潤率的120％的話，該利潤率將被認為是超出市場利潤率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優(yōu)惠的。（3）限制性股票獎勵（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎勵是一種公司無代價地或以票面價值、名義價值發(fā)行股票給高管人員，與高管人員的將來業(yè)績相聯(lián)系的報酬方式。在特定期間內(nèi)，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉(zhuǎn)讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權(quán)相關(guān)的投票權(quán)等權(quán)利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風(fēng)險以及與之相應(yīng)的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計劃下獎勵給高管人員的受限股票的市場價值必須在報酬匯總表中予以披露。（4）股票期權(quán)或股票增值權(quán)（Option/SAR Grants）；股票期權(quán)是發(fā)行公司授予其高管人員以特定價格買入一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。SAR是基本的股票期權(quán)的變種，權(quán)利人可以獲得該權(quán)利被授予時股票的市場價格與權(quán)利行使時股票價格之間的價差，通常以現(xiàn)金形式支付，不要求公司擴充資本發(fā)行實際股票。權(quán)利人并沒有接受股票或分紅的權(quán)利，也沒有被要求按照SAR啟動時的價格支付相應(yīng)的金額。報酬匯總表僅要求披露股票期權(quán)和SAR計劃所授予的股票數(shù)量，其他價值評估等信息在下面單獨的股票期權(quán)/股票增值權(quán)信息表中披露。（5）長期激勵計劃（LTIP Payouts）；長期激勵計劃是以公司的財務(wù)指標、股票價格等為參照的旨在為高管人員提供長期業(yè)績激勵的區(qū)別與股票期權(quán)、限制性股票計劃和SAR計劃的一種激勵方式。報酬匯總表中必須披露適當(dāng)年度長期激勵計劃下已行使或已到期但由選任推遲的權(quán)利的現(xiàn)金價值。（6）其他報酬。報酬匯總表中的其他報酬是一個“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應(yīng)披露的報酬信息都屬于該欄內(nèi)容，比如在辭職、辭退或控制權(quán)變動時的報酬安排（金降落傘計劃）。

2、 股票期權(quán)、股票增值權(quán)表(Option/SAR Tables)

1992年報酬披露規(guī)則主要有三個圖表對股票期權(quán)和股票增值權(quán)的信息予以披露，即授予個人的股票期權(quán)和股票增值權(quán)及其相關(guān)評估信息表、總體行權(quán)和年度持有價值信息表以及股票期權(quán)和股票增值權(quán)的重新定價表。規(guī)則要求按被授權(quán)的高管人員的姓名披露授予的股票期權(quán)和SAR的數(shù)量、每股行權(quán)價或底價以及有效期等信息。重新定價的股票期權(quán)或SAR須重新報告，發(fā)行公司降低股票期權(quán)或SAR的行權(quán)價格則構(gòu)成重新定價。業(yè)績評估標準以及其他關(guān)于股票期權(quán)或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規(guī)則還要求披露每一股票期權(quán)或SAR的可能實現(xiàn)價值或當(dāng)前價值，公司根據(jù)自己的選擇決定采取何種形式的披露。

SEC允許公司采取授權(quán)日的當(dāng)前價值代替可能實現(xiàn)價值進行披露，這種當(dāng)前價值信息可以通過統(tǒng)一的期權(quán)定價方法獲得，期權(quán)定價模型根據(jù)公司具體參數(shù)決定期權(quán)的當(dāng)前價值，因此，股東可以得到更有意義的期權(quán)激勵質(zhì)量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價方法。但是，公司如果采取授權(quán)日當(dāng)前價值而不通過假定評估利率計算將來可能實現(xiàn)價值的話，因為將來可能的價值一般總是超過當(dāng)前價值的，則導(dǎo)致披露給股東的實際值比較低。而如果采取可能實現(xiàn)價值的方法，則在其他公司都披露當(dāng)前價值的話，這些公司的報酬就顯得比同行業(yè)、水平的公司要高，容易引起股東認為高管報酬過高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優(yōu)點和缺點，很難建議那一種應(yīng)該被強制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時引起的問題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對不同公司做比時因不同的價值評估方法產(chǎn)生誤解。

3、 公司業(yè)績表(Performance Graph)

1992年報酬披露規(guī)則要求公司提交關(guān)于公司累積股東總收益與證券市場業(yè)績指標的圖表。業(yè)績表被用來補充說明薪酬委員會關(guān)于高管人員報酬和公司業(yè)績關(guān)系的報告，以幫助股東更好的了解公司業(yè)績及公司報酬政策如何與業(yè)績相關(guān)等重要信息。標準普爾500指數(shù)（S&P 500）是證券市場業(yè)績指標的一種，該指數(shù)是根據(jù)美國上市股票前500家涵蓋30多個不同領(lǐng)域的大公司所編列的，其市場總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經(jīng)理人及法人評估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數(shù)為基準，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場指標，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標必須是非由公司的或與公司有密切聯(lián)系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開公司的子公司或分支機構(gòu)，因而他們認為提供同等公司的比較來說明其報酬政策或者對股東收益進行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規(guī)則允許公司采取與相似股本總額的公司進行比較的披露。

但是，也有學(xué)者對業(yè)績表提出批評，指出SEC的要求可能造成公司業(yè)績應(yīng)該成為高管報酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規(guī)則要求公司薪酬委員會提交報告詳細分析公司業(yè)績和高管報酬的關(guān)系，而業(yè)績表僅僅對基于公司外部的證券市場業(yè)績指標的公司股東收益做出比較，因而如果股東認為高管人員報酬過高，他們應(yīng)更加關(guān)注薪酬委員會報告而不是業(yè)績表，SEC的要求則有可能誤導(dǎo)股東偏離委員會報告。而且公司業(yè)績并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權(quán)益收益率（Return on Equity）、資產(chǎn)收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評者認為這樣會鼓勵管理層更加關(guān)注短期目標，不利于公司的長期發(fā)展和股東利益的增值。而且，宏觀經(jīng)濟因素、行業(yè)狀況等非由公司原因引起的股票價格短期浮動也可能對股東造成誤解。

4、 薪酬委員會報告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年報酬披露規(guī)則要求薪酬委員會對公司決定高管人員報酬的政策以及報酬與公司業(yè)績的關(guān)系做出報告。薪酬委員會必須報告公司上一年度支付給CEO的報酬信息，包括決定CEO報酬的評價因素和標準，此外，還須對上一年度CEO報酬與公司業(yè)績的關(guān)系做出詳細說明。如果公司董事會對薪酬委員會所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。

SEC認為薪酬委員會政策的披露將會加強股東評價董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過加深股東對報酬決定依據(jù)的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎(chǔ)上對董事選舉或高管人員和董事的報酬計劃進行投票表決，因而，薪酬委員會報告也將會加強董事對股東的責(zé)任感。但是，每個委員會成員在考慮報酬決議時注重的因素是千差萬別的，薪酬委員會報告描繪的報酬決議理由則可能對股東造成誤導(dǎo)11。但如果要求薪酬委員會成員支持委員會決議的個人理由或動機均須予以披露，則可能影響會上成員自由地、完全地交流意見。規(guī)則提案中曾要求薪酬委員會成員在報告上簽名，但最終通過地披露規(guī)則僅僅要求委員會成員的名單打印在報告上即可，除了實際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個人責(zé)任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會或在報酬事務(wù)積極的行為，薪酬委員會成員則將會更多的咨詢外部薪酬顧問來避免因披露瑕疵引發(fā)的個人責(zé)任。雖然外部顧問有保持客觀的優(yōu)勢，但如果這些顧問行使的職能大部分是本應(yīng)由薪酬委員會來履行的，則會使股東的成本大大增加。為了緩解董事對個人責(zé)任的擔(dān)憂，SEC進一步表明了其對委員會報告的態(tài)度，“如果股東對委員會報告所表述的報酬決定不滿意，適當(dāng)?shù)拇胧?yīng)當(dāng)是進行投票而不是訴諸法院12”。

三、我國高管人員報酬披露要求及完善

（一）我國高管人員報酬的披露要求

1997年財政部的《企業(yè)會計準則——關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》中將關(guān)鍵管理人員作為關(guān)聯(lián)方，將其報酬作為一種主要的關(guān)聯(lián)方交易要求披露，其中將關(guān)鍵管理人員界定為有權(quán)力并負責(zé)進行計劃、指揮和控制企業(yè)活動的人員，是我國最先提出的對報酬信息的披露要求。1999年開始施行的《證券法》中第六十一條規(guī)定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報告應(yīng)包含董事、監(jiān)事、經(jīng)理及有關(guān)高級管理人員簡介及其持股情況。

中國證券監(jiān)督管理委員會（CSRC）2001年修訂了《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準則第2號》（簡稱《年報準則》），在第二十六條規(guī)定了公司應(yīng)披露董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現(xiàn)任董事、監(jiān)事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數(shù)量、年度內(nèi)股份增減變動量及增減變動的原因。如為獨立董事，需單獨注明。董事、監(jiān)事如在股東單位任職，應(yīng)說明職務(wù)及任職期間。（二）年度報酬情況；董事、監(jiān)事和高級管理人員報酬的決策程序、報酬確定依據(jù)?，F(xiàn)任董事、監(jiān)事和高級管理人員的年度報酬總額（包括基本工資、各項獎金、福利、補貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額。獨立董事的津貼及其他待遇應(yīng)分別單獨披露。公司應(yīng)按自己的實際情況劃分年度報酬數(shù)額區(qū)間，披露董事、監(jiān)事、高級管理人員在每個報酬區(qū)間的人數(shù)。公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報酬、津貼。我認為《年報準則》是迄今我國對高管人員報酬信息的披露要求最為詳盡的規(guī)定，具有重要的意義。

由此，我國高管人員報酬信息披露要求在不斷加強，但現(xiàn)實中，監(jiān)管者和股東均未對報酬信息予以足夠的重視，報酬信息披露的作用沒有得到充分的發(fā)揮。

（二）我國對高管人員報酬披露未予以足夠重視的原因

我國上市公司高管人員報酬總體水平偏低，報酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵力度不足，因此，報酬問題并未象美國那樣突出的表現(xiàn)出來，才導(dǎo)致對報酬信息的忽視。

1、報酬總體水平偏低

在《中國企業(yè)家價值報告》（2002年度）中，通過1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統(tǒng)計分析得出，全國上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬元的水平，報酬總體水平偏低，具體表現(xiàn)如下表所示的中國上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數(shù)額。而如前文所述美國《財富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報》所調(diào)查的公司高管人員的報酬水平，考慮到不同社會的生活消費水平也是遠遠高于中國的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調(diào)查顯示，接受調(diào)查的上市公司中，59％認為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。13

中國上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）

前10名

后10名

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

1

000921

科龍電器

廣東

750.00

1

600807

濟南百貨

山東

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大華特

山東

0.92

3

600588

用友軟件

北京

123.33

3

000695

燈塔油漆

天津

1.00

4

000599

青島雙星

山東

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

魯泰A

山東

100.00

3

600159

寧城老窖

內(nèi)蒙

1.00

4

600233

大連創(chuàng)世

遼寧

100.00

6

000498

丹東化纖

遼寧

1.04

7

600007

中國國貿(mào)

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鵝A

江蘇

86.00

8

000760

湖北車橋

湖北

1.10

9

600052

浙江廣廈

浙江

75.00

9

600137

長江控股

四川

1.23

10

000778

新興鑄管

河北

70.00

10

600568

潛江制藥

湖北

1.25

資料來源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國企業(yè)家價值報告》（2002年度），報告以截至2002年4月30日以前公開披露的1173家上市公司年報為數(shù)據(jù)來源，采取定性與定量相結(jié)合，以定量為主，對上市公司董事長、總經(jīng)理、董事會秘書和獨立董事為代表的企業(yè)決策層的報酬狀況進行了客觀的剖析。

2、股權(quán)激勵力度不足

股票期權(quán)制度被普遍認為是一種優(yōu)化激勵機制效應(yīng)的制度安排，在西方國家得到廣泛應(yīng)用。目前，在美國前500強企業(yè)中，80％的企業(yè)實行了股票期權(quán)計劃，在上市公司中，有90％的企業(yè)采用這種激勵方式14。而我國大部分上市公司實行的是以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，報酬結(jié)構(gòu)非常單一。雖然2001年九屆人大四次會議指出：“建立健全收入分配的激勵機制，對國有上市公司負責(zé)人和技術(shù)骨干還可以試行期權(quán)制。同時要建立嚴格的約束、監(jiān)督和制裁制度15?！辈⑶也糠稚鲜泄疽惨呀?jīng)開始了股票期權(quán)的探索，利用變通方式規(guī)避我國現(xiàn)行法律法規(guī)的限制性規(guī)定，如上海貝嶺實施的模擬股票期權(quán)計劃以及武漢國資公司采取的由大股東回購股票授予管理者的方式來解決股票來源的問題，吳忠儀表結(jié)合我國當(dāng)前國有股退出問題，利用減持的國有股份作為股票期權(quán)計劃所需的股票。但總體看來，《中國企業(yè)家價值報告》（2002年）的統(tǒng)計結(jié)果表明，未持股的董事長占53.8%，未持股的總經(jīng)理占55%，未持股的董秘更高達占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認為原因是中國證監(jiān)會暫停內(nèi)部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源，而我國的上市公司的各種員工持股計劃尚處于探索階段，未能大規(guī)模地在上市公司的實施。因此，我國上市公司高管人員報酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵力度不足，對報酬信息的重視程度也相對較低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例圖

但是，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及長期激勵性報酬計劃的增加，公司高級管理人員的報酬水平將更加引人注目，而且機構(gòu)投資者持股比例增加，股東也將從現(xiàn)在的短期投機、短期持股轉(zhuǎn)向關(guān)注公司長期發(fā)展，屆時，

股東及社會公眾也將對高管人員報酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國報酬披露規(guī)則完善我國報酬披露機制具有極其重要的意義。

（三）美國高管人員報酬披露規(guī)則對完善我國報酬披露機制的啟示

1、詳細披露在關(guān)聯(lián)企業(yè)領(lǐng)取報酬的高管人員及其報酬情況

根據(jù)2001年的《年報準則》，公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報酬、津貼，并沒有要求詳細披露其報酬情況及其與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系，因此在實踐中，許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領(lǐng)取報酬，在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報酬，過于簡單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報酬是個重要問題，這些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職，同時又掌握本公司的事務(wù)，因此這類企業(yè)往往存在著大量的關(guān)聯(lián)交易。由于高管人員在關(guān)聯(lián)公司而非本公司領(lǐng)取報酬，則在兩公司發(fā)生利益的沖突時，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關(guān)聯(lián)公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國“名義高管”（Named Executives）的概念，對高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報酬作同等的披露要求，有利于提高我國高管報酬信息的透明度?！懊x高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員。如果子公司的高管人員實際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時必須考慮在內(nèi)。基于對本公司或其子公司的任何服務(wù)所得的報酬均應(yīng)予以披露，而不論是否由本公司支付16。

2、借鑒報酬匯總表細化高管人員報酬披露的內(nèi)容

根據(jù)我國目前的要求，公司僅需披露現(xiàn)任高管人員的年度報酬總額、金額最高的前三名董事及高級管理人員的報酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國1992年報酬規(guī)則要求的報酬匯總表中要求按工資、獎金、股票期權(quán)、限制性股票獎勵等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經(jīng)營者的激勵狀況，從而對公司的經(jīng)營狀況做出判斷，為自己對公司的最終控制權(quán)的行使和投資決策的確定提供依據(jù)。因此，我國應(yīng)借鑒美國的報酬匯總表，細化高管人員報酬披露的內(nèi)容，同時考慮到對上市公司的成本，如可以要求對報酬最高的前三名高管人員的報酬分門別類地予以披露，以全面反映報酬水平，也便于公眾比較和監(jiān)督。

3、激勵性報酬政策、實施的全面披露

雖然我國現(xiàn)行《公司法》對實施股票期權(quán)存在著股票的來源及可流通性等限制，如第149條規(guī)定了公司原則上不得收購本公司的股票，回購僅限于減少資本或公司合并，第83條規(guī)定除發(fā)起人認購的股票外，其余股票應(yīng)向社會公開募集，上市公司新發(fā)行的股票應(yīng)向原股東配售或向社會公開募集，而回購、預(yù)留、增發(fā)是實行股票期權(quán)中股票來源的主要途徑，因此我國公司缺少實施股權(quán)激勵的股票來源。其次，第147條規(guī)定的上市公司的高級管理人員所持有的公司股票在其任職期間內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓也限制了股票期權(quán)的應(yīng)用。但是，我國上市公司創(chuàng)建了一些變通的長期激勵報酬設(shè)計17，這些方案實際操作形式靈活，對股東、社會公眾及監(jiān)管者進行評價有重要意義，因此，應(yīng)要求公司對長期激勵性報酬的政策進行詳細解釋，對授予高管人員的長期激勵應(yīng)采取當(dāng)前價值還是可能實現(xiàn)價值來披露，筆者認為鑒于我國資本市場起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒有形成有效的市場評估機制，采取當(dāng)前價值披露方式應(yīng)該更有價值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委員會報告說明報酬政策及報酬—業(yè)績關(guān)系

薪酬委員會是國外上市公司普遍設(shè)立的董事會下設(shè)委員會之一，在公司報酬政策的制定、高管人員報酬決定和報酬計劃的實施過程中起非常重要的作用，我國在《上市公司治理準則》中也確立了薪酬與考核委員會的地位?，F(xiàn)有的披露并沒有對報酬政策的說明要求以及對報酬與公司業(yè)績的關(guān)系分析要求，《中國企業(yè)家價值報告》中以凈資產(chǎn)收益率、每股收益、稅后利潤和主營業(yè)收入作為衡量公司業(yè)績的指標，通過對高管年薪及董事長、總經(jīng)理的持股市值與公司業(yè)績的相關(guān)性分析，得出公司最高年薪與業(yè)績之間不存在相關(guān)性，董事長持股市值與業(yè)績有微弱的正相關(guān)關(guān)系，總經(jīng)理持股市值與業(yè)績不存在相關(guān)關(guān)系的結(jié)論。為了加強高管人員報酬和公司業(yè)績的相關(guān)性，在報酬披露要求上，建議引入薪酬委員會報告要求對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業(yè)績的相關(guān)性做出解釋，這樣就能驅(qū)動公司的報酬政策向業(yè)績相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移，也有利于公司的長遠發(fā)展。同時薪酬委員會報告還應(yīng)說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況，對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應(yīng)當(dāng)被追究薪酬委員會報告的個人責(zé)任，以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會的工作績效。

注釋：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

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11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吳敬璉：《股票期權(quán)激勵與公司治理》，中華財會網(wǎng)，2002年4月4日。

14 胡茂剛：《中國經(jīng)理層股票期權(quán)激勵實踐的若干法律問題》，公司法律評論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 參見：《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃》。

公司薪酬管理制度范文第4篇

【關(guān)鍵詞】老子思想；企業(yè)薪酬；激勵模式；存在問題；措施

前言

21世紀是一個競爭的世紀，隨著經(jīng)濟全球化的到來，促進了全球知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，在激勵的競爭中，要想得到發(fā)展，必須要重視人力資源管理，薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對企業(yè)人力資源管理的成效起到了重要的決定性作用，企業(yè)要想在國際競爭中得到發(fā)展，必須要將人力資源管理放在企業(yè)管理的重要位置上，建立薪酬激勵模式，制定企業(yè)薪酬管理制度，運用各種手段來提高員工的工作效率，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

一、薪酬激勵的理論概述

薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵，簡言之就是調(diào)動人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進效率的提高，最終能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現(xiàn)自我價值。

要想制定出適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵模式，必須要有相關(guān)的理論性支持，最主要的薪酬激勵模式主要包括以下三種：第一，人性假設(shè)理論。是企業(yè)在管理理論中的主要前提，主要是對員工的本性進行設(shè)定，以便能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，能夠為企業(yè)做出貢獻，要求企業(yè)員工在工作過程中要具有遠大的抱負，要樹立正確的人生觀和價值觀，擁有積極的人生態(tài)度。第二，激勵理論。是指在企業(yè)內(nèi)部建立適當(dāng)?shù)男匠旯芾碇贫?，用法?guī)對企業(yè)員工的各項行為進行規(guī)范，實現(xiàn)激勵和懲罰的有效結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標和員工目標的雙贏。第三，薪酬激勵。主要是以調(diào)動員工的積極性和主動性為主要的目的，通過調(diào)動企業(yè)員工的積極性和主動性來實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的目的，在應(yīng)用的過程中具有針對性和激勵性，符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要。

二、企業(yè)薪酬激勵模式存在的問題

（一）薪酬觀念落后

當(dāng)前企業(yè)在對員工進行管理的過程中，大多采取對員工一視同仁的態(tài)度，技術(shù)人員與企業(yè)員工之間在薪酬管理上沒有區(qū)別，缺乏對技術(shù)人員工作動機和工作方式的了解。雖然技術(shù)性員工在企業(yè)員工的組成中占有較少的數(shù)量，但是卻為公司創(chuàng)造了較大的價值，但是在員工工資的構(gòu)成形式上來看，與其他基礎(chǔ)員工的薪酬沒有較大的差別。企業(yè)缺乏對現(xiàn)代化薪酬管理制度的深刻認識，沒有注重人力資源管理制度在企業(yè)管理中的重要作用，并且對薪酬管理制度存在著一些錯誤性的認識，不能通過薪酬來實現(xiàn)對員工的激勵，只是將薪酬當(dāng)作滿足員工的物質(zhì)需求，沒有實現(xiàn)對員工的崗位評價。因此，薪酬管理制度在企業(yè)的管理中沒有得到很好的實施，造成薪酬管理存在著一定的缺陷，影響著企業(yè)員工的積極性，影響著企業(yè)的業(yè)績。

（二）薪酬激勵內(nèi)容單一化

企業(yè)在進行員工工資發(fā)放的過程中，主要是根據(jù)員工的工作量來進行員工工資的核算，沒有對員工的技術(shù)能力進行考量，對員工積極性激勵的最主要方式也是以金錢為導(dǎo)向，忽略了非經(jīng)濟薪酬為主導(dǎo)的員工激勵制度，不能發(fā)揮薪酬管理制度的作用，員工也不能感受到強烈的歸屬感和成就感。由于當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展迅速，大多數(shù)企業(yè)都處于高速發(fā)展階段，但是企業(yè)的薪酬管理制度卻沒有實現(xiàn)創(chuàng)新，還在沿用傳統(tǒng)的薪酬管理制度，薪酬管理內(nèi)容呈現(xiàn)單一化的特點，沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況和員工的真實需求來制定薪酬管理制度，無法與企業(yè)員工的價值進行有效的銜接，員工業(yè)績能力不能在薪酬上體現(xiàn)出來，導(dǎo)致員工在工作過程中，工作積極性不高，員工感受不到付出與回報的正向比例關(guān)系，不利于促進企業(yè)的發(fā)展。

（三）長短期激勵措施不利

當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)員工的工資薪酬主要體現(xiàn)在員工的當(dāng)前表現(xiàn)上，與員工的未來發(fā)展無關(guān)，該項薪酬管理制度的規(guī)定，忽視了對員工職業(yè)生涯的長期規(guī)劃，在企業(yè)薪酬管理中缺乏長期性激勵制度，導(dǎo)致員工在實際的工作過程中只注重在工作上的表現(xiàn)，沒有對員工的職業(yè)生涯做好長遠的規(guī)劃，但是短期的計劃對員工不能產(chǎn)生良好的激勵效果，不利于各項工作任務(wù)的完成。企業(yè)堅持短期性的薪酬管理制度，還會導(dǎo)致企業(yè)員工的流失，并且對于普通的員工，不能起到激勵的作用。當(dāng)前企業(yè)在發(fā)展過程中，注重對企業(yè)經(jīng)濟目標的建立，企業(yè)高管通常是將員工作為企業(yè)成本核算的主要依據(jù)，對企業(yè)薪酬的短期行為造成一定的影響。

（四）薪酬制度不公平

薪酬管理制度在企業(yè)的實施，可以作為企業(yè)員工與同行業(yè)競爭的有效手段，在實際的實施過程中，會缺乏一定的公平性，表現(xiàn)出只拿高工資來對企業(yè)員工進行挽留。企業(yè)實行薪酬制度，能夠增強與其它企業(yè)之間的競爭，促進企業(yè)薪酬制度的合理性，對企業(yè)員工的工作效率和工作積極性具有促進作用，促進企業(yè)薪酬公平化是激勵員工工作積極性的關(guān)鍵。當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)沒有能意識到建立薪酬管理制度的重要性，導(dǎo)致企業(yè)的崗位職能劃分和工作內(nèi)容無法體現(xiàn)出與其它企業(yè)的差別性，不利于企業(yè)綜合競爭力的提高。另外，企業(yè)的薪酬制度不透明化，主要表現(xiàn)為員工之間不允許相互詢問工資，員工對于自身的崗位價值不明確，不清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

三、老子思想對企業(yè)薪酬激勵模式的借鑒價值

（一）激勵薪酬之“道”

企業(yè)薪酬管理制度的激勵薪酬之“道”，主要是道家學(xué)派當(dāng)中的“道生之”轉(zhuǎn)化而來的，是當(dāng)前老子思想在企業(yè)薪酬管理中的正確運用?！暗馈笔抢献铀枷胫械木A和重要組成部分，是哲學(xué)思想的最高范疇，能夠運用到企業(yè)的管理思想當(dāng)中?！暗馈痹谄髽I(yè)薪酬管理當(dāng)中，主要是根據(jù)該模式的基礎(chǔ)和原則，運用到企業(yè)薪酬管理中來，以便能夠達到更高的境界。根據(jù)“道”思想，應(yīng)該正確把握企業(yè)薪酬管理模式的特點，能夠提升企業(yè)員工學(xué)習(xí)薪酬激勵制度的積極性，能夠更好的借鑒其它企業(yè)成功的經(jīng)驗，提升企業(yè)的薪酬管理水平。老子思想在企業(yè)薪酬管理制度中的實施，能夠幫助企業(yè)建立適合的薪酬管理制度，消除企業(yè)內(nèi)的不必要的干涉，讓企業(yè)員工能夠回歸到自然的本性，促進自主和自我本性的實現(xiàn)。

（二）激勵薪酬之“德”

在企業(yè)薪酬激勵模式中運用老子思想符合當(dāng)前中國式管理思維，其中“道”主要是指，關(guān)于員工道德方面的內(nèi)容，主張要建立從上到下的薪酬模式，注重對員工自身“德”的培養(yǎng)。通過認識人性的重要性，要深刻認識到人性對于企業(yè)員工的重要性，并在實踐中對不同的管理經(jīng)驗和管理行為進行體現(xiàn)。老子思想中提倡與世無爭，但是注重的并不是物質(zhì)生活方面的保障，員工在企業(yè)實際的工作當(dāng)中應(yīng)該注重要用薪酬來實現(xiàn)對美好生活的生存和發(fā)展。由于現(xiàn)代化的企業(yè)員工都會面臨著較大的社會壓力，為了能夠在企業(yè)中得到生存和發(fā)展，大多數(shù)員工常會感覺到厭倦和不安，老子思想中的“德”，深刻的反映了企業(yè)員工想要追求高質(zhì)量的物質(zhì)生活。在制定企業(yè)薪酬制度的過程中，必須要用“德”來進行引導(dǎo)，并激勵員工去積極的工作。

（三）激勵薪酬之“物”

將老子思想當(dāng)中的“物”融入到企業(yè)薪酬管理制度中來，主要是指需要在現(xiàn)代化的企業(yè)當(dāng)中進行人性化的管理，堅持以人為本的思想，在管理過程中，不能將人作為企業(yè)管理的附屬品，而是需要當(dāng)作管理的主體，以便能夠激發(fā)員工自身的潛能，促進自我價值的實現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部實行激勵薪酬制度時，必須要體現(xiàn)老子的鮮明人本化特征的思想，對員工進行人性化的管理，將人本原理作為企業(yè)薪酬管理思想的主導(dǎo)型思想，充分發(fā)揮員工的價值。

（四）激勵薪酬之“勢”

企業(yè)要想得到發(fā)展，必須要在企業(yè)內(nèi)部實行薪酬激勵模式，以便能夠充分發(fā)揮企業(yè)員工的工作積極性。老子思想中的“勢”主要是指企業(yè)在發(fā)展過程中不是一帆風(fēng)順的，尤其是在企業(yè)發(fā)展的初期，會面臨很大的困難，應(yīng)該遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，有效解決存在的困難問題。在薪酬模式實施的過程中，企業(yè)應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)問題和把握問題，通過建立薪酬核算制度能夠有效解決企業(yè)在實際工作中出現(xiàn)的各種問題，并結(jié)合實際的情況來解決問題，完善薪酬激勵制度，能夠起到良好的效果，是處理企業(yè)存在問題的重要表現(xiàn)。通過在薪酬管理模式中實行老子思想，能夠促進員工努力工作，促進員工自我價值的實現(xiàn)，并且員工通過自己的努力滿足了自身的物質(zhì)需求和精神需求。促進了企業(yè)員工服務(wù)隊伍的建設(shè)，也促進了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，增強了企業(yè)的競爭能力。

四、基于老子思想的企業(yè)薪酬激勵模式實施的保障措施

（一）完善企業(yè)培訓(xùn)制度

企業(yè)薪酬激勵模式在實施的過程中，需要借助健全的培訓(xùn)管理制度來實現(xiàn)，在對企業(yè)員工進行培訓(xùn)的過程中，應(yīng)該讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工明確以“慈”為懷的重要性，真正從員工的角度進行出發(fā)，發(fā)揮員工在工作中的自我價值，促進員工與企業(yè)的共同進步，所以在制定企業(yè)培訓(xùn)制度的過程中，應(yīng)該堅持以下兩項工作內(nèi)容：第一，應(yīng)該通過小組合作學(xué)習(xí)的形式來對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，在培訓(xùn)工作實施的過程中，應(yīng)該定期的進行技能的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，能夠讓每一位員工都掌握獨特的技能，該種員工培訓(xùn)形式能夠節(jié)約培訓(xùn)管理的費用，擴大員工的職業(yè)技能。第二，應(yīng)該建立員工培訓(xùn)制度，主要的培訓(xùn)內(nèi)容包括培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間和培訓(xùn)成效等，能夠起到良好的培訓(xùn)效果，實現(xiàn)對員工工作效率的提高，為員工的晉升奠定基礎(chǔ)，能夠解決培訓(xùn)資源不均的現(xiàn)象，防止培訓(xùn)資源出現(xiàn)重疊性。所以必須要將企業(yè)員工的培訓(xùn)作為企業(yè)投資的一種，并且要從企業(yè)員工的實際情況出發(fā)進行培訓(xùn)，從而激發(fā)員工進行奮斗的熱情。

（二）建立績效考評體系

在企業(yè)薪酬激勵模式中，需要在企業(yè)內(nèi)部建立績效考評機制，主要是指要對企業(yè)員工的工作信息進行了解，為員工的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。績效評價體系主要是對員工的工作表現(xiàn)進行評估的過程，能夠有效提高企業(yè)員工的積極性，對員工的工作潛能進行開發(fā)，以便更好的促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展。在具體的實施過程中，企業(yè)應(yīng)該采用全方位性的評價形式，對企業(yè)內(nèi)部的各項工作內(nèi)容和員工構(gòu)成進行監(jiān)控，實現(xiàn)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，并針對員工的具體情況，建立績效考核表，對員工的工作表現(xiàn)和考評成績進行系統(tǒng)的分析工作。全面性的考評體系，以其自身具有的全面性和客觀性的特點，能夠?qū)T工的評價及時反饋給員工，以便員工自己能夠有針對性的對提高自身的業(yè)務(wù)水平。

（三）給員工提供職業(yè)生涯渠道

企業(yè)在運用傳統(tǒng)的方式進行企業(yè)管理的過程中，對薪酬評價體系主要是通過薪資和職務(wù)來評定的，位于管理層的員工工資要高于技術(shù)職位，公司的技術(shù)人員工資相對較低，并且崗位晉升也很難實現(xiàn)，造成員工流失現(xiàn)象嚴重。因此，企業(yè)要想發(fā)展，必須要對企業(yè)員工進行激勵，并建立雙重性的職業(yè)生涯渠道，將職位晉升作為提高企業(yè)員工的關(guān)鍵內(nèi)容，對企業(yè)的技術(shù)人員可以將他們晉升為企業(yè)的管理人員。將職業(yè)生涯的兩條道路形成對立的關(guān)系，每一項專業(yè)技術(shù)職務(wù)都要有相關(guān)的等級與之相對應(yīng)，保障公司員工的薪酬合理性。

（四）實行薪酬激勵柔性化管理

通過老子思想在企業(yè)薪酬激勵制度中的運用，能夠塑造柔性化的企業(yè)薪酬管理氛圍，不再是采用對企業(yè)員工實行下達命令的方式，也是員工自身具有積極的意識，能夠?qū)崿F(xiàn)民主協(xié)作，對員工進行激勵。在薪酬設(shè)計的過程中，應(yīng)該將薪酬制度柔性化，以便促進員工能夠更好的完成本職工作，不僅要對員工施以物質(zhì)上的獎勵，還要對員工施以精神上的鼓勵。另外，需要增強員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通，在薪酬管理制度上無法保障每個員工的利益，不能保障公平性，所以只能用員工滿意來衡量薪酬制度的合理性。

五、結(jié)論

當(dāng)前社會是經(jīng)濟的競爭，也是人才的競爭，企業(yè)在發(fā)展過程中，必須要對人力資源管理中的薪酬管理制度給予重視，建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理制度，能夠保證企業(yè)的健康發(fā)展。老子思想在企業(yè)薪酬激勵制度中的運用，為該制度的建立提供了可靠的參考價值。人本思想是老子思想在企業(yè)管理中的關(guān)鍵思想，應(yīng)該尊重每一位員工，從員工的角度出發(fā)，制定適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度，有利于提升員工的積極性和主動性，提升企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

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公司薪酬管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化方式

人力資源管理主要指的是員工招聘、培訓(xùn)和薪酬管理，還要對企業(yè)員工的業(yè)績進行考核和評定。而薪酬管理工作在企業(yè)人力資源管理工作中有著重要地位，薪酬管理重難點是通過科學(xué)有效的薪酬激勵制度來進一步降低企業(yè)投資成本，提升企業(yè)人員的工作積極性，還有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。一般來說，薪酬管理制度主要是針對企業(yè)員工設(shè)定的，這是企業(yè)對員工的一種管理模式。企業(yè)在發(fā)展和建設(shè)的過程中需要不斷地變革和發(fā)展薪酬管理制度，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況來設(shè)定相應(yīng)的薪酬預(yù)算制度和管理模式，所以薪酬管理人員還要具備較強的業(yè)務(wù)能力以及人力資源管理能力，這樣能夠更好地完善和發(fā)展企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)還要建立科學(xué)合理的薪酬激勵策略，更好地幫助企業(yè)留下一大批優(yōu)秀人才資源，這樣可以更好地為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。

1人力資源薪酬激勵策略的積極作用

1.1有利于激勵人才和挖掘人才內(nèi)在潛力

人力資源薪酬激勵策略對于人才的激勵以及人才內(nèi)在潛力的挖掘有著重要作用，首先，人力資源管理部門可以制定好相關(guān)的薪酬激勵策略，促進企業(yè)員工更加認同企業(yè)公司，這樣一來便可以培養(yǎng)出更多優(yōu)質(zhì)員工和忠誠人員，也有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。與此同時，企業(yè)需要給予一些優(yōu)秀員工相應(yīng)的獎勵，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，也能夠給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)要設(shè)定科學(xué)合理的薪酬激勵制度，有助于挖掘員工的內(nèi)在潛能，員工將會更加努力地服務(wù)公司企業(yè)，也可以為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟價值。最后，人力資源激勵策略合理的薪酬激勵策略可以促進員工工作積極性的提升，也能夠更好地彰顯員工的價值和意義，有助于建立更加和諧友善的勞資關(guān)系，從而推動企業(yè)更加長遠有效的發(fā)展。

1.2薪酬激勵策略的理論條件

企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得主動權(quán)，并且獲得更加長遠有效的發(fā)展，就要立足于企業(yè)員工，因為企業(yè)員工是企業(yè)的生命線，企業(yè)的發(fā)展得益于員工的發(fā)展，所以企業(yè)必須重視員工的個人價值。所以企業(yè)要做好人力資源薪酬激勵工作，首先要建立好人力資源薪酬激勵機制，不斷地提升員工參與企業(yè)工作的積極性，其次要讓員工意識到自己是企業(yè)的重要組成部分，這樣員工才會更加賣力地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力，企業(yè)想要在市場站穩(wěn)腳跟，獲得長遠的生存與發(fā)展，就需要提高員工的工作激情，并且創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟財富。最后，企業(yè)人力資源薪酬激勵制度還包括內(nèi)外兩方面，內(nèi)外雙方攜手共進，這樣才能夠更好地增強企業(yè)的內(nèi)在核心力量，推動企業(yè)更加長遠有效的發(fā)展。

2人力資源薪酬激勵策略的具體內(nèi)涵

人力資源管理制度主要表現(xiàn)為人才激勵和人才引進的研究，由于我國在過去計劃經(jīng)濟時代下缺少專門從事人力資源管理的人才，所以我國的人力資源管理工作有所欠缺，主要體現(xiàn)在各企事業(yè)單位的人力資源管理工作進展不太樂觀。所以現(xiàn)在越來越多學(xué)者和專家引用西方企業(yè)管理制度和體系，并且在人力資源薪酬管理方面有了進一步的研究和思考，并且圍繞績效工資的計算方式展開思考和研究，從而進一步提升企業(yè)員工的工作積極性和主動性，這種薪酬管理方式具有較強的適用性。但是，社會環(huán)境有所變化，尤其是人才管理架構(gòu)方式有了很大改變，所以薪酬管理模式也要有所改變，從事人力資源管理研究的工作人員只是開展一些理論研究，并沒有深入企業(yè)內(nèi)部進行觀察和思考，所以他們所取得的研究成果與實際有所區(qū)別。對于企業(yè)來說，尤其是那種轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)需要不斷地變革人力資源薪酬激勵機制，這樣才能夠更好地促進企業(yè)的發(fā)展和各方面的完善。薪酬激勵策略主要考慮兩方面的內(nèi)容，首先作為薪酬，薪酬是員工通過一定勞動得到的經(jīng)濟回報，盡管這種薪酬變現(xiàn)方式是貨幣形式，但是有些企業(yè)會比較看重文化會使用較多的非貨幣薪酬方式；另一種則是激勵策略，這需要企業(yè)的管理人員充分了解和解讀好人力資源績效薪酬制度內(nèi)容，并且有效地貫徹好績效薪酬制度，充分體現(xiàn)出多勞多得的原則，這對于企業(yè)的發(fā)展無疑具有重要作用。所以不管是站在哪個角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬激勵制度也就是企業(yè)股東與職工間的利益博弈，員工通過對企業(yè)發(fā)展做出相應(yīng)的貢獻，然后獲得相應(yīng)的薪酬，這樣可以更好地提升企業(yè)內(nèi)部的公平性。

3人力資源薪酬管理和實施策略中出現(xiàn)的問題

3.1薪酬激勵考核準則不合理

企業(yè)管理人員不僅要頒布相應(yīng)的命令，還應(yīng)該讓更多員工遵守命令和要求，并且體現(xiàn)原則公允性的特點，這樣有助于員工更加肯定和遵循企業(yè)管理制度，也就能夠更好地發(fā)揮企業(yè)員工的內(nèi)在活力和執(zhí)行力，推動企業(yè)更加全面有效的發(fā)展。然而，非公有制企業(yè)中還是存在一些家族式管理模式，這種管理制度存在較大的弊端，其中較為合理的薪酬激勵策略也逐漸演變成企業(yè)人員獲取利益的方式，這樣對于公司企業(yè)的經(jīng)營與管理有著不利影響，這也不利于企業(yè)員工自身利益的實現(xiàn)，也就會對整個企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

3.2薪酬激勵制度缺乏科學(xué)性

有些國有企業(yè)在完成轉(zhuǎn)型階段工作的時候容易出現(xiàn)一些問題，比方說企業(yè)的薪酬激勵制度缺乏科學(xué)性和有效性，盡管這些企業(yè)對外宣稱早已調(diào)整好了工作崗位，但是沒能及時有效地界定好企業(yè)的有關(guān)職位，也就出現(xiàn)職銜與薪酬等同的現(xiàn)象。有些企業(yè)過于強調(diào)績效工資模式，這種方法很難有效地提高員工的工作熱情，時間久了會讓企業(yè)員工產(chǎn)生不良情緒，從而嚴重影響公司企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

3.3薪酬激勵機制未能有效地契合企業(yè)發(fā)展

當(dāng)下，我們國家大力推行“一帶一路”化建設(shè)，很多企業(yè)在發(fā)展和建設(shè)的時候有了更大的空間，所以有些地方性企業(yè)也在激烈的市場競爭中進行戰(zhàn)略性投資擴張和轉(zhuǎn)型工作。站在企業(yè)發(fā)展的角度來看，這有助于企業(yè)的發(fā)展，但是急切地擴展與薪酬激勵機制之間會產(chǎn)生較大的矛盾，從而嚴重影響企業(yè)股份制度改革和上市，對于企業(yè)集團化經(jīng)營或上市后基礎(chǔ)人力資源架構(gòu)有著不利影響，同時與企業(yè)發(fā)展初衷相違背。

4人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化和完善的方式與對策

4.1不斷地完善人力資源薪酬績效考核體制

要使人力資源薪酬績效考核體制更加公平與公正，企業(yè)要做好相關(guān)工作。第一，企業(yè)要了解內(nèi)部員工之間的不同特點，并且結(jié)合企業(yè)員工的工作能力和水平來確定好績效考核標準，這樣有助于設(shè)置更多更有效的標準；第二，還要具體說明人力資源管理與員工績效之間的聯(lián)系，也就是進一步確保員工薪酬待遇與績效考核相結(jié)合，這樣可以更好地保障員工薪酬待遇與法律要求相協(xié)調(diào)；第三，如果企業(yè)員工在績效考核的過程中出現(xiàn)徇私舞弊的現(xiàn)象，企業(yè)管理人員要嚴格懲治員工，還應(yīng)該有效地落實好按勞分配工作。

4.2推動人力資源薪酬的動態(tài)管理

人力資源薪酬管理工作有助于企業(yè)管理員工，并且還能夠更好地增強企業(yè)的綜合實力，從而不斷地?zé)òl(fā)出企業(yè)的生機和活力；企業(yè)員工要以飽滿的熱情參與到工作中來，也就是說人力資源薪酬的動態(tài)管理能夠更好地推動企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)還要不斷地健全和完善企業(yè)工作人員的薪酬福利，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益與企業(yè)員工的辦事能力來劃定員工福利，這樣能夠更好地促進員工與企業(yè)間關(guān)系更加密切。

4.3設(shè)置有關(guān)人力資源薪酬管理制度與原則

要使人才資源薪酬管理體制更加科學(xué)有效，企業(yè)單位就應(yīng)該不斷地健全和完善人力資源薪酬激勵機制和管理制度。首先，公司企業(yè)在建立管理體系的時候要全方面地分析好人力資源薪酬分配體制，然后根據(jù)企業(yè)的具體情況，這樣有助于企業(yè)管理制度的科學(xué)和有效性；其次，企業(yè)要讓全體員工以飽滿的熱情參與到企業(yè)工作中，并且充分考慮員工的實際情況和企業(yè)的發(fā)展情況，打造出更加積極向上的工作氛圍；再次，市場經(jīng)濟呈現(xiàn)出不定向性與復(fù)雜性特點，企業(yè)在建立管理制度和分配原則的時候需要準確分析好市場情況，然后根據(jù)企業(yè)員工的工作能力與職位需求來預(yù)估企業(yè)員工所帶來的經(jīng)濟效益，這樣可以更好地提升員工薪酬分配制度的合理性；最后，企業(yè)還應(yīng)該聘用更多的人力資源薪酬管理人才來指導(dǎo)內(nèi)部員工開展工作，這樣有助于企業(yè)更好地建立薪酬激勵管理體制，從而更好地提升薪酬管理工作的質(zhì)量和效率。

4.4人力資源薪酬管理堅持以人為本的原則

企業(yè)要更加長遠有效的發(fā)展與企業(yè)員工的辛勤努力有著密切關(guān)聯(lián)，所以人力資源薪酬管理工作必須堅持以人為本的原則，也就是尊重企業(yè)員工的實際需求和想法。首先，企業(yè)要重視考量員工的工作能力，之后要將員工劃分到不同的工作崗位上，這樣能夠更好地讓員工在相應(yīng)的工作崗位上發(fā)揮作用，還要適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)崗位級別來劃分薪酬，確保薪酬更加合理公平；另外，企業(yè)還應(yīng)該同時顧及公平與效率，并且從企業(yè)的實際情況出發(fā)，探索出職位的發(fā)展變化規(guī)律，然后有效地制定好相應(yīng)的人力資源薪酬激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)員工的切身利益。

5結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)管理工作中運用人力資源薪酬激勵機制能夠有效地優(yōu)化企業(yè)管理工作，企業(yè)人力資源管理人員應(yīng)該重視企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的設(shè)置，企業(yè)員工還應(yīng)該認同和遵守相關(guān)的薪酬激勵制度，實現(xiàn)人力資源薪酬管理制度的有效落實，所以企業(yè)應(yīng)該緊跟時展的步伐，通過對人力資源薪酬激勵機制加以優(yōu)化和完善，從而推動企業(yè)管理工作的有效開展。

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