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造價(jià)公司內(nèi)部管理制度范文第1篇

以改革為動(dòng)力，推進(jìn)保險(xiǎn)公司內(nèi)部各項(xiàng)管理制度的創(chuàng)新

越來越多的人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到保險(xiǎn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要取決于公司的人才技術(shù)優(yōu)勢(shì)和組織管理優(yōu)勢(shì)，而不只是傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)。保險(xiǎn)資源配置和經(jīng)營(yíng)管理能力的差異性以及保險(xiǎn)公司利用這些資源的獨(dú)特方式，形成了公司各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和比較優(yōu)勢(shì)。建立內(nèi)控制度和管理制度的目的是提高保險(xiǎn)公司的自我約束意識(shí)，防范和及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立公司內(nèi)部相互制衡機(jī)制，確保正確反映公司的經(jīng)營(yíng)效益，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。健全有效的內(nèi)控制度可以監(jiān)督和彌補(bǔ)公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市場(chǎng)環(huán)境變化和人員素質(zhì)參差不齊的情況下，實(shí)現(xiàn)公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

保險(xiǎn)公司的內(nèi)控管理制度建設(shè)應(yīng)注重體制創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新，可以參照國(guó)際先進(jìn)的管理模式進(jìn)行公司內(nèi)部管理體制的改革創(chuàng)新，比如公司價(jià)值鏈管理、組織結(jié)構(gòu)管理、業(yè)務(wù)績(jī)效管理、客戶關(guān)系管理、公司價(jià)值管理、銷售渠道管理、服務(wù)質(zhì)量管理、公司品質(zhì)管理、人力資源管理、激勵(lì)約束機(jī)制管理等。

2003年車險(xiǎn)管理制度改革是保險(xiǎn)業(yè)的一次理論創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和實(shí)踐創(chuàng)新，對(duì)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)改革的深化、保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)快速健康穩(wěn)定發(fā)展將產(chǎn)生重大影響。保險(xiǎn)公司應(yīng)及時(shí)研究車險(xiǎn)管理制度改革對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理體制所帶來的影響，最大限度地引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過改革創(chuàng)新推動(dòng)公司按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

按照公司內(nèi)控管理制度的要求，保險(xiǎn)公司總分支公司之間應(yīng)該建立嚴(yán)格的管控機(jī)制和費(fèi)率反饋機(jī)制，總公司對(duì)分支公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須做到心中有數(shù)，及時(shí)指導(dǎo)，監(jiān)控到位；應(yīng)建立嚴(yán)格的核保和核賠分離制度，必要的審核制度和檢查制度；對(duì)分支公司擅自越權(quán)和違法違規(guī)行為以及違反公司內(nèi)控管理制度的行為，必須認(rèn)真進(jìn)行監(jiān)督和檢查，加大處罰力度，還應(yīng)及時(shí)修改和完善內(nèi)控管理制度。

以監(jiān)管為核心，監(jiān)控和指導(dǎo)公司內(nèi)控管理制度建設(shè)

加強(qiáng)保險(xiǎn)公司內(nèi)控管理制度建設(shè)的目的是在新的市場(chǎng)和法律環(huán)境下，將以往保險(xiǎn)監(jiān)管部門的部分監(jiān)管責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)楸ｋU(xiǎn)公司的管理責(zé)任。保險(xiǎn)監(jiān)管部門的監(jiān)管責(zé)任是保護(hù)被保險(xiǎn)人的利益，保證投資人的正當(dāng)投資回報(bào)權(quán)益不受侵害，監(jiān)督保險(xiǎn)公司合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)并具備足夠的償付能力。以往這種監(jiān)管職能是通過對(duì)保險(xiǎn)公司現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)的例行檢查來實(shí)現(xiàn)的，但由于保險(xiǎn)公司管理體制和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜程度的提高，保險(xiǎn)監(jiān)管部門例行檢查和抽查的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、即時(shí)性和有效性遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，增大了保險(xiǎn)有效監(jiān)管的難度。在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大背景下，保險(xiǎn)監(jiān)管部門必須認(rèn)真研究如何充分發(fā)揮保險(xiǎn)公司的內(nèi)控管理制度的積極作用，將保險(xiǎn)公司的內(nèi)控管理制度建設(shè)作為強(qiáng)化監(jiān)管的重要內(nèi)容，加強(qiáng)事后監(jiān)管和償付能力監(jiān)管。保險(xiǎn)公司則應(yīng)該認(rèn)真檢討和審視公司內(nèi)控管理制度執(zhí)行的現(xiàn)狀，增強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、投資等方面的風(fēng)險(xiǎn)管理，完善和彌補(bǔ)內(nèi)控管理制度方面的缺陷和不足。

國(guó)際上一般將內(nèi)部控制按職能劃分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制兩類。前者包括涉及直接與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)記錄可靠性有關(guān)的所有方法和程序，包括分支機(jī)構(gòu)授權(quán)和批準(zhǔn)制度、責(zé)任分離制度以及對(duì)財(cái)產(chǎn)的實(shí)物控制和內(nèi)部審計(jì)等。后者包括與管理層業(yè)務(wù)授權(quán)相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃、決策程序、控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制手段、信息交流、監(jiān)督管理以及各種內(nèi)部規(guī)章制度的執(zhí)行狀況等。

保險(xiǎn)公司總公司必須全面掌握分支公司的有關(guān)情況，如分支公司經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模是否相適應(yīng)，內(nèi)控管理制度建設(shè)是否完備和完善，權(quán)利與責(zé)任的平衡是否對(duì)稱，重要職能和關(guān)鍵崗位的設(shè)立是否相互制約，獨(dú)立的內(nèi)部稽核和公正的外部審計(jì)是否健全等。所有這些內(nèi)容要求保險(xiǎn)公司必須建立科學(xué)完善的內(nèi)控管理體系，提高操作效率，確保現(xiàn)有規(guī)章制度的執(zhí)行，同時(shí)，保險(xiǎn)監(jiān)管部門必須對(duì)保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理制度的建設(shè)和執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真檢查和監(jiān)督指導(dǎo)。

以競(jìng)爭(zhēng)為手段，建立內(nèi)外資保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)合作機(jī)制

保險(xiǎn)公司應(yīng)該具備全球化的戰(zhàn)略眼光和合作意識(shí)，提高公司的經(jīng)營(yíng)管理水平和質(zhì)量，積極主動(dòng)地參與業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)與合作。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得最低成本、最佳產(chǎn)品、最優(yōu)服務(wù)、最大份額、最高利潤(rùn)，是內(nèi)外資保險(xiǎn)公司共同追求的目標(biāo)。保險(xiǎn)公司共同開發(fā)和利用保險(xiǎn)資源、保險(xiǎn)科技、保險(xiǎn)信息，以及保險(xiǎn)公司在經(jīng)營(yíng)過程中加強(qiáng)合作，是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的必然要求和發(fā)展趨勢(shì)。從管理的層面上看，外資保險(xiǎn)公司在內(nèi)控管理制度建設(shè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司學(xué)習(xí)和借鑒。首先，內(nèi)外資保險(xiǎn)公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)國(guó)際通行的內(nèi)控管理制度的信息溝通和交流，增強(qiáng)公司管理者對(duì)加強(qiáng)內(nèi)控管理的意識(shí)；其次，應(yīng)注重公司內(nèi)控管理水平和質(zhì)量的提高，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)與合作的要求；第三，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)無序競(jìng)爭(zhēng)的管控，在管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新等方面開展競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)；最后，共同營(yíng)造一種合作創(chuàng)新、共同發(fā)展的協(xié)作精神和協(xié)作方式。

以管理為目標(biāo)，提高公司經(jīng)營(yíng)管理的整體水平

保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結(jié)合、分工明確和有效運(yùn)作的組織保障。合理的組織管理結(jié)構(gòu)可以把分散的力量聚集成為強(qiáng)大的集體力量；可以使保險(xiǎn)公司每個(gè)員工的工作職權(quán)在組織管理結(jié)構(gòu)中以一定形式固定下來，保證保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性；有利于明確經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任和權(quán)利，避免相互推諉，克服，提高工作效率；可以確保公司領(lǐng)導(dǎo)制度的實(shí)現(xiàn)。

圍繞風(fēng)險(xiǎn)控制和增進(jìn)效益兩個(gè)目標(biāo)，保險(xiǎn)公司應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)控管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，在日益開放的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中立于不敗之地。一是應(yīng)建立高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，并以此為核心，嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證其業(yè)務(wù)收益的穩(wěn)定，滿足被保險(xiǎn)人日益增長(zhǎng)的保險(xiǎn)需求；二是運(yùn)用高新技術(shù)手段和先進(jìn)方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，有效進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理；三是完善保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)反饋系統(tǒng)，提高公司經(jīng)營(yíng)效益；四是完善公司內(nèi)控管理制度，用制度管人、管機(jī)構(gòu)、管業(yè)務(wù)、管經(jīng)營(yíng)，并接受保險(xiǎn)監(jiān)管部門的指導(dǎo)和檢查。

以服務(wù)為理念，提升產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的科技含量

產(chǎn)品創(chuàng)新能力反映了公司管理和競(jìng)爭(zhēng)水平。保險(xiǎn)產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)、規(guī)格品種，特別是產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻度，與保險(xiǎn)公司產(chǎn)品管理能力的高低有著十分重要的關(guān)系，因此，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的客觀需要，保險(xiǎn)公司都把優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加和更新產(chǎn)品作為提高其管理水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面。但同時(shí)我們必須看到，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)中仍然不同程度地存在著保險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、業(yè)務(wù)單一、創(chuàng)新不足、粗放經(jīng)營(yíng)等問題。

隨著新《保險(xiǎn)法》的實(shí)施，保險(xiǎn)監(jiān)管部門放松了對(duì)保險(xiǎn)條款費(fèi)率的管制，保險(xiǎn)公司有了更大的條款費(fèi)率制定權(quán)。因此，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保險(xiǎn)公司應(yīng)該跳出傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)框架，認(rèn)真分析市場(chǎng)需求，建立推進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代的產(chǎn)品管理制度，加速開發(fā)公司自身的產(chǎn)品系列，提高公司產(chǎn)品的國(guó)際化、多樣化、專業(yè)化水平，努力開拓各種市場(chǎng)空間。培養(yǎng)適應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新的人才隊(duì)伍，造就一支掌握現(xiàn)代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理技能和方法的高素質(zhì)管理隊(duì)伍，這是完善保險(xiǎn)公司管理水平和內(nèi)控機(jī)制的前提。

科技創(chuàng)新引導(dǎo)保險(xiǎn)公司的服務(wù)創(chuàng)新。保險(xiǎn)公司應(yīng)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加快電子化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的步伐，促進(jìn)辦公自動(dòng)化，豐富和拓展電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)以及由此延伸的服務(wù)手段和領(lǐng)域，提高保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)處理能力和運(yùn)作效率，以高效、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，積極參與保險(xiǎn)業(yè)的國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。

加強(qiáng)人管理制度可以促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量提升。新《保險(xiǎn)法》修改的一個(gè)重要內(nèi)容是，加重了保險(xiǎn)公司對(duì)保險(xiǎn)中介入和中介業(yè)務(wù)管理的法律責(zé)任和管理責(zé)任。保險(xiǎn)公司應(yīng)根據(jù)中介業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際，制定相應(yīng)的保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)管理辦法，加強(qiáng)和完善對(duì)保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)的管理。

目前，保險(xiǎn)公司間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不再是產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是服務(wù)質(zhì)量和方式的競(jìng)爭(zhēng)。只有通過高質(zhì)、高效、高附加值的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，才能將各種保險(xiǎn)產(chǎn)品更快更好地送達(dá)顧客，才有利于擴(kuò)大和穩(wěn)定客戶關(guān)系，占有更高的市場(chǎng)份額。

提高保險(xiǎn)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵是靠保險(xiǎn)公司服務(wù)意識(shí)的增強(qiáng)，靠保險(xiǎn)公司服務(wù)的創(chuàng)新。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，保險(xiǎn)業(yè)的體制、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結(jié)底都將落在服務(wù)的創(chuàng)新上，因此，提高保險(xiǎn)服務(wù)與促進(jìn)保險(xiǎn)發(fā)展是相輔相成的，是保險(xiǎn)公司在今后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否立于不敗之地的客觀要求。保險(xiǎn)公司要高度重視售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而異，降低服務(wù)水平和質(zhì)量。以效益為中心，用內(nèi)控制度管控公司所有經(jīng)營(yíng)行為

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化，這就需要保險(xiǎn)公司對(duì)其分支公司的管理層進(jìn)行監(jiān)督，保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標(biāo)履行職責(zé)，有序、有效地開展業(yè)務(wù)，確保公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具，它可以推動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的觀念深入到公司一線員工中去，用效益的觀點(diǎn)，通過內(nèi)控管理制度和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施，監(jiān)督和控制公司管理層的經(jīng)營(yíng)行為。內(nèi)控管理制度是保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)效益實(shí)現(xiàn)的保證，而分支公司的管理層既是相關(guān)制度的制定者，又是執(zhí)行者，他們的經(jīng)營(yíng)行為直接影響內(nèi)控管理制度的執(zhí)行績(jī)效。

造價(jià)公司內(nèi)部管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)；內(nèi)控管理；制度建設(shè)；難點(diǎn)；解決措施

企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，就要不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度，有效的提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是因?yàn)楦鞣N因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控管理制度建設(shè)存在一定的難度，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要重視財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度的作用，重點(diǎn)解決存在的難點(diǎn)問題，使企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度不斷完善，提高企業(yè)的生命力。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)中的難點(diǎn)

(一)內(nèi)控意識(shí)不到位

在實(shí)際運(yùn)行過程中，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度，只是增加了內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)，從而影響到企業(yè)業(yè)務(wù)開展，不利于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，因此他們認(rèn)為不應(yīng)該過多的設(shè)置財(cái)務(wù)內(nèi)控。這就導(dǎo)致內(nèi)控意識(shí)不到位，使員工產(chǎn)生抵觸情緒，這不僅影響到內(nèi)控設(shè)計(jì)，還會(huì)阻礙企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度的執(zhí)行，導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度無法真正的執(zhí)行下去。

(二)內(nèi)控管理執(zhí)行不到位

企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)過程中，存在較多內(nèi)控管理執(zhí)行不到位的情況。例如，在資金管理方面因?yàn)楣芾硎杪┑葐栴}，賬面無法及時(shí)進(jìn)行處理，資金安全管理方面存在風(fēng)險(xiǎn)；在合同管理方面，一些合同管理不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致合同要素不全面，一些業(yè)務(wù)因?yàn)榍闆r比較緊急，存在合同后補(bǔ)等情況；當(dāng)前企業(yè)某些工程管理項(xiàng)目不夠精細(xì)，這樣不利于對(duì)于工程造價(jià)給予科學(xué)的預(yù)算和控制。

(三)缺乏內(nèi)部控制人才

人才在財(cái)務(wù)內(nèi)控怪制度建設(shè)過程中發(fā)揮出重要的作用，實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度的過程中，實(shí)際上存在很多障礙因素，在加上愜意缺乏有關(guān)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理方面的人才，還有內(nèi)控管理人員對(duì)業(yè)務(wù)了解不透無法滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過程。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)中難點(diǎn)的解決措施

(一)重視內(nèi)控建設(shè)

財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)是非常重要的，企業(yè)要重視內(nèi)控管理和經(jīng)營(yíng)效率的作用。通過財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)俠侶和效果不斷得到提高，。愜意還要定期組織專題會(huì)議，培訓(xùn)企業(yè)員工的內(nèi)控知識(shí)，讓企業(yè)每一個(gè)員工都可以明確內(nèi)控建設(shè)的作用，獲得全體共識(shí)。

(二)完善組織機(jī)構(gòu)和工作機(jī)制

財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度的建設(shè)過程中，企業(yè)需要在公司內(nèi)部建設(shè)控制委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)任命相關(guān)工作人員作為內(nèi)控聯(lián)絡(luò)人，完善組織機(jī)構(gòu)管理職責(zé)，使各個(gè)部門各負(fù)其責(zé)，從而可以及時(shí)協(xié)調(diào)各種事項(xiàng)，提高內(nèi)控工作的工作質(zhì)量。風(fēng)控委員會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管控的組織領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)決策部署。，此外需要對(duì)于內(nèi)部控制體系建設(shè)發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，審批有關(guān)內(nèi)控工作的相關(guān)計(jì)劃和各種類型的工作報(bào)告，還負(fù)責(zé)有關(guān)內(nèi)控控制文件的，這樣有利于審核企業(yè)各個(gè)部門的內(nèi)控管理成績(jī)。企業(yè)內(nèi)控管理辦公室，主要負(fù)責(zé)對(duì)于內(nèi)控工作進(jìn)行值和協(xié)調(diào)，制定具體的管理制度和管理方法，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量給予嚴(yán)格的管控騙過你，此外加強(qiáng)還說呢和項(xiàng)目前期業(yè)務(wù)，實(shí)施系統(tǒng)的部署。編制和管理項(xiàng)目涉及到的文件和成果，并且負(fù)責(zé)整改內(nèi)控缺陷，并且要上報(bào)給風(fēng)控文員會(huì)，使其可以及時(shí)掌握內(nèi)控工作的具體情況。建設(shè)內(nèi)控專業(yè)小組之前，要以企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，合理構(gòu)建小組需要負(fù)責(zé)的問題，內(nèi)控專業(yè)小組主要負(fù)責(zé)日常管理組、財(cái)務(wù)管理組、人資管理組等，戰(zhàn)略維護(hù)組主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌內(nèi)控工作，并且指導(dǎo)內(nèi)控工作的進(jìn)程，其他專業(yè)組需要促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)控運(yùn)營(yíng)，糾正整改風(fēng)險(xiǎn)管控過程中的問題。

(三)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

以企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，收集風(fēng)險(xiǎn)信息，這樣有利于實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨別，召開會(huì)議，可以掌握在企業(yè)內(nèi)控管理制度當(dāng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。組建專業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施評(píng)估面臨的風(fēng)險(xiǎn)，確定控制點(diǎn)，完善風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任部分，從而使內(nèi)控工作開展更具針對(duì)性。充分利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，玩撒謊呢愜意給財(cái)務(wù)管理部門的內(nèi)控專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，這樣有利于查找需要的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，從而確定管理目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，明確哪些環(huán)節(jié)和項(xiàng)目需要得到改進(jìn)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在可以承受的范圍當(dāng)中，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，優(yōu)化工作流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的全流程設(shè)計(jì)。

三、結(jié)束語(yǔ)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部控制，通過內(nèi)控管理工作提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)需要明確財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)難點(diǎn)，使內(nèi)部管理意識(shí)不斷得到提高，為企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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造價(jià)公司內(nèi)部管理制度范文第3篇

    一、煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控危機(jī)產(chǎn)生的原因

    煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)方式的調(diào)整、經(jīng)營(yíng)考核政策的變化是經(jīng)營(yíng)管控危機(jī)凸顯的重要影響因素。

    首先,煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展是依靠煤炭主產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和規(guī)模擴(kuò)大,隨著內(nèi)外部政策資金和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,煤炭企業(yè)的大集團(tuán)管理模式已成定式,經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大帶來就業(yè)人數(shù)、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、生產(chǎn)能力的擴(kuò)大、統(tǒng)一集中管控與以資本為紐帶的母子公司管控之間的矛盾尤顯突出。

    其次,煤炭企業(yè)提出一系列基數(shù)增長(zhǎng)制、授權(quán)經(jīng)營(yíng)制、項(xiàng)目管理制、投資回報(bào)制等經(jīng)營(yíng)考核政策的變化,促使各級(jí)分子公司短期內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目點(diǎn)多面廣,管理方式和管理制度走樣,以集團(tuán)價(jià)值和集團(tuán)利潤(rùn)分配為核心的價(jià)值目標(biāo)扭曲,責(zé)任追究制度和秩序責(zé)任制度落實(shí)不到位的問題較為突出。

    最后,煤炭企業(yè)隨著國(guó)有企業(yè)改革改制的深入推進(jìn),公司治理模式和內(nèi)部管理體制基本建立,逐步擺脫應(yīng)當(dāng)由政府和社會(huì)承擔(dān)的教育、醫(yī)療、后勤保障等社會(huì)職能,實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體地位的確立,經(jīng)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)了專一化、多元化、市場(chǎng)化。圍繞煤炭主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)煤化工、煤鋁電、煤機(jī)制造、服務(wù)貿(mào)易等相關(guān)的產(chǎn)業(yè)延伸和循環(huán)經(jīng)濟(jì)園建設(shè),必然會(huì)出現(xiàn)專業(yè)管理人員缺乏、管理模式和經(jīng)營(yíng)理念上的沖突,企業(yè)文化的融合認(rèn)同低等,直接影響管控能力的提升。

    二、煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控危機(jī)的具體表現(xiàn)

    (一)經(jīng)營(yíng)管控基礎(chǔ)松散,管控能力弱

    由于煤炭企業(yè)在政府的資源整合指導(dǎo)下,加大煤炭兼并重組力度,不同性質(zhì)、不同管理方式的煤炭企業(yè)融入企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展步伐中,管理的方式差異大,管理區(qū)域范圍跨市、跨省、遍布全國(guó),職工素質(zhì)素養(yǎng)層次不齊,企業(yè)跨越發(fā)展認(rèn)同度低,安全隱患較大,集團(tuán)公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱,部分煤炭企業(yè)設(shè)立專業(yè)公司、區(qū)域公司進(jìn)行安全責(zé)任主體和利潤(rùn)控制主體分級(jí)管理,實(shí)行分區(qū)域監(jiān)管機(jī)制,但事實(shí)上存在點(diǎn)多面廣,信息化程度低、組織機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置等問題,集團(tuán)的管控戰(zhàn)略無法在專業(yè)公司、區(qū)域公司和分子公司之間順暢流轉(zhuǎn),造成了企業(yè)無管控基礎(chǔ),無支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運(yùn)轉(zhuǎn)。再加上管理人員對(duì)跨越發(fā)展的不適應(yīng),工作作風(fēng)漂浮,現(xiàn)場(chǎng)管理松懈、管理制度化流于形式,出現(xiàn)安全事故頻發(fā)、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂的現(xiàn)象較為突出,甚至直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。母公司對(duì)子公司的治理因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱,考核不到位,出資人利益無保障,出現(xiàn)成本,所以治理問題突出或只做宏觀決策,而運(yùn)作的時(shí)候需要的中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此,煤炭集團(tuán)企業(yè)的多層次治理都流于“三會(huì)一層”職位的調(diào)整表面,導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)營(yíng)管控基礎(chǔ)松散,管控能力先天缺失。

    (二)主體間經(jīng)營(yíng)利益沖突,團(tuán)隊(duì)意識(shí)松懈

    煤炭企業(yè)集團(tuán)公司的跨越發(fā)展和管控體系、管理體制的建立和完善,實(shí)現(xiàn)了公司做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)和平臺(tái),達(dá)到了企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)和價(jià)值取向,形成了集團(tuán)公司的核心價(jià)值觀:追求企業(yè)價(jià)值最大化,即追求為股東、用戶、員工、社會(huì)及其他利益相關(guān)者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價(jià)值,促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展,使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。但在專業(yè)公司、區(qū)域公司的組織架構(gòu)和分子公司的內(nèi)部管理運(yùn)行中,作為責(zé)任主體中心和成本核算中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心的價(jià)值管理取向不能與集團(tuán)管控的價(jià)值取向同向,同時(shí)由于國(guó)有煤炭企業(yè)長(zhǎng)期引導(dǎo)企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值作為工作的根本出發(fā)點(diǎn),堅(jiān)持所有工作以價(jià)值創(chuàng)造作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。部分企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的分子公司職工分配利潤(rùn)卻不上交集團(tuán)利潤(rùn)分配的利益沖突加大,在具體的目標(biāo)實(shí)施中玉集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)變向,管理層之間的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和分子公司的基層團(tuán)隊(duì)建設(shè)力不從心,職工參與企業(yè)管理的民主性和積極性削減,主動(dòng)性思考性合作性的團(tuán)隊(duì)意識(shí)松懈,使經(jīng)營(yíng)管控的問題成為管理層的突出影響因素。

    三、煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控危機(jī)解決途徑及舉措

    煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控危機(jī)的產(chǎn)生,一方面影響企業(yè)的安全生產(chǎn)形勢(shì),管理稍有松懈,就會(huì)出現(xiàn)不可估量的安全事故,嚴(yán)重影響企業(yè)的安全發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。另一方面出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理項(xiàng)目點(diǎn)多、面廣、利潤(rùn)薄,部分項(xiàng)目無人管、管[lunwen.1KEJIAN.com]不好、管不了,管控?zé)o核心競(jìng)爭(zhēng)力等具體問題,不僅影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),損害投資者的利益,而且?guī)碜庸九c母公司之間利益的沖突和管理的阻力加大。為科學(xué)合理解決煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控危機(jī),采取積極的應(yīng)對(duì)策略和危機(jī)解困辦法,化危為機(jī),突破主要矛盾帶來的消極因素,推動(dòng)煤炭企業(yè)有序發(fā)展。

    (一)選擇經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)主渠道,走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出三步棋

    煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行,資本運(yùn)作也必將作為企業(yè)做優(yōu)做久的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略合理掌控,因此,在市場(chǎng)運(yùn)作時(shí),就主業(yè)選擇要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際;符合中央企業(yè)的身份,規(guī)模不大、層次不高最好不要進(jìn)入;有足夠的發(fā)展空間,門檻高,要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界,進(jìn)行資源重組,消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競(jìng)爭(zhēng),重組的深度越大,效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級(jí)以下的子公司。在此基礎(chǔ)上,建立集團(tuán)管控體系,主要包括減少管理層次、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)、建立財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)集中控制制度、防范投資風(fēng)險(xiǎn)、防范法律風(fēng)險(xiǎn)、建立目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲體系、做好母子公司體系建設(shè)等七項(xiàng)內(nèi)容。

    (二)構(gòu)建合理的管理體制機(jī)制平臺(tái),完善規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)

    隨著煤炭企業(yè)改革改制步伐的推進(jìn),公司制模式已經(jīng)成為集團(tuán)管理管控的主要模式,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)和分子公司及專業(yè)公司、區(qū)域公司的分級(jí)管理模式已經(jīng)形成,但集團(tuán)管控模式要研究三個(gè)變量對(duì)集團(tuán)管控的影響:一是集團(tuán)的組織管理體制,集團(tuán)的組織管理體制是母子公司制還是總分公司制,不同的組織管理體制對(duì)集團(tuán)人力資源的需求不一致;二是集團(tuán)總部的定位不同,對(duì)人力資源的管控模式也不同;三是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段不同,集團(tuán)管控特點(diǎn)也不同。煤炭企業(yè)集團(tuán)管控模式要反映這三個(gè)變量因素的共同價(jià)值訴求。

    煤炭企業(yè)集團(tuán)積極構(gòu)建以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)中心、專業(yè)公司區(qū)域公司的責(zé)任主體、利潤(rùn)控制中心、子公司及二級(jí)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和成本核算中心的掛空體系,加強(qiáng)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的“軟”“硬”結(jié)合體系新思路?！坝病凹磳?duì)專業(yè)公司的責(zé)任主體和董事會(huì)職權(quán)的合理授權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)分子公司的監(jiān)督檢查,構(gòu)建具有權(quán)利空間彈性、責(zé)任主體明確的高質(zhì)高效組織結(jié)構(gòu)分層架構(gòu)。”軟“即對(duì)合力的公司管控架構(gòu)通過分權(quán)完善運(yùn)作制度和權(quán)力分配履職能力考核機(jī)制,如部分煤炭企業(yè)實(shí)行的基數(shù)增長(zhǎng)制、授權(quán)經(jīng)營(yíng)制等,實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理和科學(xué)化的考核監(jiān)督機(jī)制。

    煤炭企業(yè)的兼并重組和規(guī)模擴(kuò)大,一方面可以通過收購(gòu)兼并或投資控股等形式形成資本控制的諸多子公司,也可以自己全資設(shè)立一些分公司或子公司(至于是設(shè)立母子公司還是總分公司往往與稅收優(yōu)惠政策相關(guān))。不過,無論是以母子公司為架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)還是以總分公司為架構(gòu)的大型公司,國(guó)企集團(tuán)母公司的存在價(jià)值必須為分子公司提供有價(jià)值的活動(dòng)。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值和同向的價(jià)值取向?yàn)榍疤?確定母公司對(duì)子公司的管控模式,以及如何引導(dǎo)集團(tuán)的戰(zhàn)略,使集團(tuán)公司達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同,使集團(tuán)利益最大化。實(shí)施煤炭企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控型:企業(yè)集團(tuán)要有頭腦,專業(yè)公司和區(qū)域公司及二級(jí)公司也必須有頭腦。集團(tuán)總部的規(guī)模必須精簡(jiǎn)壓縮,平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”,高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享。同時(shí)要落實(shí)科學(xué)的管理方法與手段、制定和完善嚴(yán)格且公平的管理制度、創(chuàng)新企業(yè)管理科學(xué)的管理體制、機(jī)制創(chuàng)新;如部分大型煤炭企業(yè)實(shí)行專業(yè)公司和區(qū)域公分區(qū)域監(jiān)管、分行業(yè)監(jiān)管、化工局、地產(chǎn)集團(tuán)、四大煤炭區(qū)域公司、中小企業(yè)集團(tuán)等實(shí)現(xiàn)管控模式的創(chuàng)新。

    (三)打造高績(jī)效的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、實(shí)施項(xiàng)目精細(xì)化管理

    煤炭企業(yè)要從本質(zhì)上杜絕和改善經(jīng)營(yíng)管控危機(jī),必須實(shí)現(xiàn)之下而上的職工素質(zhì)提升和團(tuán)隊(duì)建設(shè),實(shí)現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)之間的自主性、合作性與思考性,構(gòu)建價(jià)值目標(biāo)取向一致的目標(biāo)價(jià)值。要破解企業(yè)集團(tuán)職工人數(shù)增加、專業(yè)人員和行業(yè)管理人員能力較弱、操作技能人員短缺的實(shí)際困境,企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管控必須在以人為本理念的滲透中在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上不斷創(chuàng)新。

    第一,企業(yè)要長(zhǎng)治久安,穩(wěn)步發(fā)展,需要建立一支人才階梯隊(duì)伍,確保在企業(yè)跨越發(fā)展中有一批訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、善于自我激勵(lì)的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、科學(xué)規(guī)劃職工職業(yè)生涯規(guī)劃和干部培養(yǎng)制度化模式的特點(diǎn)。另外要求總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),以實(shí)現(xiàn)信息溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、問題解決快,提高工作效率;職能團(tuán)隊(duì)直接服務(wù)到團(tuán)隊(duì),從而加快服務(wù)速度,提高效率;監(jiān)控人員深入現(xiàn)場(chǎng),加強(qiáng)指導(dǎo)和服務(wù),實(shí)現(xiàn)管理的管、監(jiān)分離,公司的控制力增強(qiáng);團(tuán)隊(duì)對(duì)接客戶,實(shí)現(xiàn)快速解決問題,提高服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度;實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理,從而增強(qiáng)員工的主觀能動(dòng)性,提高公司的整體素質(zhì),將管控危機(jī)在員工的自覺行為和本質(zhì)安全性煤礦企業(yè)的建設(shè)中發(fā)揮積極的作用。

    第二,針對(duì)企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目多、盈利點(diǎn)少、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面和行業(yè)特色面缺乏的管控現(xiàn)狀,企業(yè)集團(tuán)對(duì)于再建和將建的項(xiàng)目嚴(yán)格實(shí)施投資[lunwen.1KEJIAN.com]約束機(jī)制和造價(jià)管理體制,堅(jiān)持集體研究、上報(bào)審批、審計(jì)評(píng)估等程序,建設(shè)項(xiàng)目任務(wù)書,項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、工程結(jié)算誰(shuí)制度等項(xiàng)目管理精細(xì)化的目標(biāo)和舉措,以生產(chǎn)精益化、管理精細(xì)化作為管理管控的新平臺(tái),實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)管控危機(jī)在管理體制機(jī)制的科學(xué)指引下實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)性,化解經(jīng)營(yíng)管控危機(jī)的影響。

    總之,煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控危機(jī)必須以實(shí)現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)的體制機(jī)制改善,突出公司治理結(jié)構(gòu)的充分授權(quán)和分權(quán),實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的一致的價(jià)值取向,使煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控危機(jī)在煤炭資源市場(chǎng)整合和政府職能轉(zhuǎn)型的形式下,迅速轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)遇,實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。

    參考文獻(xiàn):

造價(jià)公司內(nèi)部管理制度范文第4篇

一、問題的提出（案例）

西北某家集團(tuán)公司成立于1993年，經(jīng)過多年的發(fā)展，集團(tuán)涉足制藥業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)三個(gè)不同的領(lǐng)域，集團(tuán)在這三個(gè)行業(yè)發(fā)展時(shí)間不盡相同，重視程度也不一樣；集團(tuán)發(fā)展化工行業(yè)多年，有多年的管理經(jīng)驗(yàn)，而制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)對(duì)集團(tuán)而言屬于新興產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)不足。由于資產(chǎn)形態(tài)各異，集團(tuán)總部對(duì)資產(chǎn)的熟悉程度不同，這給公司的管理控制帶來了較大的困難。因此，如何建立一套適合該集團(tuán)公司的內(nèi)部管理體系，從而減少內(nèi)部交易成本，成為解決這個(gè)困難的關(guān)鍵。

二、問題分析

從集團(tuán)公司管理的角度而言。首先，集團(tuán)總部可以通過對(duì)下屬企業(yè)施加橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)，以及提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；其次，集團(tuán)總部的生產(chǎn)、營(yíng)銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源，以及人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等，可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；最后，在資金方面，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，其優(yōu)勢(shì)源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬企業(yè)實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時(shí)，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司無法比擬的優(yōu)勢(shì)。但集團(tuán)管理存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、決策失誤?？偛繉?duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于此。由于集團(tuán)總部通過戰(zhàn)略決策掌握著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團(tuán)帶來災(zāi)難性的破壞。

2、管理失控。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部連貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，這些“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，這是集團(tuán)管理存在的主要問題。

3、對(duì)下屬企業(yè)的管理能力不足。包括總部對(duì)下屬企業(yè)的支持與控制二方面問題。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接施加影響，因此總部能否對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，但由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而出現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)支持能力不足，同時(shí)業(yè)務(wù)控制水平較低的情況。

三、解決思路

（一）集團(tuán)管理模式：集團(tuán)管理主要解決如何平衡總部與下屬企業(yè)的問題，即在經(jīng)營(yíng)與管理上集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，如何根據(jù)下屬企業(yè)的特點(diǎn)及集團(tuán)總部的管理能力明確相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，在生產(chǎn)銷售經(jīng)營(yíng)管理上，總部和下屬企業(yè)分別處于什么位置，在職能管理上，總部和下屬企業(yè)各自的權(quán)限是什么。這需要首先明確集團(tuán)管理模式，并在明確戰(zhàn)略管理模式的基礎(chǔ)上，通過組織結(jié)構(gòu)予以明確，并通過制度與流程保證相互之間的關(guān)系。

企業(yè)集團(tuán)的管理模式主要有三種形式：一是財(cái)務(wù)管理模式。從組織結(jié)構(gòu)形式而言，也可稱為控股公司結(jié)構(gòu)，總部重點(diǎn)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行控制，而很少對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)及職能管理；二是戰(zhàn)略管理模式。總部對(duì)下屬企業(yè)大部分采取，即公司負(fù)責(zé)制定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對(duì)其財(cái)務(wù)、人力資源及經(jīng)營(yíng)決策干涉比較少；從組織結(jié)構(gòu)形式而言，很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于這一類型；三是操作管理模式。即總部無論是職能管理還是經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)下屬企業(yè)干涉較多，這種情況下集團(tuán)總部與下屬企業(yè)基本是一套人馬，有一些事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于這一類型。這三類模式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于一家集團(tuán)公司而言，總部可能針對(duì)下屬企業(yè)不同特點(diǎn)各自采取不同的管理模式。就上述案例來說，可能對(duì)化工行業(yè)需要采取戰(zhàn)略管理模式，對(duì)制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)采取操作型管理模式；當(dāng)然，具體的操作模式還需要考慮行業(yè)成熟程度、總部對(duì)下屬企業(yè)管理能力高低、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向等因素。

（二）集團(tuán)職能管理體系：當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)形形的下屬企業(yè)進(jìn)行管理是一件很困難的事。這時(shí)，在明確適合集團(tuán)的管理模式的基礎(chǔ)上，建立支持這個(gè)模式的組織結(jié)構(gòu)與職能管理體系是關(guān)鍵，管理模式最直接的表現(xiàn)就是組織結(jié)構(gòu)，它是明確總部與下屬企業(yè)之間集分權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)，集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)和管理。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)需要內(nèi)部管理制度與流程進(jìn)行支持，任何一種集團(tuán)管理模式都是通過在財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、審計(jì)監(jiān)察管理（內(nèi)控管理）等方面的權(quán)利與責(zé)任的劃分更細(xì)化明確，并通過管理制度與流程進(jìn)行具體管理的。

財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。財(cái)務(wù)控制最重要的內(nèi)容有三點(diǎn)：一是預(yù)算管理，預(yù)算是總部控制集團(tuán)收支的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)日常資金支出審批、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理的前提；二是集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)籌調(diào)配，如何最大程度地利用各下屬企業(yè)的資金，提高資金使用效率是集團(tuán)公司考慮的重點(diǎn)，它需要建立完善的財(cái)務(wù)制度，很多集團(tuán)建立內(nèi)部銀行就是出于這個(gè)考慮；三是資金審批流程，集團(tuán)內(nèi)部不同層級(jí)崗位的資金審批權(quán)限不同，有建議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)三項(xiàng)，同時(shí)分預(yù)算內(nèi)資金與預(yù)算外資金兩類，只有合理地分配資金審批權(quán)利才能確保資金正確使用。

人力資源管理是集團(tuán)管理的重點(diǎn)，一般集團(tuán)公司分為三層，第一層為集團(tuán)總部，第二層為事業(yè)部層，第三層為產(chǎn)業(yè)公司層。總部對(duì)不同層次員工的管理權(quán)限不同，只有這樣才能保證即做到有效地控制，又給予下屬企業(yè)一定的靈活性。集團(tuán)人力資源管理體系重點(diǎn)包括二點(diǎn)，重點(diǎn)一是員工薪酬管理，員工薪酬分為兩個(gè)層次，對(duì)于集團(tuán)中高層管理崗位，包括下屬企業(yè)的高層崗位，集團(tuán)應(yīng)采取年薪制，從而將這些核心崗位的薪酬控制在總部手中，對(duì)于一般性崗位，集團(tuán)可以實(shí)行崗位工資制，總部人力資源部負(fù)責(zé)總部崗位薪酬，并對(duì)下屬企業(yè)的薪酬制定進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)；重點(diǎn)二是員工績(jī)效考核管理，對(duì)于實(shí)行年薪酬的崗位，總部應(yīng)親自制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，對(duì)于一般性崗位，由集團(tuán)各層人力資源部分別考核，總部統(tǒng)一指導(dǎo)監(jiān)督?？偛繉?duì)下屬企業(yè)具體的管理深度與權(quán)限，需要根據(jù)集團(tuán)管理模式及組織結(jié)構(gòu)確定。

審計(jì)監(jiān)察管理是集團(tuán)重要的內(nèi)控手段，審計(jì)包括財(cái)務(wù)審計(jì)和經(jīng)營(yíng)審計(jì)，盡管集團(tuán)總部會(huì)派會(huì)計(jì)人員到下屬控股企業(yè)任職，但為了最大程度地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，總部建立審計(jì)部門定期不定期對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)是十分必要的，從而發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；制度是企業(yè)高效執(zhí)行的保證，經(jīng)營(yíng)審計(jì)的主要職責(zé)是確保集團(tuán)內(nèi)部的工作按照既定的規(guī)章制度執(zhí)行，從而保證各項(xiàng)職能工作按時(shí)保質(zhì)完成。

經(jīng)營(yíng)管理體系是總部管理下屬企業(yè)業(yè)績(jī)的主要手段，集團(tuán)公司難以管理的一個(gè)主要問題就是集團(tuán)規(guī)模比較大，信息數(shù)據(jù)比較多，行業(yè)經(jīng)營(yíng)又比較分散，這就需要經(jīng)營(yíng)管理體系起到上傳下達(dá)的職能。經(jīng)營(yíng)管理體系發(fā)揮對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)控制職能，包括建立績(jī)效考核委員會(huì)機(jī)制，組織定期子公司考核會(huì)議；制定下屬公司業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)的錯(cuò)誤行動(dòng)；根據(jù)子公司的需要，調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)方式；促進(jìn)總部和下屬公司間保持持續(xù)的溝通，為集團(tuán)監(jiān)控體系的高效提供保障等。所有職能中有兩個(gè)職能最為重要。一是下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，二是分析經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，為老總作經(jīng)營(yíng)決策打基礎(chǔ)。對(duì)于前者而言，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是預(yù)算重要組成部分，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)后，經(jīng)營(yíng)管理部需要及時(shí)收集并處理相關(guān)信息，根據(jù)集團(tuán)管理模式確定參與下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的深度，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)也是對(duì)下屬企業(yè)老總進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)。其次，經(jīng)營(yíng)管理部也具備數(shù)據(jù)分析職能，對(duì)于與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不相符的情況需要分析原因并提出解決方案，老總據(jù)此做出經(jīng)營(yíng)決策。

技術(shù)管理部門與質(zhì)量控制部門在明確集團(tuán)管理模式中處于相對(duì)次要的地位，這里需要處理的關(guān)鍵是總部對(duì)下屬企業(yè)管理的深度問題，具體需要考慮下屬企業(yè)技術(shù)管理水平、技術(shù)對(duì)于下屬企業(yè)重要程度、總部技術(shù)控制能力等因素，這里不作詳細(xì)描述。

造價(jià)公司內(nèi)部管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；問題分析；策略分析

隨著土地使用制度改革及住房制度改革逐步深入，國(guó)家房地產(chǎn)業(yè)已轉(zhuǎn)入高速發(fā)展的方向。在這樣充滿機(jī)遇也充滿挑戰(zhàn)與競(jìng)爭(zhēng)的年代，作為決定房地產(chǎn)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)的成本控制，各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)只有將其放在中心位置，科學(xué)合理控制房地產(chǎn)開發(fā)過程中的每一階段的成本，真正把握商機(jī)，化解風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。因此，為取得好的收益，當(dāng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做好成本控制管理工作，率先準(zhǔn)確無誤把握宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢(shì)及時(shí)機(jī)，并且加以從企業(yè)內(nèi)部著手，通過加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部管理工作水準(zhǔn)來提高成本控制能力，將會(huì)為企業(yè)帶來極大地經(jīng)濟(jì)效益。

1 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部成本控制存在問題及分析

1.1 資金鏈風(fēng)險(xiǎn)與成本控制面臨的問題

在成本控制方面，從成本構(gòu)成情況來看，房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要是工程成本，從成本控制的角度來看，其重心在房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，當(dāng)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案一旦確定，其工程概預(yù)算隨之確定。在施工管理過程中，成本只能在工程概預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行控制，其彈性空間非常有限。無論是總公司，還是分公司，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)及工程概預(yù)算，都是由外部聘的專業(yè)中介機(jī)構(gòu)完成，這種安排雖有助于公司以較低的成本使用外部資源，但在工程概預(yù)算方面，如果公司過于依賴外聘機(jī)構(gòu)，由于工程概預(yù)算主要依據(jù)通用的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制，公司就難以在成本管控政策方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制并沒有予以識(shí)辨，成本控制與風(fēng)險(xiǎn)管理相互脫節(jié)。

1.2 內(nèi)部控制制度在執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差

隨著理論界和實(shí)務(wù)界對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的重視程度不斷提高，絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)有內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上都制定了一套內(nèi)部控制制度體系，然而在實(shí)際執(zhí)行過程中內(nèi)部控制制度與其相對(duì)應(yīng)的效果卻存在較大的偏差，在集團(tuán)公司內(nèi)部不同子公司或分公司之間所采用的組織結(jié)構(gòu)并不完全相同，有時(shí)甚至存在本質(zhì)上的差異，這在一定程度上給集團(tuán)公司加強(qiáng)控制增加了難度。另外公司的組織部門依照職能設(shè)置，不能適應(yīng)新的供應(yīng)鏈管理模式。由于集團(tuán)內(nèi)不同公司對(duì)同一業(yè)務(wù)的處理流程或管理流程不一致，必然導(dǎo)致其內(nèi)部崗位設(shè)置及要求、不同崗位之間的協(xié)調(diào)配合存在較大差異。從內(nèi)部控制的角度來看，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制要求、關(guān)鍵控制點(diǎn)的確定，以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范都存在很大差異，這對(duì)于提高整體集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理效率、降低企業(yè)的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)都有顯著的負(fù)面影響。

1.3 內(nèi)部控制措施與各開發(fā)階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)問題

房地產(chǎn)企業(yè)在日常管理和控制過程中，信息系統(tǒng)的運(yùn)用并不普遍，企業(yè)的日?？刂拼胧┖头椒ㄟ^于傳統(tǒng)，即使是對(duì)子公司的大部分管理和控制活動(dòng)，也主要依賴于經(jīng)辦個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)判斷，這就導(dǎo)致相同管理和控制活動(dòng)在不同公司、不同部門、甚至同一公司、同一部門的不同經(jīng)辦人員，都可能會(huì)有完全不同的處理方法。在公司內(nèi)部，雖然有不少信息處理系統(tǒng)。但各系統(tǒng)之間并沒有實(shí)現(xiàn)集成，這種情況必然會(huì)極大地降低整個(gè)企業(yè)的管理和控制效率。

房地產(chǎn)企業(yè)在各開發(fā)階段面臨的問題及主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：

一是戰(zhàn)略管理階段：項(xiàng)目開發(fā)時(shí)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目地點(diǎn)選擇風(fēng)險(xiǎn)、開發(fā)物業(yè)類型風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)開發(fā)部的關(guān)系定位不清以及市場(chǎng)運(yùn)作能力不足相關(guān)，該類風(fēng)險(xiǎn)主要?dú)w因于開發(fā)商主觀上對(duì)市場(chǎng)、開發(fā)成本、租金、售價(jià)、開發(fā)周期及資金籌措等預(yù)測(cè)錯(cuò)誤和決策失誤。

二是前期規(guī)劃階段：土地購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)、土地拆遷安置風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)；地塊選擇不合理，相關(guān)手續(xù)不完備，無法及時(shí)融資，沒有長(zhǎng)期穩(wěn)定長(zhǎng)效的融資渠道。

三是項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；工程人員與市場(chǎng)有脫節(jié)，對(duì)市場(chǎng)的把握能力尚有欠缺，前期設(shè)計(jì)時(shí)間延誤的原因還在于前期策劃中的營(yíng)銷策劃、開發(fā)及設(shè)計(jì)三條線銜接不暢，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)部門缺乏專業(yè)的技術(shù)人員，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)當(dāng)中可能出現(xiàn)的問題和成本在事先沒有監(jiān)控機(jī)制，也無法建立產(chǎn)品研發(fā)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四是工程管理階段：承包合同風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)等。項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)無法積累傳遞，市場(chǎng)的需求不能很快反映到工程部門，工程質(zhì)量的控制主要由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)，但監(jiān)理公司的抽查工作對(duì)工程質(zhì)量控制不夠嚴(yán)格。

五是銷售階段：銷售價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)等；客戶服務(wù)中心定位不清楚，營(yíng)銷策劃部對(duì)市場(chǎng)預(yù)期存在偏差，開發(fā)產(chǎn)品定價(jià)不符合市場(chǎng)消費(fèi)需求。

2 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部成本控制策略分析

近年來，有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制的理論成果不斷涌現(xiàn)。其中，基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制因其科學(xué)性和執(zhí)行性強(qiáng)等特點(diǎn)而日益受到人們的重視。因此，本文針對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制過程中存在的問題，基于風(fēng)險(xiǎn)管理的視角對(duì)完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制提供建議和幫助。

2.1 建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)其面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)關(guān)注其隨時(shí)面臨的來自市場(chǎng)內(nèi)外的各種風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，房地產(chǎn)企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)其面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)組建風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)部門，搜集來自市場(chǎng)、企業(yè)內(nèi)部（包括財(cái)務(wù)部門在內(nèi)的各個(gè)職能部門）的信息，專司風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的構(gòu)建與完善。再者，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實(shí)際以及市場(chǎng)變化，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，并在實(shí)際執(zhí)行過程中對(duì)該指標(biāo)體系予以不斷的補(bǔ)充和完善，以期更加完美地監(jiān)測(cè)各種風(fēng)險(xiǎn)信息。

2.2 制定各階段成本控制措施，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力

一是戰(zhàn)略研究階段成本控制：對(duì)企業(yè)而言，戰(zhàn)略研究主要是為確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而開展的活動(dòng)，其效果在短期內(nèi)很難衡量，由此戰(zhàn)略研究階段的工作主要取決于團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和公司高層的重視程度，同時(shí)也需要市場(chǎng)、工程等相關(guān)專業(yè)部門的共同參與；

二是前期規(guī)劃階段成本控制：由于前期規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)性、專業(yè)性的工作，在投資決策階段，公司需要組織一個(gè)具有豐富專業(yè)知識(shí)和行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。土地成本支出約占項(xiàng)目總支出的20-30%，對(duì)土地的確定應(yīng)充分考慮開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和升值空間。前期開發(fā)費(fèi)一般占項(xiàng)目總支出的3%左右，但因各地實(shí)際收費(fèi)差異也有很大差別，企業(yè)應(yīng)注意同相關(guān)部門協(xié)調(diào)，確保既符合政府政策要求，又滿足項(xiàng)目開發(fā)利益。建筑安裝工程造價(jià)成本建筑安裝工程造價(jià)一般占項(xiàng)目總支出的一半以上，企業(yè)需要分析當(dāng)前區(qū)域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，掌握建筑市場(chǎng)中施工企業(yè)總體狀況，確定產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。

三是項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制：設(shè)計(jì)階段的成本控制是工程造價(jià)控制的重要階段，其對(duì)工程造價(jià)的影響在75%以上，在此階段，成本控制人員通過恰當(dāng)?shù)嘏c開發(fā)商的建筑師、設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)師密切配合，可取得事半功倍的效果。通常設(shè)計(jì)階段成本控制的具體程序是：專題調(diào)研設(shè)計(jì)任務(wù)書方案設(shè)計(jì)圖紙會(huì)審。在設(shè)計(jì)任務(wù)書中，把包含成本控制內(nèi)容的意圖系統(tǒng)、明確地告知設(shè)計(jì)單位。及時(shí)組織圖紙會(huì)審，從設(shè)計(jì)、工程、銷售等多角度對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行可行性分析，并加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量檢查監(jiān)督，增強(qiáng)事前控制的力度。

四是工程管理階段成本控制：由于外部環(huán)境的不確定性，開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算編制不可避免地與現(xiàn)實(shí)情況產(chǎn)生偏差。因而工程管理階段需要同時(shí)從事前、事中、事后進(jìn)行成本控制。事前控制即在設(shè)計(jì)時(shí)細(xì)化圖紙并注意施工的可操作性，招標(biāo)時(shí)明確招標(biāo)的內(nèi)容、范圍及搭接部分的關(guān)系，避免出現(xiàn)漏項(xiàng)或重疊工程。事中控制即發(fā)生變更時(shí)，施工前估價(jià)，施工后確認(rèn)，一事一簽證，內(nèi)容明確，范圍清楚。發(fā)生變更要及時(shí)處理，必須有開發(fā)商、監(jiān)理、施工方的三方簽字方能認(rèn)可，事后控制即對(duì)已發(fā)生的變更分析原因，尋找可以避免或減少變更的控制方法，為以后的項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)。

五是市場(chǎng)營(yíng)銷階段成本控制：市場(chǎng)營(yíng)銷階段的成本并不是簡(jiǎn)單地以成本節(jié)約為目標(biāo)，應(yīng)同時(shí)考慮當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)行情，在行情下滑時(shí)，節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用，可能是進(jìn)一步降低市場(chǎng)銷售份額，在行情向好時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用應(yīng)達(dá)到適當(dāng)控制。所以市場(chǎng)營(yíng)銷階段的成本都必須與市場(chǎng)營(yíng)銷策劃部門和人員的職責(zé)或成效相聯(lián)系，即要杜絕不必然的成本開支，也不影響市場(chǎng)銷售。

3 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

內(nèi)部控制應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的具體情況，解決企業(yè)的關(guān)鍵問題，對(duì)房地產(chǎn)公司來說，宏觀的大環(huán)境，開發(fā)產(chǎn)品的周期性、資金管理、籌融資政策等因素影響很大，因此內(nèi)部控制設(shè)計(jì)需要具備一定的靈活性，內(nèi)部控制制度應(yīng)能夠不斷調(diào)整，以使公司更好的適應(yīng)不同環(huán)境的要素。

內(nèi)部控制覆蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，在以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的控制下，應(yīng)以各階段的成本控制、各環(huán)節(jié)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)為重點(diǎn)，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)計(jì)以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以求實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制在風(fēng)險(xiǎn)防范、提高資本運(yùn)營(yíng)和管理效益方面的目標(biāo)。

基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)并識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制有著顯著的作用。因此，針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題，從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角提供改善內(nèi)部控制的建議，有利于促進(jìn)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的完善和有效運(yùn)行。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，成本控制作為發(fā)現(xiàn)并保證預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要手段，將在未來的項(xiàng)目開發(fā)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。

參考文獻(xiàn)