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激勵(lì)理論論文范文第1篇

眾所周知，激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵(lì)一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl(fā)使振作”，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。顧名思義，所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵(lì)，而往往忽略了負(fù)激勵(lì)的作用，因此，本文談一談負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用。

2負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

2.1負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵(lì)作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實(shí)際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵(lì)制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會(huì)被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時(shí)上班的習(xí)慣，管理者其實(shí)只應(yīng)用了一條負(fù)激勵(lì)的約束機(jī)制，就管住了整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用

以上談到負(fù)激勵(lì)制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會(huì)守法一樣，總有些員工會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵(lì)制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時(shí)產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對(duì)企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對(duì)自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對(duì)此3人各扣薪100元，并予公告，就會(huì)使員工意識(shí)到，這種負(fù)激勵(lì)的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律。

2.3負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)等。但是，正激勵(lì)對(duì)員工的心理影響在逐步淡化，特別是對(duì)于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)額度在10%以下的激勵(lì)，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對(duì)于其較高的薪酬總額來說，這一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚(yáng)也會(huì)落入習(xí)以為?！岸栊浴钡娜μ住６?fù)激勵(lì)的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動(dòng)可想而知，企業(yè)正是通過負(fù)激勵(lì)的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個(gè)白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對(duì)他的認(rèn)識(shí)改變，對(duì)他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)

簡(jiǎn)單地從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們?cè)谄髽I(yè)管理過程中就是要通過負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報(bào)告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負(fù)激勵(lì)制度，最終導(dǎo)致整個(gè)集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對(duì)當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負(fù)激勵(lì)的措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為放任自流，可想而知一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)如何，其實(shí)這只是對(duì)少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對(duì)于當(dāng)事人來說，負(fù)面影響也只是一時(shí)的，只有他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

2.5負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵(lì)也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵(lì)面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵(lì)要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)往往不同于正激勵(lì)，正激勵(lì)通常偏向于“錦上添花”，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不太會(huì)計(jì)較；而負(fù)激勵(lì)則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個(gè)員工遲到，決不能因?yàn)閱T工說他在途中塞車，沒有主觀錯(cuò)誤而放棄對(duì)其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會(huì)越來越多，因?yàn)楣芾碚吒静豢赡苋ヂ鋵?shí)是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點(diǎn)出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對(duì)其處罰，那么，所有制度將會(huì)流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

2.6在負(fù)激勵(lì)面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個(gè)行之有效的管理辦法，這兩個(gè)辦法對(duì)員工的行為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵(lì)的措施，少數(shù)為正激勵(lì)措施，其中很好的一部分是下一級(jí)員工受到處罰，上級(jí)管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級(jí)員工犯錯(cuò)上一級(jí)至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵(lì)的連帶處罰措施執(zhí)行時(shí)更具操作性，上級(jí)可以理直氣壯。還有一個(gè)下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會(huì)公德和家庭美德，管理的范疇從八小時(shí)以內(nèi)延伸到八小時(shí)以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎(jiǎng)勵(lì)作為存款利息，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴(yán)厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認(rèn)同。

2.7正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐表明，在員工激勵(lì)中，負(fù)激勵(lì)給員工造成工作不安定感，同時(shí)還會(huì)造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵(lì)措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵(lì)措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用一定要注意把握一個(gè)“度”，對(duì)于不同的員工群體，有時(shí)還要區(qū)別對(duì)待。在《三國演義》中諸葛亮對(duì)待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負(fù)激勵(lì)，他對(duì)關(guān)羽恩崇有加，時(shí)常贊許，而對(duì)張飛則恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵(lì)尺度的把握尤為重要。例如，在一個(gè)以商貿(mào)為主的公司，對(duì)于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合

以上提到了很多負(fù)激勵(lì)的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪等，也有精神的，如批評(píng)、警告、降職等。物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)都是負(fù)激勵(lì)不可或缺的組成部分，相輔相成。

激勵(lì)理論論文范文第2篇

一、激勵(lì)客體和對(duì)象趨向集中于對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)

在以往的激勵(lì)工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵(lì)，往往著眼于對(duì)一般職工的獎(jiǎng)懲和精神激勵(lì)，而對(duì)于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實(shí)踐。其實(shí)，對(duì)于普通員工的激勵(lì)，相對(duì)來說是較為容易而次要的。由于勞動(dòng)分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這種細(xì)致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)，確定對(duì)職工的獎(jiǎng)懲方式和獎(jiǎng)懲程度，合理地分配組織激勵(lì)資源。而相對(duì)來說，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員其工作主要是決策、計(jì)劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標(biāo)、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時(shí)其努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、時(shí)間和空間的限制很難及時(shí)準(zhǔn)確地用簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)來衡量。其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動(dòng)成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復(fù)雜的背景和歸因。其可察變量（如資本利潤率、企業(yè)成長和增長速度、全員勞動(dòng)生產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)率）其特性或根源往往不是一維而是多維的，企業(yè)經(jīng)營管理工作量是個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，其可察因素往往是多維因素非線性作用的結(jié)果。這時(shí)偏倚、強(qiáng)調(diào)某一因素和特性會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔茫虼似胶飧鞣矫娴囊蛩?，進(jìn)行恰到好處的激勵(lì)決定著激勵(lì)機(jī)制的制定、激勵(lì)資源的合理導(dǎo)向和配置。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動(dòng)成果——企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復(fù)雜的背景（如努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響（如在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的混合體制下由于企業(yè)目標(biāo)多元化和行政指令的干涉而導(dǎo)致的激勵(lì)不準(zhǔn)確、不規(guī)范、不公平和證券市場(chǎng)投機(jī)行為等）。因此，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)和誘導(dǎo)日益成為現(xiàn)代激勵(lì)理論的研究重點(diǎn)。

二、對(duì)企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束

已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的激勵(lì)理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的激勵(lì)過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、邁克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強(qiáng)化理論。激勵(lì)過程理論體系較之于激勵(lì)內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上來說仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)變化之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可重復(fù)性差，由此而難以把握；再次隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的工作。

激勵(lì)，尤其是對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)一直是世界性的難題，以往的激勵(lì)理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項(xiàng)職能，并依附于其他職能（如決策、計(jì)劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制）及其衍生的目標(biāo)，激勵(lì)歸根結(jié)底是在對(duì)其他職能履行狀況的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的職能。因此，激勵(lì)工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，對(duì)企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束。

事物的性質(zhì)和規(guī)律是指事物本身所具有的、區(qū)別于其他事物的特征和聯(lián)系。管理工作的性質(zhì)和規(guī)律是指管理工作本身所具有的、區(qū)別于一般勞動(dòng)和其他工作的根本屬性和內(nèi)在聯(lián)系。目前，已經(jīng)探索和歸納出企業(yè)經(jīng)營管理工作的9種特性，即權(quán)力性、知識(shí)性、成果無形性、效果的間接性、效益的滯后性、隨機(jī)性、創(chuàng)新性、信息不對(duì)稱性和二重性。企業(yè)經(jīng)營者只有遵循其管理工作的性質(zhì)和規(guī)律才能做好企業(yè)經(jīng)營管理工作。

同時(shí)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理工作性質(zhì)和規(guī)律的研究，也給我們提供了解決激勵(lì)和約束問題的方法論。我們可以從企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律出發(fā)，設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)和約束機(jī)制。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性，即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計(jì)劃和人力資源開發(fā)，與一般勞動(dòng)和技術(shù)工作相比，管理工作的時(shí)效更強(qiáng)，其效益具有滯后性，企業(yè)管理工作的成果與失誤可能經(jīng)過若干年后才能顯示出來，企業(yè)當(dāng)前的效益可能得益于當(dāng)前管理決策的正確，也可能是以犧牲今后的長遠(yuǎn)效益為代價(jià)的。我們可以設(shè)計(jì)出年薪制、遠(yuǎn)期收入制、股票購買權(quán)、長期雇傭制、資產(chǎn)連帶制、決策責(zé)任制等激勵(lì)約束機(jī)制。又如企業(yè)經(jīng)營管理工作具有權(quán)力性，管理就是通過其他人來完成工作，是籌劃、組織和控制一個(gè)組織或群體的工作。凡是直接生產(chǎn)具有社會(huì)結(jié)合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)為獨(dú)立生產(chǎn)者獨(dú)立勞動(dòng)的地方，都必然會(huì)產(chǎn)生監(jiān)督勞動(dòng)和指揮勞動(dòng)，管理工作具有權(quán)力性，即指揮別人的權(quán)和強(qiáng)迫別人服從的力。管理要通過各種職能機(jī)構(gòu)和人員的職、權(quán)、責(zé)活動(dòng)來進(jìn)行，管理機(jī)構(gòu)和管理人員，無論職位高低、責(zé)任輕重，都擁有一定的權(quán)力。人們除了擁有對(duì)企業(yè)的控制權(quán)力以外，還不同程度地對(duì)企業(yè)資產(chǎn)享有剩余索取權(quán)（包括股權(quán)、債權(quán)、紅利、獎(jiǎng)金、薪金），合理地?fù)碛袡?quán)力是做好管理工作的有效激勵(lì)因素。因此，又可以設(shè)計(jì)出團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、民主管理、參與式管理、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、股份合作制、管理激勵(lì)和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的適度結(jié)合等多種方法方式。

三、從激勵(lì)方法、方式的研究過渡到對(duì)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和研究

打開企業(yè)“黑箱”并加以抽象，企業(yè)作為有機(jī)聯(lián)系的自組織系統(tǒng)主要包含和充斥兩種主要的關(guān)系——人與物之間的關(guān)系和人與人之間的關(guān)系。人處于管理系統(tǒng)中的核心位置，通過四通八達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)與物（包括生產(chǎn)資料、生產(chǎn)設(shè)備、資金、運(yùn)輸工具等）和其他人相聯(lián)系。一方面，在人與物形成的對(duì)立統(tǒng)一中，人與物之間主要存在著知識(shí)的信息不對(duì)稱。由于真正的生產(chǎn)力是作為死的勞動(dòng)的物的因素和作為活的勞動(dòng)的人的因素相結(jié)合的產(chǎn)物，而且生產(chǎn)力的大小即物的因素在生產(chǎn)力中所起的作用取決于人的能力的發(fā)揮，因此，激勵(lì)就必須使人的積極性、主動(dòng)性和首創(chuàng)性得到充分的發(fā)揮，不斷努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，使人減少對(duì)物的知識(shí)的不對(duì)稱，最大限度地使自己的認(rèn)識(shí)與客觀物質(zhì)世界相一致。另一方面，在人的組織系統(tǒng)中也存在著信息不對(duì)稱。在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)經(jīng)營管理工作者處于信息交匯中心，與企業(yè)外部管理層，如企業(yè)資產(chǎn)所有者或上級(jí)主管部門相比，企業(yè)經(jīng)營者（即人）掌握的信息多或具有信息優(yōu)勢(shì)，而委托者掌握信息少，或處于信息劣勢(shì)，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)階層之間也存在著這種信息不對(duì)稱。信息不對(duì)稱包括動(dòng)機(jī)不對(duì)稱和知識(shí)不對(duì)稱，從理論上講，知識(shí)不對(duì)稱是可以解決的，而動(dòng)機(jī)不對(duì)稱則難以克服。信息不對(duì)稱又必然導(dǎo)致逆選擇行為和敗德行為。

激勵(lì)理論論文范文第3篇

(一)激勵(lì)方式單一化?？蒲泄ぷ髡咝枰ㄟ^多樣化的激勵(lì)方式來調(diào)動(dòng)科研人員的科研積極性，激勵(lì)方式主要有任務(wù)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)。但是目前高校主要是采用物質(zhì)激勵(lì)為主，這種激勵(lì)方式?jīng)]有及時(shí)給予科研人員榮譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏精神層面的激勵(lì)。激勵(lì)方式過于單一化，缺少靈活性和互通性，也缺乏多樣化激勵(lì)的力度。

(二)缺少科研團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展要求科研人員具備厚深度、寬廣度的知識(shí)結(jié)構(gòu)，這些都迫使科研人員形成團(tuán)隊(duì)，只依靠個(gè)人的知識(shí)儲(chǔ)備、知識(shí)能力不易攻克難題，不易取得重大科研成果?？蒲袌F(tuán)隊(duì)能夠形成知識(shí)互補(bǔ)、技能互助，能夠通過團(tuán)隊(duì)的力量解決難題，而高校教師職稱晉升、科研獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)方式大多以科研成果第一作者為主要考核依據(jù)，忽視了科研團(tuán)隊(duì)在科研成果中的集體作用，科研環(huán)境的建設(shè)容易受到影響與阻礙，也會(huì)影響科研團(tuán)隊(duì)的良性穩(wěn)定發(fā)展。

二、科研激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的策略

(一)構(gòu)建科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制。高校利用量化考核對(duì)科研進(jìn)行評(píng)價(jià)，這存在考核周期短、“重?cái)?shù)輕質(zhì)”的問題，而且科學(xué)研究是一項(xiàng)耗時(shí)耗力的工作，需要長時(shí)間的積累。這就要求對(duì)于科學(xué)研究的評(píng)價(jià)需要建立一套合理科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制。這一考核機(jī)制可以通過科學(xué)研究的特點(diǎn)來制定，科學(xué)研究通常分為三類，分別是基礎(chǔ)研究、開發(fā)研究、應(yīng)用研究，可以根據(jù)這三類不同的特點(diǎn)建立分類考核機(jī)制。這是因?yàn)椴煌目茖W(xué)研究評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不同，科研成果的周期也不同。同樣，建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，還需要有合理、公平考核的環(huán)境，需要以實(shí)事求是的競(jìng)爭(zhēng)原則為標(biāo)準(zhǔn)，不能按照論資排輩等老一套方法執(zhí)行。通過這種方式能夠激發(fā)科研人員增強(qiáng)科研積極性，投入更多的精力于科研中，創(chuàng)造出高質(zhì)量的科研成果。

(二)構(gòu)建經(jīng)費(fèi)投入與成果獎(jiǎng)勵(lì)制度。目前，高校一是項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)大多來自政府撥款，橫向項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)占據(jù)科研經(jīng)費(fèi)的總額較少，這就要求政府、學(xué)校要對(duì)科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)進(jìn)行扶持，需要加大科技經(jīng)費(fèi)的投入。政府、學(xué)校、企業(yè)需要加大對(duì)具備科研成果轉(zhuǎn)化前景較好的項(xiàng)目投資力度，提供貸款資助、項(xiàng)目補(bǔ)助等方式來幫助科研人員完成科研成果轉(zhuǎn)化的研究［1］。同時(shí)，高校需要及時(shí)對(duì)科研成果進(jìn)行認(rèn)定，制定分層分級(jí)的科研獎(jiǎng)勵(lì)制度。高校一是要以成果質(zhì)量作為激勵(lì)制度的參考因素，引導(dǎo)科研人員加強(qiáng)成果質(zhì)量觀念，根據(jù)成果質(zhì)量來制定相應(yīng)的科研激勵(lì)，二是要制定分層分級(jí)的激勵(lì)方案，把不同方向的科研人員執(zhí)行不同的政策方案，如以科研為主的教師需要加強(qiáng)對(duì)其科研成果的考核，以教學(xué)為主的教師可以降低對(duì)其科研成果的考核。

(三)構(gòu)建精神與物質(zhì)相結(jié)合激勵(lì)機(jī)制?？蒲屑?lì)是對(duì)科研人員的科研成果的一種認(rèn)可，這種認(rèn)可體現(xiàn)在物質(zhì)、精神兩個(gè)層面，把這兩個(gè)層面相互結(jié)合能夠充分發(fā)揮科研激勵(lì)的效果。同時(shí)，也要使這兩方面相互協(xié)調(diào)，不能偏重于某一方。這就要求科研管理者需要提升觀念，更新物質(zhì)與精神激勵(lì)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)，需要不斷通過實(shí)踐來檢驗(yàn)物質(zhì)與精神激勵(lì)結(jié)合的效果。

(四)構(gòu)建健全的科研團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展要求科學(xué)研究是一個(gè)有規(guī)模的團(tuán)隊(duì)研究，要把以往分散、單體、封閉的科研人員集中，形成相互合作、相互開放的團(tuán)體?？蒲袌F(tuán)隊(duì)良性發(fā)展需要一套健全的科研團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，這能夠保證團(tuán)隊(duì)成員默契配合，營造穩(wěn)定和諧的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。一是科研團(tuán)隊(duì)管理者能夠協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，能夠及時(shí)處理好績效管理中存在的誤差。要加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)和成員的績效考核，通過建立彈性的績效管理制度來協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)與成員、成員與成員之間的關(guān)系。二是獎(jiǎng)勵(lì)需要選擇合適的時(shí)機(jī)，需要公平合理，這能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作的熱情。三是需要采用多元化的獎(jiǎng)勵(lì)的方式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)采用多元化的獎(jiǎng)勵(lì)，這有助于成員個(gè)人利益的發(fā)展。

三、結(jié)語

激勵(lì)理論論文范文第4篇

1.中職學(xué)生普遍存在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)不牢靠的現(xiàn)象。

中職學(xué)生基本都是在初中讀完后來念中職的，因此，他們最明顯的特點(diǎn)就是學(xué)習(xí)基礎(chǔ)不牢靠。他們中的很多人的學(xué)習(xí)水準(zhǔn)仍處于初中階段。因此，進(jìn)入中職的學(xué)生，大都基本上不會(huì)懂得如何在學(xué)習(xí)過程中獲取快樂，有些甚至還會(huì)積存厚重的自卑感。所以，對(duì)于他們而言，學(xué)習(xí)的成就感與超越感更無從談起。同時(shí)，在這些中職學(xué)生中，仍有一些同學(xué)的求學(xué)欲望很低落，也不存在應(yīng)有的目標(biāo)與夢(mèng)想，在以前的求學(xué)生涯中很多人是做一天和尚敲一天鐘。

2.中職學(xué)校的學(xué)生缺乏自律性。

中職學(xué)生一般都是不大喜歡學(xué)習(xí)的，紀(jì)律性不好，自我控制能力較弱。其中存在一些行為思想有問題的學(xué)生，他們由于興趣愛好較為接近，某些品性方面較接近，非常輕易地就聚集在了一塊兒。這些人的存在使得整個(gè)班級(jí)乃至學(xué)校的學(xué)習(xí)氣氛受到影響，從而阻礙了其他想學(xué)習(xí)的同學(xué)的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，同時(shí)，由于他們一般較為沖動(dòng)，打架斗毆的事情經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)。

二、將激勵(lì)教育有效運(yùn)用到班級(jí)管理的措施

1.確立明確的激勵(lì)教育理念。

作為一名教師，需要充分了解同學(xué)們的心理需要，尊重同學(xué)們的人格，真心去發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)他們給予盡可能多的表揚(yáng)激勵(lì)，盡量避免對(duì)他們進(jìn)行責(zé)備、打擊，從而使得同學(xué)們的思想理念出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生蓬勃向上的心理動(dòng)機(jī)。

2.準(zhǔn)確確立激勵(lì)教育將要達(dá)成的目標(biāo)。

在運(yùn)用激勵(lì)教育之前，應(yīng)充分考慮這種賞識(shí)性的教育方法在班集體中的使用可否收獲預(yù)定的成效目標(biāo)。對(duì)于激勵(lì)教育的運(yùn)用需及時(shí)解析與整合匯總，保證激勵(lì)教育于班集體管理中可以達(dá)到預(yù)定的成效。

3.激勵(lì)教育需擁有可操作性與穩(wěn)妥性。

教師將激勵(lì)教育作為一種統(tǒng)籌管理方法進(jìn)行實(shí)踐操作，并不是簡(jiǎn)單的將激勵(lì)方式套用到班級(jí)管理中，而是需要充分調(diào)查學(xué)生的各方面情況，將班集體的進(jìn)步擺在最重要的位置，應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況采用多方面、多層級(jí)、多視角的激勵(lì)方式。

4.目的激勵(lì)教育。

任何一項(xiàng)成功的事業(yè)都離不開目的性的導(dǎo)向，目標(biāo)與成就之間存在千絲萬縷的聯(lián)系。普遍地來講，有目標(biāo)的同學(xué)，對(duì)自身的學(xué)習(xí)有很高的要求。以此類推，在班集體管理工作里運(yùn)用目標(biāo)管理方法，在定出詳細(xì)的目標(biāo)時(shí)，無論是班集體的宏觀目的抑或是同學(xué)們的個(gè)人目的，皆需要班集體里的全部同學(xué)參加，如此則可以讓同學(xué)們養(yǎng)成很強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)以及榮譽(yù)意識(shí)。激勵(lì)教育的本質(zhì)是激勵(lì)同學(xué)們發(fā)出蓬勃向上的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，所以鼓勵(lì)同學(xué)們參加班集體的統(tǒng)籌管理目標(biāo)與同學(xué)們的自身目標(biāo)的制定過程亦不失為一種激勵(lì)。應(yīng)用目標(biāo)激勵(lì)教育的策略讓更多的同學(xué)獲得進(jìn)步，并且能夠依據(jù)同學(xué)們的興趣將班集體的同學(xué)劃分成各自相異的組別，經(jīng)過目標(biāo)激勵(lì)教育，讓班集體的秩序井然，養(yǎng)成優(yōu)良的班風(fēng)。

5.感情激勵(lì)教育。

感情激勵(lì)教育的關(guān)鍵是班集體的統(tǒng)籌管理者需出于真心的尊重同學(xué)們的人格，了解同學(xué)們的心理需要，用心地去欣賞同學(xué)們，不吝嗇表揚(yáng)激勵(lì)，避免責(zé)備批評(píng)，逐漸轉(zhuǎn)化同學(xué)們的思想感情。情感激勵(lì)教育方法主要包括轉(zhuǎn)移情緒、相信、期望等。在進(jìn)行班集體管理工作時(shí)，班集體的管理者需以愛之名，將自身的對(duì)學(xué)生的愛正確地傳達(dá)給學(xué)生，讓同學(xué)們感受到溫情，保持愉快的心理狀況。在進(jìn)行班集體管理工作時(shí)，教師可以通過眼神的互遞傳達(dá)對(duì)學(xué)生的信任和理解；通過語言交流讓同學(xué)們體會(huì)到信任；絕不輕視任何一位同學(xué)，不抱怨同學(xué)們的不理解，積極地做好啟發(fā)工作，讓老師在班級(jí)統(tǒng)籌管理工作中不至于事倍功半。

6.成就感激勵(lì)教育。

激勵(lì)理論論文范文第5篇

激勵(lì)來源于需求，實(shí)際上員工的需求是層出不窮的，有了需求才有動(dòng)力。企業(yè)的人力資源管理就是要根據(jù)員工的合理需求，采取多種多樣的激勵(lì)形式。一般來說，根據(jù)需求的不同，主要分為物質(zhì)激勵(lì)、成就激勵(lì)和能力激勵(lì)這三種主要形式。

一是物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是最普通最基本和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，其中包括薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)、福利待遇激勵(lì)以及分紅激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等方面。要求人完全脫離一個(gè)“利”字是不可能的，也是不應(yīng)該的。企業(yè)員工在各自不同的崗位上，通過奮發(fā)努力和辛勤勞動(dòng)賺取報(bào)酬是無可非議的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代里，吃“大鍋飯”的弊端嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，同樣也嚴(yán)重影響了員工的物質(zhì)需求，普遍貧窮成為難以治愈的頑癥。改革開放特別是進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，企業(yè)終于可以名正言順地進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，而薪酬激勵(lì)首當(dāng)其沖。這種“按勞分配”“按質(zhì)論價(jià)”，體現(xiàn)了對(duì)員工的人力資本的公平賦值。當(dāng)然經(jīng)過若干年后，以往簡(jiǎn)單而效的漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的薪酬激勵(lì)形式，已越來越不能明晰激勵(lì)機(jī)制中的作用，于是現(xiàn)在的薪酬制度業(yè)已進(jìn)行了重大改革，如在供電企業(yè)普遍實(shí)行的績效考核制度，還有向一線崗位傾斜制度，使物質(zhì)激勵(lì)的作用越發(fā)明顯。

二是成就激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)并非包治百病的靈丹妙藥，當(dāng)人們的物質(zhì)需求得到基本滿足后，就會(huì)追求其自身人生價(jià)值的最大實(shí)現(xiàn)，這就是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們生活水平的提高而產(chǎn)生的成就激勵(lì)，它主要包括組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)等方面，也可以稱之為精神激勵(lì)。成就激勵(lì)就是立足于尊重人、關(guān)心人、鼓舞人，讓更多的員工參與到企業(yè)的管理與決策中，給員工更多的權(quán)利和信任。有的專家認(rèn)為，在人力資源管理上沒有什么秘訣，管理者對(duì)員工的熱情和興趣是管理成功的主要因素，而沮喪、低期望值及缺乏對(duì)員工的關(guān)注，往往使員工的自尊心受到極大挫傷。當(dāng)今員工對(duì)成就的追求越來越高漲，因而成就激勵(lì)的作用也越來越突出。

三是能力激勵(lì)。能力激勵(lì)的重要性不僅使員工忠誠企業(yè)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，而且還向自我發(fā)起挑戰(zhàn)，不斷促使全面而迅速地提升自身工作能力。比如培訓(xùn)激勵(lì)，還有晉級(jí)、晉職激勵(lì)等，都是行之有效的能力激勵(lì)中的一般形式。企業(yè)通過培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)能力，從而為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更具挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)也是能力激勵(lì)的一個(gè)方面，就是企業(yè)采取靈活的崗位雙向選擇方式，根據(jù)員工的興趣、特長以及能力，人適其事，事適其人，人盡其才，讓員工通過競(jìng)聘而選擇自己喜歡的崗位。

二、激勵(lì)機(jī)制所破除的三個(gè)“唯一”誤區(qū)

對(duì)于激勵(lì)機(jī)制很難找到反對(duì)的意見和抵觸的做法，叫好之聲不絕于耳。但是，激勵(lì)機(jī)制的方便易行，決不意味著它是簡(jiǎn)單隨意的，并不像有的人認(rèn)為的那樣——是誰都能輕易做得到的，只不過是“多給點(diǎn)錢，多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)”而已。既是機(jī)制，就必然有其嚴(yán)肅性與權(quán)威性，就應(yīng)該破除對(duì)此認(rèn)識(shí)上的三個(gè)“唯一”誤區(qū)。

一是破除“物質(zhì)激勵(lì)是唯一”的誤區(qū)。激勵(lì)機(jī)制的形式是多方面多層次的，但是有一些人偏偏認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)是實(shí)的，精神激勵(lì)是虛的，乃至在心底深處把物質(zhì)激勵(lì)當(dāng)成唯一有效的形式。其實(shí)，無論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，盡管它們的目標(biāo)是一致的，但是作用與對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是人對(duì)物質(zhì)需求的滿足，而后者作用于人的心理方面，是人對(duì)精神需求的滿足，兩者相輔相成，并行不悖。物質(zhì)和精神是激勵(lì)運(yùn)行的兩只輪子，缺一不可。在現(xiàn)代企業(yè)，員工特別是青年員工對(duì)精神方面的需求格外強(qiáng)烈。當(dāng)一個(gè)人受到別人的尊重，也就是對(duì)其施之精神激勵(lì)的話，無疑會(huì)對(duì)這個(gè)人起到更大的奮發(fā)向上的推動(dòng)作用。

二是破除“薪酬激勵(lì)是唯一”的誤區(qū)。薪酬和薪酬激勵(lì)是兩個(gè)概念，薪酬只是一種按照法律的規(guī)定對(duì)勞動(dòng)付出的報(bào)酬，但這并不一定具有激勵(lì)因素，傳統(tǒng)的薪酬體系恰恰缺乏這一點(diǎn)。但是經(jīng)過三十多年的改革開放，特別經(jīng)過近年來人力資源管理的重大改革，薪酬體系煥然一新，它在保證企業(yè)發(fā)展的前提下不斷提高薪酬水平，并突出了績效掛鉤與適當(dāng)拉開差距等特點(diǎn)，企業(yè)與員工的利益實(shí)現(xiàn)了“雙贏”，這樣的薪酬體系也就會(huì)理所當(dāng)然地具有了激勵(lì)作用，所以薪酬激勵(lì)深得人心。不過，正如物質(zhì)激勵(lì)不是激勵(lì)機(jī)制的唯一，薪酬激勵(lì)也不是物質(zhì)激勵(lì)的唯一，不能把激勵(lì)機(jī)制的功夫全部用在薪酬激勵(lì)上。且不說成就激勵(lì)和能力激勵(lì)，就是在物質(zhì)激勵(lì)上也是豐富多彩的。如改善員工工作與生活環(huán)境，適當(dāng)安排員工旅游、休假，給員工增加保險(xiǎn)險(xiǎn)種等等，即在物質(zhì)激勵(lì)上更多地融入人性化個(gè)性化的因素，克服了偏執(zhí)的單一的形式而造成的效果越來越不明顯的做法。

三是破除“正激勵(lì)是唯一”的誤區(qū)。激勵(lì)機(jī)制是以正激勵(lì)為主的，且不說物質(zhì)激勵(lì)的提高工資水平擴(kuò)大福利待遇等，成就激勵(lì)的傳統(tǒng)做法也是大張旗鼓地進(jìn)行正面宣傳，表彰先進(jìn)，弘揚(yáng)正氣，知人善任，盡最大可能滿足員工的精神需求。但是正激勵(lì)不是激勵(lì)機(jī)制的唯一，應(yīng)該說，激勵(lì)機(jī)制包括正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)兩個(gè)方面，正如表揚(yáng)與批評(píng)是思想工作方法中不可缺少的兩個(gè)方面一樣。任何機(jī)制都有兩重性，激勵(lì)機(jī)制有激勵(lì)人的一面，也有約束人的一面，激勵(lì)機(jī)制是寬嚴(yán)相濟(jì)的，負(fù)激勵(lì)也不失激勵(lì)的作用，“痛定思痛”“知恥而后勇”等說的就是這個(gè)道理。如果只有正激勵(lì)而無負(fù)激勵(lì)，很可能造成松懈而不上進(jìn)的后果，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)要慎用少用，用就用到恰到好處。

三、激勵(lì)機(jī)制所堅(jiān)持的三項(xiàng)基本原則

供電企業(yè)盡管有其公益性的屬性，但是它要在獲取社會(huì)效益的同時(shí)，還要獲取最大限度的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)激勵(lì)機(jī)制得到充分發(fā)揮時(shí)，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展，獲取更好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中總能立于不敗之地，同時(shí)也能使廣大員工充分享受到企業(yè)改革與發(fā)展帶來的成果，進(jìn)而發(fā)揮員工認(rèn)同和接受供電企業(yè)“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的核心價(jià)值觀。歸根結(jié)底，人們對(duì)激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用總是充分肯定的，激勵(lì)機(jī)制已成為不可阻擋的潮流。基于此，為了更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，必須堅(jiān)持以下三項(xiàng)基本原則。

一是公開化的原則。激勵(lì)的目的或使當(dāng)事人產(chǎn)生新的動(dòng)力，或激發(fā)其他成員的斗志，或樹立榜樣，弘揚(yáng)先進(jìn)文化。若干年前，神秘的“紅包”曾一度流行，然而曇花一現(xiàn)弊病百出，其癥結(jié)就在于“紅包”缺乏應(yīng)有的透明度，喪失了激勵(lì)作用。事實(shí)證明，激勵(lì)機(jī)制的直觀性和公開性與激勵(lì)產(chǎn)生的心理效應(yīng)是成正比的。所以激勵(lì)機(jī)制必須堅(jiān)持公開化的原則，增強(qiáng)透明度。如晉級(jí)晉職就要實(shí)行陽光操作，采取公平競(jìng)爭(zhēng)，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進(jìn)心。特別是分配獎(jiǎng)金等員工最為關(guān)注的熱點(diǎn)問題，公開化尤為重要。要尊重民意，接受監(jiān)督，公開合理確定獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象、獎(jiǎng)勵(lì)額度，排除各種人為因素的干擾，使受獎(jiǎng)人名副其實(shí)、受之無愧，真正產(chǎn)生激勵(lì)作用。

二是合理化的原則。合理化是指激勵(lì)的范圍要適度，既不能激勵(lì)點(diǎn)太集中，又不能激勵(lì)面太寬泛。企業(yè)中有一些“明星”集“萬千寵愛于一身”，享有諸多的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠與政治榮譽(yù)。不可否認(rèn)，這對(duì)于企業(yè)打造“明星”效應(yīng)是有一定意義的。但是畢竟獨(dú)木難支，殊榮獨(dú)享的后果可能影響眾人劃槳的熱情。所以激勵(lì)不能過分集中在少數(shù)人身上，激勵(lì)的對(duì)象要形成“橄欖形”，既要抓重點(diǎn)又要照顧一般，關(guān)注各類人群，對(duì)不同的對(duì)象靈活地采取各種激勵(lì)方式。至于激勵(lì)面過于寬泛，增加了激勵(lì)管理的成本，削弱了激勵(lì)的成效，意味著激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的降低，容易傷害未被獎(jiǎng)勵(lì)者的自尊心，使其產(chǎn)生逆反心理。激勵(lì)的合理化衡量標(biāo)準(zhǔn)為，是否調(diào)動(dòng)了真正優(yōu)秀者的積極性，是否調(diào)動(dòng)了大多數(shù)員工的積極性，是否打擊了未被獎(jiǎng)勵(lì)者的積極性。另外，激勵(lì)的合理化還要克服“強(qiáng)投入的激勵(lì)才能有高產(chǎn)出”“激勵(lì)多多益善”的片面認(rèn)識(shí)，適時(shí)適度適量地投入，并使激勵(lì)盡可能產(chǎn)生高回報(bào)。