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工程總承包項目管理方案范文第1篇

關(guān)鍵詞:水利工程；總承包；造價管理；對策

EPC總承包是一種新型的項目管理方式，近年來在水利工程中大力推行。它對比于過去的項目管理來說有著自身明顯的優(yōu)勢，可以優(yōu)化資源配置，縮短工程的周期，降低工程造價成本，減輕發(fā)包方技術(shù)管理難度等。

1EPC總承包項目管理淺述

1．1EPC總承包項目管理概念

EPC總承包項目管理是指以勘察設(shè)計單位作為主體的總承包商按照合同中的約定承擔(dān)整個工程項目的設(shè)計、采購、施工以及試運(yùn)行等服務(wù)，而且對承包工程的建設(shè)質(zhì)量、安全、工期、造價等方面進(jìn)行全方位控制的管理模式。

1．2EPC總承包項目管理特征

EPC總承包項目管理特征:(1)項目整體效率高。EPC總承包項目管理因其涉及的內(nèi)容豐富，是一項綜合性的管理。對管理項目設(shè)計、采購、施工等方面的有效結(jié)合，突顯設(shè)計－施工、設(shè)計－采購優(yōu)勢，對過程中安全、進(jìn)度和現(xiàn)場管理方面的相互銜接，讓整個項目的資源重新整合，提高項目的整體效率，增加了項目的效益;(2)總承包人是EPC項目管理的總負(fù)責(zé)人。在EPC總承包項目管理中，總承包人是整個管理中總負(fù)責(zé)人也是對發(fā)包方負(fù)總責(zé)的人，負(fù)責(zé)全部設(shè)計、采購和施工，直至試運(yùn)行準(zhǔn)備工作等。同時對各個環(huán)節(jié)的管理與風(fēng)險進(jìn)行承擔(dān)，是整個項目的直接管理者。

2EPC總承包項目中造價管理特點

EPC項目管理是一個動態(tài)的管理過程，在項目實施的過程中會受到各種因素的影響，這就使得造價管理處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)，變動性比較明顯，有著兩個顯著的特點:(1)影響造價管理的因素多。水利工程建設(shè)中它的造價主要包括建安工程、設(shè)備采購、稅金等費用，在這其中建安工程以及設(shè)備采購是重要的管理內(nèi)容。在管理方面就比較復(fù)雜，這是因為建安工程的費用有材料、人工等直接費用還有項目所處的地形地質(zhì)、設(shè)計方案等間接性的費用，設(shè)備采購的比價選型等，這些都是影響著工程造價管理的因素;(2)實現(xiàn)造價目標(biāo)的難度大。對于水利工程項目建設(shè)中的造價管理，我們的理想狀態(tài)是花最少的造價，在最短的工期內(nèi)得到最好的工程質(zhì)量，不過理想狀態(tài)只是理想，在實際的造價管理上是很難實現(xiàn)此目標(biāo)的。工程建設(shè)中，對于質(zhì)量、進(jìn)度等方面影響的因素有很多，而且往往兩種因素之間又存在著相互制約的關(guān)系，也因此一旦牽動一方就可能影響整個造價管理的所有項目。在總承包造價管理上，理想狀態(tài)的目標(biāo)是很難實現(xiàn)的，能接近理想目標(biāo)的實現(xiàn)就是很難得了。

3造價管理具體對策

EPC項目造價管理與傳統(tǒng)的造價管理有著很明顯的區(qū)別，在過去的項目管理中都是把設(shè)計與實施的主體進(jìn)行分離來進(jìn)行管理的，而EPC項目管理則是把項目中總造價管理的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)交給了承包方。承包方所要做的就是改變傳統(tǒng)的造價管理方式，把設(shè)計與施工造價進(jìn)行統(tǒng)一，并且健全造價管理系統(tǒng)，使其能夠更加全面科學(xué)的來對項目全過程造價進(jìn)行管理，明確責(zé)任制。

3．1建立全過程造價管理與運(yùn)作體系

水利工程項目各個階段的造價管理的任務(wù)是不同的，而且參與到管理的人員管理能力也是各不相同的，這些差異都會影響著各個階段的項目造價管理的，總承包商就需要針對每個階段的造價管理任務(wù)結(jié)合自身的實際資源情況，對其進(jìn)行規(guī)范化的管理，也就是說制定出與每個階段符合的造價管理標(biāo)準(zhǔn)體系，按照標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行管理，這樣可以有助于實現(xiàn)造價管理的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，同時也能提高管理的質(zhì)量與控制的質(zhì)量。在建立造價管理標(biāo)準(zhǔn)體系的同時需要具有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)班子將其執(zhí)行到位，這就需要專業(yè)技術(shù)水平高的部門、造價精確的部門、熟悉市場設(shè)備、材料價格的部門及現(xiàn)場管理經(jīng)驗豐富的部門。通過以上幾個部門的通力合作，是實現(xiàn)全過程造價管理的基礎(chǔ)。

3．2優(yōu)化設(shè)計是實現(xiàn)造價管理的首要任務(wù)

EPC總承包管理又名交鑰匙工程，在獲得項目的初期提交給發(fā)包方的方案不是詳細(xì)的方案。在EPC合同確定后的方案優(yōu)化將是造價控制中的首要任務(wù)，是控制造價管理的排頭兵。發(fā)包方追求的是如何以最少的投資產(chǎn)生最大的回報;而施工企業(yè)是以最低的成本完成合同以取得最大的效益，這兩者是一矛盾的。方案設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)或者配置勢必會影響造價，但是作為一種技術(shù)，它的優(yōu)化會使成本得到縮減，而不影響產(chǎn)品的使用性能和壽命，這是方案設(shè)計的藝術(shù)。如果能說服發(fā)包方采用優(yōu)化的方案，將是一個雙贏的局面。這是一種創(chuàng)造性的工作，通過技術(shù)數(shù)據(jù)確保優(yōu)化方案的科學(xué)合理，通過合理的改進(jìn)獲得收益?？偝邪芾碚咝枰泻犀F(xiàn)場實際條件、與業(yè)主充分溝通，優(yōu)化設(shè)計方案。同時應(yīng)充分考慮后期施工單位、設(shè)備材料的選型，從全局觀上對整個項目的功能與造價進(jìn)行優(yōu)化部署。

3．3充分使用招標(biāo)投標(biāo)制度確定分包人

水利工程項目繁多，其中施工、設(shè)備及材料的采購開支幾乎占有整個項目的總造價，確定分包人對降低整個工程項目的造價起決定性的作用，也是EPC項目成敗的重要因素之一。項目招標(biāo)投標(biāo)制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標(biāo)投標(biāo)選擇優(yōu)質(zhì)的分包人，可以提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標(biāo)投標(biāo)這一有效手段進(jìn)行工程造價控制。

3．4強(qiáng)有力的合同管理制度

合同是造價控制的依據(jù)，采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責(zé)任，分解風(fēng)險。加強(qiáng)合同管理，才能保證造價的合理性、合法性，降低履行合同中甲、乙雙方的糾紛與索賠，有效的控制工程造價。一份簽訂的合同，需要從兩個方面進(jìn)行控制，一個是成本管理，一個是索賠。從成本控制來講，對類似工程資料的收集分析，以往經(jīng)驗的借鑒，加上施工組織的有效控制，都對整個工程項目的造價控制起積極促進(jìn)作用。從索賠來說，對合同的充分理解，在實施過程中做好索賠和反索賠的準(zhǔn)備，嚴(yán)格按索賠程序進(jìn)行索賠工作。

3．5加大控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證

項目實施過程中，由于現(xiàn)場情況的變化，不可避免的產(chǎn)生設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設(shè)計變更獲得更多的收益。EPC總承包商應(yīng)建立嚴(yán)格的設(shè)計變更簽證審批程序，加強(qiáng)對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督。在項目實施過程中，應(yīng)深入現(xiàn)場，了解施工情況，收集工程相關(guān)信息，匯總施工動態(tài)，及時調(diào)整控制目標(biāo)，為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù)。在水利工程建設(shè)中實施EPC總承包全過程造價管理，無論是對發(fā)包方還是對承包方來說都是一種新的嘗試，既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，而這其中總承包方的項目中標(biāo)價是造價管理中的關(guān)鍵，一切造價管理都是在總合同造價的前提下進(jìn)行的，承包方為了實現(xiàn)最大的利益，就需要制定詳細(xì)的造價管理方案，并且健全相關(guān)的造價管理體系，在這個體系中安排專業(yè)的人員來進(jìn)行實際的操作，為了達(dá)到預(yù)期的工程質(zhì)量、成本等目標(biāo)，并為其提供可靠的保證。承包方在簽訂合同后，就需要對工程的各個階段進(jìn)行造價階段性的管理，造價管理體系越完善，在實際的管理上就越能體現(xiàn)出優(yōu)勢，也能讓各項造價成本都在可控的范圍內(nèi)，讓整個工程的造價管理都更加的科學(xué)化與規(guī)范化。

4總結(jié)

綜上所述，在水利工程建設(shè)上使用新型的總承包管理方式，不但有效的促進(jìn)了工程的進(jìn)展，同時也推動了企業(yè)的效益與發(fā)展，具有重要的作用，新型的總承包管理讓復(fù)雜的水利工程在開工前可以進(jìn)行系統(tǒng)的分析，且在造價管理方面能夠用科學(xué)的方式來進(jìn)行，這對于水利工程管理來說有著關(guān)鍵性的意義。

參考文獻(xiàn)

［1］蘭光裕．水利工程EPC總承包全過程造價管理的對策［J］．水利規(guī)劃與設(shè)計，2014(5):1－3．

［2］陳敏．基于水利工程項目EPC總承包模式的工程造價管理研究［J］．珠江水運(yùn)，2016(17):94－95．

工程總承包項目管理方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計企業(yè)；EPC總承包；成本控制

中圖分類號： S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

隨著工程總承包模式在我國不斷推廣與發(fā)展，越來越多的勘察設(shè)計企業(yè)開始轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營模式，大力發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)。EPC總承包模式一般采用固定總價合同模式，業(yè)主把絕大部分工程風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了勘察設(shè)計企業(yè)。作為總包方，勘察設(shè)計企業(yè)承擔(dān)著EPC總承包中設(shè)計、采購和施工所有環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，風(fēng)險比較大，因此，勘察設(shè)計企業(yè)加強(qiáng)EPC總承包項目成本控制，降低項目成本，實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益最大化，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1 勘察設(shè)計企業(yè)開展EPC總承包的背景分析

1.1 勘察設(shè)計企業(yè)開展EPC總承包的政策支持

（1）為了深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，培育發(fā)展專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，2003年建設(shè)部出臺了《建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》；

（2）為促進(jìn)建設(shè)項目工程總承包管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，提高建設(shè)項目工程總承包的管理水平，推進(jìn)建設(shè)項目工程總承包管理與國家接軌，2005年8月1日《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358-2005）頒布實施；

（3）為指導(dǎo)建設(shè)項目工程總承包合同當(dāng)事人的簽約行為，維護(hù)合同當(dāng)事人的合法權(quán)益，2011年頒布實施《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）；

（4）2011年頒布了《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計施工總承包招標(biāo)文件》（2012年版），自2012年5月1日起實施，適用于依法必須進(jìn)行招標(biāo)的設(shè)計施工一體化工程建設(shè)總承包項目。

二十多年來國家有關(guān)部門出臺的指導(dǎo)意見、規(guī)定及規(guī)范，對深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，規(guī)范建筑市場秩序，加快與國際工程承包和管理方式接軌，積極開拓國際承包市場，提高我國企業(yè)國際競爭力發(fā)揮了重要作用。

推行工程總承包和工程項目管理的一系列政策措施鼓勵具有工程勘察、設(shè)計資質(zhì)的勘察設(shè)計企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人才，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司。

1.2 勘察設(shè)計企業(yè)開展EPC總承包的優(yōu)勢

（1）設(shè)計在工程建設(shè)中居于主導(dǎo)地位。在工程建設(shè)中，設(shè)計方案的技術(shù)水平是決定性因素，其影響作用貫穿于項目建設(shè)全過程。國內(nèi)統(tǒng)計資料表明：設(shè)計費約占總投資額的5%，而設(shè)計階段對整個項目造價的影響卻達(dá)75%以上，可見設(shè)計階段是EPC總承包商進(jìn)行成本控制最有效的環(huán)節(jié)，同時項目的建設(shè)質(zhì)量在很大程度上取決于設(shè)計質(zhì)量，因此對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，可以很大程度的節(jié)約投資，有利于項目的投資控制和建設(shè)質(zhì)量的提高。

（2）勘察設(shè)計企業(yè)開展EPC總承包有利于建設(shè)周期的縮短。項目的建設(shè)周期包括前期階段、設(shè)計階段、設(shè)備采購階段，施工階段和試運(yùn)行階段等，而設(shè)計咨詢服務(wù)貫穿于項目建設(shè)全過程。企業(yè)可以在設(shè)計階段就考慮設(shè)備的選型采購，實現(xiàn)采購階段的提前介入；可以在設(shè)計和設(shè)備選型的同時，根據(jù)工藝方案考慮結(jié)構(gòu)形式和施工方案，縮短項目的施工周期；可以在施工同時提前考慮設(shè)備的單機(jī)調(diào)試與聯(lián)動調(diào)試，縮短項目的試運(yùn)行周期。因此，以勘察設(shè)計企業(yè)為主體的EPC總承包，可以實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工以及試運(yùn)行階段的合理交叉，縮短工程建設(shè)周期。

（3）有利于項目管理水平提高。在以勘察設(shè)計企業(yè)為主體的EPC總承包模式下，業(yè)主只需簽訂一個EPC總承包合同，傳統(tǒng)模式下的設(shè)計委托合同、設(shè)備采購合同、施工合同均納入EPC總承包合同，合同關(guān)系簡單明確，有利于項目的組織與協(xié)調(diào)，同時也有利于項目的信息管理。

（4）符合EPC總承包模式的發(fā)展趨勢。EPC總承包模式已成為國際工程承包的主流形式，在國際知名的350家設(shè)計企業(yè)中，近一半的設(shè)計企業(yè)是EPC工程公司，以勘察設(shè)計企業(yè)為主體的EPC總承包是國際工程建設(shè)管理方式之一，也是我國總承包模式的發(fā)展方向。隨著國內(nèi)EPC總承包市場逐步走向成熟，越來越多的勘察設(shè)計企業(yè)進(jìn)入工程總承包領(lǐng)域。

2 勘察設(shè)計企業(yè)EPC項目的成本控制措施

EPC總承包項目成本包括項目實施過程中設(shè)計、采購和施工各階段發(fā)生的成本。因此，EPC總承包項目的成本控制包括設(shè)計、采購、施工三個環(huán)節(jié)。

2.1 設(shè)計階段的成本控制

EPC項目設(shè)計費用一般只占項目總成本的3%-5%，但占項目成本大部分的采購和施工成本在設(shè)計階段就已經(jīng)基本確定，因此EPC總承包項目成本控制的關(guān)健在于設(shè)計階段。

2.1.1 優(yōu)化設(shè)計方案，采用限額設(shè)計

限額設(shè)計是控制工程投資的一種重要手段。它是按批準(zhǔn)的費用限額控制設(shè)計，而且在設(shè)計中以控制工程量為主要內(nèi)容。

限額設(shè)計的基本程序：

1、將項目控制估算按照項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對各專業(yè)的設(shè)計工程量和工程費用進(jìn)行分解，編制“限額設(shè)計投資及工程量表”，確定控制基準(zhǔn)。

2、設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)各專業(yè)特點編制“各設(shè)計專業(yè)投資核算點表”，確定各設(shè)計專業(yè)投資控制點的計劃完成時間。

3、設(shè)計人員根據(jù)控制基準(zhǔn)開展限額設(shè)計。在設(shè)計過程中，費用控制工程師應(yīng)對各專業(yè)投資核算點進(jìn)行跟蹤核算，比較實際設(shè)計工程量與限額設(shè)計工程量、實際設(shè)計費用與限額設(shè)計費用的偏差，并分析偏差原因。如實際設(shè)計工程量超過限額設(shè)計的工程量，應(yīng)盡量通過優(yōu)化設(shè)計加以解決；如確實需要超過，設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人需編制詳細(xì)的限額設(shè)計工程量變更報告，說明原因，費用控制工程師估算發(fā)生的費用并由控制經(jīng)理審核確認(rèn)。

4、編寫限額設(shè)計費用分析報告。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS――Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該組織的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。

筆者以市政給排水工程為例，建立各設(shè)計專業(yè)的工作分解結(jié)構(gòu)WBS模型如圖2-1所示：

圖2-1 設(shè)計專業(yè)的WBS結(jié)構(gòu)圖

2.1.2 設(shè)計與采購、施工的合理交叉

（1）采購向設(shè)計階段延伸?？辈煸O(shè)計企業(yè)開展EPC總承包最大的優(yōu)勢就是占據(jù)設(shè)計主導(dǎo)地位，可以將設(shè)計、采購、施工緊密結(jié)合。在設(shè)計階段可以統(tǒng)籌考慮設(shè)備定型與采購，使采購工作與設(shè)計工作相結(jié)合，同時也為設(shè)備采購與施工相配合創(chuàng)造條件，使設(shè)計、采購、施工相互之間進(jìn)行深度交叉，縮短建設(shè)周期。

專業(yè)設(shè)計人員要轉(zhuǎn)變觀念，參與設(shè)備采購，編制設(shè)備采購技術(shù)文件，與供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)談判，確保設(shè)備符合項目要求。

設(shè)備供應(yīng)商在設(shè)計階段就參與項目，可與設(shè)計企業(yè)共同考慮設(shè)計和施工的需要，實現(xiàn)EPC總承包商與設(shè)備供應(yīng)商的信息共享，使工藝設(shè)計與設(shè)備制造技術(shù)深度對接，共同達(dá)到工藝設(shè)備良好運(yùn)行的目標(biāo)，共同尋求降低項目總成本的途徑，從而達(dá)到“雙贏”的效果[4]。

（2）施工向設(shè)計階段延伸?？辈煸O(shè)計企業(yè)EPC項目中，將結(jié)構(gòu)施工和設(shè)備安裝等施工方案綜合考慮入設(shè)計方案中，可以縮短工期，降低造價，保證項目的順利進(jìn)行?？辈煸O(shè)計企業(yè)可以充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，根據(jù)設(shè)備選型、施工能力和施工機(jī)械水平，在設(shè)備布局、結(jié)構(gòu)設(shè)計、總圖布置設(shè)計文件中考慮施工方法和施工方案，避免設(shè)計與施工“脫節(jié)”[3]。

2.2 采購階段的成本控制

2.2.1 合理選擇設(shè)備供應(yīng)商

在以勘察設(shè)計企業(yè)為主體的EPC總承包項目中，項目參與方主要包括業(yè)主、設(shè)計院、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商、施工分包商。除監(jiān)理外，項目其他參與方構(gòu)成了1條供應(yīng)鏈。鏈的上游是生產(chǎn)和提供各種材料設(shè)備的供應(yīng)商，下游是具體的各個施工分包商。這條鏈的最下游，也是鏈的終端，是該項目的業(yè)主。設(shè)計企業(yè)應(yīng)將上游的供應(yīng)鏈和下游的施工分包商納入自己的供應(yīng)鏈，形成綜合競爭優(yōu)勢。在這個過程中，關(guān)鍵是合理選擇供應(yīng)商?？辈煸O(shè)計企業(yè)應(yīng)與優(yōu)秀的設(shè)備供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，并建立經(jīng)常合作的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)對各類供應(yīng)商的分類管理[4]。

2.2.2 加強(qiáng)采購的合同管理

EPC總承包項目中的設(shè)備、材料采購是以設(shè)計為依據(jù)的，采購合同的簽訂要組織設(shè)計人員全過程參與，把好采購合同技術(shù)關(guān)。同時，應(yīng)建立合同評審制度，合同簽訂應(yīng)有設(shè)計、經(jīng)濟(jì)、審計、法律等相關(guān)專業(yè)人員的參與，分專業(yè)評審合同的各項條款，避免因合同漏洞給項目帶來風(fēng)險和損失。此外，還要對采購進(jìn)行全過程管理，做好采購過程中進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制，有效保證設(shè)備、材料的質(zhì)量和工程進(jìn)度，降低采購成本[1]。

2.3 施工階段的成本控制

以勘察設(shè)計企業(yè)為承包主體的EPC項目，施工任務(wù)一般都分包給有經(jīng)驗的施工單位，設(shè)計企業(yè)在施工階段主要進(jìn)行項目管理與現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作。施工階段是將設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為項目實體的最后階段，是設(shè)計工作于采購工作的具體結(jié)果，是試運(yùn)行工作的具體載體。實踐表明，施工階段的管理與運(yùn)行水平直接影響設(shè)計意圖的實現(xiàn)，直接制約著項目建設(shè)的投資控制與工期目標(biāo)。目前國內(nèi)建筑市場的施工企業(yè)水平參差不齊，如何選擇優(yōu)秀的施工分包商是以勘察設(shè)計企業(yè)為主體的EPC項目管理運(yùn)行中的關(guān)鍵工作之一。因此，選擇施工分包商應(yīng)建立施工分包商目錄，對已經(jīng)合作過的施工分包商的能力和信譽(yù)作出評價，為施工分包商的選擇提供數(shù)據(jù)支持，優(yōu)先選擇具有類似工程經(jīng)驗的施工企業(yè)[3]。

3 結(jié)語

EPC總承包項目成本控制主要是以上三個階段，設(shè)計在成本控制過程中處于主導(dǎo)地位，將設(shè)計與采購、施工環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的深度交叉，實現(xiàn)設(shè)計、采購與施工環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合，以達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益。EPC總承包項目成本控制是一項系統(tǒng)工程，勘察設(shè)計企業(yè)在成本控制過程中，要有全局觀念，而不能將各個階段分開進(jìn)行成本控制，處理好整體與部分的關(guān)系，統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)成本控制整體最優(yōu)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 鞏淑娟.淺議勘察設(shè)計企業(yè)EPC總承包項目的成本控制[J].企業(yè)管理,2013總第521期:50~52

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工程總承包項目管理方案范文第3篇

1.監(jiān)管一體化模式的比較優(yōu)勢

政府投資的高速公路項目選擇專業(yè)化的監(jiān)管一體化單位進(jìn)行全過程、全方位的項目管理和工程監(jiān)理，可優(yōu)質(zhì)、高效地完成項目的各項目標(biāo)。傳統(tǒng)的工程監(jiān)理一般在施工階段，強(qiáng)調(diào)施工項目的投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等控制，而監(jiān)管一體化模式集前期項目策劃、設(shè)計管理、招投標(biāo)管理、工程監(jiān)理等于一體，強(qiáng)調(diào)全過程、全方位監(jiān)理，監(jiān)管一體化模式與傳統(tǒng)監(jiān)理模式相比具有明顯的優(yōu)勢（見表1)。

2.監(jiān)管一體化與設(shè)計施工總承包結(jié)合的管理組織模式

根據(jù)政府投資的高速公路項目特點，結(jié)合建設(shè)單位現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及項目監(jiān)管一體化單位的服務(wù)內(nèi)容，基于監(jiān)管一體化與設(shè)計施工總承包的高速公路項目管理有完全和有限兩種組織模式。

    (1)完全模式。該模式中，建設(shè)單位委托監(jiān)管一體化單位全面負(fù)責(zé)項目管理，監(jiān)管一體化單位對項目工程可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收等實施工程管理和全程監(jiān)理，即履行全過程代建和全面監(jiān)理的職責(zé)（如圖1所示）。

    (2)有限模式。該模式中，建設(shè)單位委托監(jiān)管一體化單位對項目進(jìn)行全面監(jiān)管，監(jiān)管一體化單位對項目決策、初步設(shè)計、設(shè)計施工招標(biāo)、工程實施、竣工驗收等實施監(jiān)督和管理，即履行全面監(jiān)理、輔助項目管理的職責(zé)（如圖2所示）。

3.監(jiān)管一體化與設(shè)計施工總承包結(jié)合的管理過程

在監(jiān)管一體化與設(shè)計施工總承包有機(jī)結(jié)合的項目管理模式中，具體管理過程可分為項目前期管理、項目設(shè)計施工管理和項目竣工驗收3個階段（如圖3所示）。

3.1項目前期管理

建設(shè)單位(委托監(jiān)管一體化單位)組織編制項目可行性研究報告，辦理項目相關(guān)許可手續(xù)；進(jìn)行項目初步設(shè)計文件的編制及其協(xié)調(diào)管理）且織項目設(shè)計施工總承包的招標(biāo)活動，簽訂項目設(shè)計施工總承包合同；編制工程進(jìn)度總控制計劃、辦理許可證及進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)管理等。

3.2項目設(shè)計施工監(jiān)管

(1) 監(jiān)管一體化單位對設(shè)計施工總承包商的設(shè)計工作進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)管，及時提供相關(guān)資料;會同有關(guān)單位對設(shè)計方案進(jìn)行會審等;報審設(shè)計文件，編制項目進(jìn)度總控制方案、項目管理實施方案、項目投資總控制計劃和項目施工計劃并報送建設(shè)單位。

(2) 監(jiān)管一體化單位組織全體監(jiān)管人員熟悉工程各類合同文件、圖紙及各項監(jiān)管流程；熟悉高速公路工程現(xiàn)場情況；對清單工程量進(jìn)行核查、分解并進(jìn)行工程編號；審查（批）設(shè)計施工總承包商的施工組織設(shè)計、各項管理體系、測設(shè)設(shè)備、試驗室、原材料、其他資料等）主持召開第一次工地會議。

(3) 監(jiān)管一體化單位在施工階段進(jìn)行的全面監(jiān)管工作包括工程質(zhì)量監(jiān)管、工程進(jìn)度監(jiān)管、工程費用監(jiān)管、合同管理、工程安全監(jiān)管、環(huán)境保護(hù)監(jiān)管和缺陷期的監(jiān)管等。

     1)工程質(zhì)量監(jiān)管。項目開工前，設(shè)計施工總承包商需提交總體開工申請，經(jīng)監(jiān)管一體化單位審批后，下發(fā)總體工程開工令。在此期間，設(shè)計施工總承包商應(yīng)做好施工定線和放樣、原材料、配合比等試驗及其他施工準(zhǔn)備。

     2)工程進(jìn)度監(jiān)管。月度進(jìn)度計劃由設(shè)計施工總承包商根據(jù)階段進(jìn)度計劃分解至具體部位、樁號，并按時上報至監(jiān)管一體化單位審核;分項工程進(jìn)度計劃由設(shè)計施工總承包商根據(jù)工程進(jìn)度計劃，在每個新的分項工程開工前遞交開工申請，監(jiān)管一體化單位審批。設(shè)計施工總承包商應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行已審批的階段和月度計劃，合理安排施工，定期檢查實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的差值，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取措施確保建設(shè)工期。

     3)工程費用監(jiān)管。工程費用監(jiān)管的關(guān)鍵是在項目實施前認(rèn)真仔細(xì)地分析項目清單費用構(gòu)成，制定費用監(jiān)管目標(biāo);以計量支付的手段合理地加以控制，以保證費用監(jiān)管目標(biāo)的實現(xiàn)。應(yīng)重點做好如下工作：根據(jù)要求制定費用監(jiān)管總目標(biāo)并結(jié)合項目實際情況對總目標(biāo)進(jìn)行分解，在全過程監(jiān)管中嚴(yán)格控制各分目標(biāo)，以保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)；嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行計量支付程序，在曰常監(jiān)管過程中嚴(yán)格執(zhí)行合同條款、技術(shù)規(guī)范和工程量清單;采取有效的組織、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、合同等措施控制費用。

    4)合同管理。監(jiān)管一體化單位嚴(yán)格按照委托合同實行項目管理和工程監(jiān)理，對合同履行、合同變更、索賠等進(jìn)行規(guī)范化管理；對施工合同履行實施有效監(jiān)督；嚴(yán)格按照規(guī)定程序辦理合同變更、索賠等。

    5)工程安全監(jiān)管。按照有關(guān)法律、法規(guī)等開展安全生產(chǎn)監(jiān)管活動，對發(fā)現(xiàn)的安全隱患及時書面指令整改，并督促整改到位，情況嚴(yán)重時及時上報；審核設(shè)計施工總承包商安全生產(chǎn)專項施工方案及應(yīng)急預(yù)案;核查設(shè)計施工總承包商安全生產(chǎn)專項費用的使用計劃及使用情況；建立安全生產(chǎn)管理臺帳；建立并落實安全生產(chǎn)責(zé)任、安全生產(chǎn)檢查等各項安全管理制度，并抓好協(xié)調(diào)推進(jìn)等工作。

    6)工程環(huán)境保護(hù)監(jiān)管。監(jiān)管一體化單位負(fù)責(zé)對項目環(huán)境保護(hù)實施組織管理并督促執(zhí)行。實施工程環(huán)保監(jiān)管，包括生態(tài)環(huán)境保護(hù)，水土保持，水源保護(hù)區(qū)等地的保護(hù)，污水處理設(shè)施、聲屏障、邊坡防護(hù)、排水工程、綠化等環(huán)保設(shè)施建設(shè)與監(jiān)理；建立健全項目環(huán)境保護(hù)保證體系，制定和完善環(huán)境保護(hù)責(zé)任制度及施工環(huán)保監(jiān)理辦法等;貫徹落實各項規(guī)范要求，做好環(huán)境監(jiān)理各項工作，使項目施工符合環(huán)保的要求，如噪聲、廢氣、污水等排放達(dá)到有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

    7)缺陷責(zé)任期的工程監(jiān)管。監(jiān)管一體化單位在收到設(shè)計施工總承包商缺陷責(zé)任期終止申請報告后，成立缺陷責(zé)任期終止驗收工作小組審查該申請報告，并對工程進(jìn)行最終的整體檢查，側(cè)重缺陷責(zé)任期工作內(nèi)容的檢查和橋梁、涵洞等重要構(gòu)造物裂紋的調(diào)查，提交缺陷調(diào)查情況報告并擬定處理方案。如經(jīng)檢查，施工現(xiàn)場存在施工缺陷影響缺陷責(zé)任期終止，則工作小組下發(fā)缺陷責(zé)任延期通知單，責(zé)成承包商加以處理。待缺陷工程全部修復(fù)完成后，由設(shè)計施工總承包商再次提出驗收申請。

3.3項目竣工驗收

當(dāng)高速公路工程全部交工并通過項目交工驗收后，監(jiān)管一體化單位匯總合同段工程的交工驗收報告，協(xié)助建設(shè)單位提出竣工驗收申請，組織項目竣工驗收。設(shè)計施工總承包商按要求完成施工總結(jié)，并參加竣工會議。

4.應(yīng)用效果分析

江西省井睦(井岡山一睦村)高速公路項目建設(shè)中采用項目管理與工程監(jiān)理合并管理模式即監(jiān)管一體化模式，監(jiān)管方為江西交通咨詢公司，同時實行設(shè)計施工總承包方式，通過邀請招標(biāo)方式確定設(shè)計施工總承包商為江西省交通工程集團(tuán)公司和江西省交通設(shè)計院聯(lián)合體。這種項目管理新模式取得了顯著成效，主要表現(xiàn)在：

(1)優(yōu)質(zhì)、高效地完成了項目建設(shè)任務(wù)；與傳統(tǒng)監(jiān)理模式相比，精簡了項目管理機(jī)構(gòu)，管理人員減少40%;節(jié)省了管理費用、提高了管理效益。

(2)項目管理權(quán)責(zé)明晰，從根本上克服了項目管理與工程監(jiān)理之間職責(zé)交叉的弊端。

(3) 真正實現(xiàn)從前期到設(shè)計施工、交工驗收等全程項目管理和工程監(jiān)理，實現(xiàn)了全面監(jiān)管，保障了項目按預(yù)期目標(biāo)完成。

(4) 監(jiān)管一體化和設(shè)計施工總承包相結(jié)合，增加了信息共享的程度，節(jié)省了建設(shè)成本，提高了施工質(zhì)量和項目管理水平。

5.結(jié)語

工程總承包項目管理方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：海洋石油工程；EPCI項目；管理策略

海洋石油工程普遍具有投資金額較大、工期較長以及風(fēng)險較高等特點，這也對海洋石油工程項目管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)，而EPCI項目總承包模式在海洋石油工程中的應(yīng)用，對工程整體建設(shè)質(zhì)量以及管理水平的提升有著重要意義，同時，EPCI項目作為一種系統(tǒng)性、綜合性、專業(yè)性較強(qiáng)的工程承包模式，也對工程企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)能力有著更高的要求。

1海洋石油EPCI工程項目管理概述

海洋石油EPCI工程項目，是一種囊括了工程設(shè)計、材料采購、工程建造以及設(shè)備安裝等諸多環(huán)節(jié)的一體化工程承包模式，EPCI項目管理工作具有更高的復(fù)雜程度且涉及到更多的專業(yè)領(lǐng)域，而且，工程承包方不僅需要保證工程施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，還應(yīng)做好工程設(shè)計方案管理、材料采購管理以及材料質(zhì)量檢驗等工作內(nèi)容，這就對工程承包方的專業(yè)能力以及管理水平等方面提出了更高的要求，目前海洋石油EPCI項目通常采用計劃分級管理體系（如圖1），其目的主要是為了保證工程各個環(huán)節(jié)能夠有序、高效開展。同時，由于EPCI項目不僅是更加符合現(xiàn)如今海洋石油工程發(fā)展需要的工程承包模式，更是衡量海洋石油工程企業(yè)管理能力以及綜合實力的重要指標(biāo)，這就要求海洋石油工程企業(yè)對EPCI總承包模式給予更多的研究與實踐[1]。

2海洋石油EPCI工程項目管理特點

2.1項目風(fēng)險管理的先進(jìn)性

總承包商對項目風(fēng)險管控工作給予足夠的重視，一方面需要總承包商針對工程設(shè)計、工程采辦直至工程設(shè)備調(diào)試等各個階段的風(fēng)險因素進(jìn)行全面識別，并對各個風(fēng)險因素的發(fā)生幾率以及對工程建設(shè)成本等方面的影響程度進(jìn)行詳實分析，然后在此基礎(chǔ)上規(guī)劃更具針對性和實效性的項目風(fēng)險管理方案，另一方面還可以為工程決策工作提供必要的參考依據(jù)，從而確保工程決策的科學(xué)性以及可行性。

2.2采辦管理的先進(jìn)性

在海洋石油EPCI工程項目中，工程采辦工作以及采辦風(fēng)險都由工程總承包商負(fù)責(zé)，總承包商可以根據(jù)工程設(shè)計要求和施工需要，規(guī)劃更加系統(tǒng)、完善的工程采辦質(zhì)量管理流程及相關(guān)制度，并從工程采辦整體角度研究和制定采辦風(fēng)險管控方案，不僅可以使工程采辦管理工作由原本的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程控制，還可以有效降低工程采辦風(fēng)險問題的出現(xiàn)幾率[2]。

2.3機(jī)械完工管理的先進(jìn)性

機(jī)械完工管理工作主要是對未完成的工作內(nèi)容以及不符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容進(jìn)行管理，也就是機(jī)械完工管理工作是以項目尾項為主要對象，同時，項目尾項的多少不僅是項目完成情況的重要指標(biāo)，對機(jī)械完工工期也有著重要影響。在海洋石油EPCI工程項目中，相關(guān)管理人員可以在工程設(shè)計階段就設(shè)立科學(xué)的項目尾項管理目標(biāo)和完善的管理方案，對海洋石油工程機(jī)械完工管理水平的提升有著顯著的促進(jìn)作用。

3提高海洋石油EPCI工程項目管理能力的策略

3.1提升海洋石油工程項目的綜合控制水平

海洋石油工程項目綜合控制水平的提升主要從以下兩個方面入手：首先，應(yīng)在項目建立之初對工程相關(guān)控制要素及其控制目標(biāo)進(jìn)行全面分析與明確，比如，工程費用支出、工程建設(shè)進(jìn)度以及工程成本作為工程相關(guān)控制要素中最為基本與核心的內(nèi)容，其控制目標(biāo)的規(guī)劃以及管控工作的開展，不僅應(yīng)緊密貼合海洋石油工程建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)，還應(yīng)考量好各控制要素之間的相關(guān)性。其次，由于EPCI工程項目需要遵循一定的項目流程（如圖2）由總承包商擔(dān)負(fù)工程設(shè)計、工程采辦、工程建造以及工程安裝等各個階段的主要職責(zé)，總承包商一方面需要根據(jù)工程不同階段的工作重心及特點，合理規(guī)劃更具針對性和實效性的管理方案，另一方面還應(yīng)規(guī)劃好工程各階段管理工作之間的銜接，從而建立以工程設(shè)計為龍頭的一體化工程項目管理體系，實現(xiàn)海洋石油工程項目綜合控制水平以及管理能力的提升[3]。

3.2強(qiáng)化合同管理以及項目風(fēng)險管理工作

與傳統(tǒng)的海洋石油工程承包模式相比較，EPCI項目中總承包商需要承擔(dān)更加重要的職責(zé)以及面對更大的風(fēng)險，為了確保海洋石油工程的正常、有序進(jìn)行以及承包商的工程建設(shè)效益，應(yīng)當(dāng)重視并加強(qiáng)合同管理以及項目風(fēng)險管理工作的開展。首先，在合同簽訂之前，承包方應(yīng)全面、詳實的研究合同中的各項條款，并對合同中的風(fēng)險因素進(jìn)行識別和歸納，然后就合同中的不明確之處以及細(xì)節(jié)問題與業(yè)主方進(jìn)行交涉和探討，從而最大限度地降低總承包商的合同責(zé)任風(fēng)險。除此之外，總承包商還應(yīng)在工程建設(shè)過程中應(yīng)積極主動地與業(yè)主方進(jìn)行溝通交流，一方面有助于保證工程建設(shè)質(zhì)量能夠達(dá)到設(shè)計要求和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，另一方面還有助于總承包商進(jìn)一步解決部分合同風(fēng)險問題，也就是說EPCI工程項目合同管理工作應(yīng)貫穿工程前期直至工程竣工等各個階段。其次，風(fēng)險管理是工程項目管理工作的重要組成部分，在海洋石油EPCI工程項目中，項目風(fēng)險管理工作主要涉及到內(nèi)部風(fēng)險以及外部風(fēng)險兩大部分，內(nèi)部風(fēng)險除了合同風(fēng)險之外，還包括工程設(shè)計風(fēng)險、工程采購風(fēng)險以及工程建造風(fēng)險，而外部風(fēng)險主要是指市場風(fēng)險以及自然災(zāi)害等外界風(fēng)險因素，風(fēng)險管理工作需要總承包商做好風(fēng)險因素的全面識別以及詳實分析，并根據(jù)風(fēng)險因素的特點、級別以及影響值合理規(guī)劃和選用有效地應(yīng)對方案，比如，對于部分內(nèi)部風(fēng)險可以采取分包以及購買保險等措施將項目風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他方。同時，總承包商還應(yīng)制定更加系統(tǒng)、完善的項目風(fēng)險監(jiān)管以及反饋機(jī)制，一方面可以更加及時地發(fā)現(xiàn)和處理項目風(fēng)險，另一方面還可以推動項目風(fēng)險管理工作的不斷優(yōu)化與完善。

3.3推進(jìn)項目管理的信息化建設(shè)進(jìn)程

海洋石油EPCI工程項目管理工作涉及到的領(lǐng)域更廣、內(nèi)容更加復(fù)雜，再加上工程建設(shè)過程中會產(chǎn)生不同類型且龐大的數(shù)據(jù)信息，進(jìn)一步提升了項目管理工作的難度。而推進(jìn)項目管理工作的信息化建設(shè)進(jìn)程，并建立和完善相應(yīng)的項目管理流程，對海洋石油EPCI工程項目管理質(zhì)量的提升作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，項目管理人員可以借助先進(jìn)技術(shù)手段以及設(shè)備，對工程相關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行采集、匯總和處理，有助于提升項目數(shù)據(jù)信息采集工作的全面性和高效性。其次，項目管理人員可以利用更加先進(jìn)的分析技術(shù)以及更加科學(xué)的分析方法，對項目相關(guān)數(shù)據(jù)信息分析工作進(jìn)行優(yōu)化，不僅可以顯著提升數(shù)據(jù)分析工作的效率和準(zhǔn)確性，還可以為項目管理決策提供更加詳實、可靠的參考依據(jù)，從而不斷提升項目管理工作的合理性以及實效性（如圖3）。海洋石油EPCI工程項目管理信息化構(gòu)建應(yīng)注意的是，信息化管理體系應(yīng)緊密貼合工程實際以及項目管理需要，圍繞項目管理具體需求合理運(yùn)用信息技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)以及相關(guān)設(shè)備，從而不斷提升項目管理的科學(xué)性以及技術(shù)性，推動海洋石油EPCI工程項目管理質(zhì)量和管理效率的提升。

4結(jié)語

總而言之，項目管理是海洋石油EPCI工程項目的重要工作之一，也是推動海洋石油工程行業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的重要推動力，高質(zhì)量的項目管理除了需要緊密圍繞工程實際合理規(guī)劃管理制度以及管理模式，還應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，一方面需要在加強(qiáng)工程合同管理、提高設(shè)計水平以及強(qiáng)化風(fēng)險管控的基礎(chǔ)上，提高項目管理工作的合理性、針對性以及有效性，另一方面還需要加強(qiáng)項目管理團(tuán)隊的建立以及管理人員素質(zhì)能力的提升，從而為海洋石油EPCI工程項目的順利、有序開展提供更加有力的保障。

參考文獻(xiàn)：

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工程總承包項目管理方案范文第5篇

1引言

目前，施工總承包模式在國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域已有一定的應(yīng)用歷史，積累了大量實踐經(jīng)驗，基本形成了完善的管理體系，這為施工總承包模式在變電工程中的應(yīng)用奠定了良好基礎(chǔ)。在變電工程項目中引入施工總承包模式可以有效加深各參建單位的協(xié)同合作，提高項目建設(shè)效率，縮短施工周期。施工總承包模式下，項目實施過程中以設(shè)計單位專業(yè)化指導(dǎo)來代替業(yè)主單位對項目實施的非效率干預(yù)，在嚴(yán)格遵循國家相關(guān)法規(guī)及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，可以高質(zhì)量、高效率地完成項目。

2項目概況

國網(wǎng)新疆電力有限公司克州供電公司生產(chǎn)綜合用房、倒班房及配套用房建設(shè)項目位于阿圖什市產(chǎn)業(yè)服務(wù)區(qū)（勞動路），總建筑面積19928.83m2，生產(chǎn)綜合用房地下1層，地上11層，總建筑高度49.8m。生產(chǎn)倒班用房1號、2號，建筑面積8876m2，地上9層，單元式住宅形式。每棟布置3個單元，每個單元每層均布置2套生產(chǎn)倒班用房，共108套。總建筑高度26.8m。項目還包含室外管網(wǎng)、供排水、綠化、消防、道路、圍墻、監(jiān)控視頻等。項目計劃工期為528日歷天；計劃開工日期為2020年04月25日；計劃竣工日期為2022年8月30日。項目質(zhì)量管理目標(biāo)為：生產(chǎn)綜合用房創(chuàng)“天山獎”；科技目標(biāo)為：創(chuàng)“新技術(shù)應(yīng)用示范工程”；安全文明目標(biāo)為：創(chuàng)自治區(qū)級“安全文明標(biāo)準(zhǔn)化工地”。

3施工總承包模式下變電工程項目質(zhì)量管理要點

質(zhì)量是工程項目的生命，也是項目管理的重點環(huán)節(jié)。施工總承包模式下變電工程項目質(zhì)量管理要求堅持質(zhì)量第一、以人為本、預(yù)防為主以及全過程、全員控制的基本原則，重點對施工招投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、正式施工以及竣工驗收階段進(jìn)行管控，以切實保障項目整體質(zhì)量，達(dá)到項目質(zhì)量目標(biāo)。

3.1招投標(biāo)階段質(zhì)量管理

本項目采用邀請招標(biāo)的方式，因此，在招投標(biāo)環(huán)節(jié)應(yīng)重點關(guān)注2方面：（1）關(guān)于施工方的評價。由項目部負(fù)責(zé)組織對施工分包方開展資格審查，并建立審查合格的施工分包方名單，以此作為邀請招標(biāo)的基礎(chǔ)。資格審查的重點應(yīng)放在施工經(jīng)驗、技術(shù)水平、管理能力以及施工設(shè)備安裝能力等方面，要求必須符合項目施工標(biāo)準(zhǔn)。（2）邀請招標(biāo)。根據(jù)項目部編制的審查合格的施工分包方名單初步篩選符合本項目施工要求的分包方，然后上報招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)審核，經(jīng)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后邀請相關(guān)單位參與招標(biāo)，要求參與招標(biāo)的單位不少于3家[1]。最終根據(jù)技術(shù)評審與商務(wù)評審的評審結(jié)果確定施工分包單位，評審內(nèi)容包括相關(guān)技術(shù)文件資料是否完備；技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否具備先進(jìn)性；是否符合項目標(biāo)書要求。

3.2施工準(zhǔn)備階段質(zhì)量管理

本項目施工準(zhǔn)備階段主要采取以下質(zhì)量管理措施：（1）項目總承包商分別與業(yè)主單位、分包商、監(jiān)理單位建立起組織接洽與協(xié)調(diào)關(guān)系，共同制訂項目質(zhì)量監(jiān)控計劃并擬定實施。（2）項目總承包商對施工單位編制的質(zhì)量管理文件資料進(jìn)行審查、確認(rèn)，具體包括質(zhì)量管控程序、質(zhì)量管控關(guān)鍵節(jié)點等[2]。（3）各項目參建單位盡快熟悉項目施工圖紙，在施工設(shè)計會審的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目實際情況明確質(zhì)量管控及創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，項目總承包商、業(yè)主單位及監(jiān)理單位對施工方編制的施工組織設(shè)計方案進(jìn)行審查。（4）根據(jù)項目設(shè)計、施工工藝、機(jī)械設(shè)備配置、智聯(lián)管控目標(biāo)等相關(guān)要求，組織項目參建人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)。（5）項目總承包商根據(jù)項目實際情況制訂質(zhì)量管控計劃以及實施方案[3]。（6）項目總承包商、監(jiān)理單位以及分包商提前介入，針對項目中采用的新材料、新技術(shù)及新工藝開展調(diào)研、試驗，并開展相關(guān)人員培訓(xùn)工作。

3.3正式施工階段質(zhì)量管理

本項目正式施工階段主要采取以下質(zhì)量管理措施：（1）項目總承包商對分包商編制的重大施工方案進(jìn)行審查、確認(rèn)。（2）項目總承包商審查施工方特殊工種（焊接、高空等）的上崗證書及完成的作業(yè)技術(shù)項目是否符合要求。（3）項目總承包商參加施工方質(zhì)量控制點的檢查和確認(rèn)。（4）參加施工質(zhì)量事故的調(diào)查分析。（5）項目總承包商檢查施工機(jī)具的配置和質(zhì)量狀況。（6）實測實量管理。項目總承包商每月結(jié)合現(xiàn)場進(jìn)度編制現(xiàn)場實測實量月計劃，每月根據(jù)實測實量月計劃實施。目前，針對現(xiàn)場現(xiàn)澆結(jié)構(gòu)、砌體結(jié)構(gòu)進(jìn)行實測實量，如圖1所示。通過實測數(shù)據(jù)分析質(zhì)量問題，制定針對性措施，保障現(xiàn)場實體質(zhì)量。（7）質(zhì)量專項治理。項目每周召開一次質(zhì)量周例會，每月召開一次質(zhì)量月例會，針對現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量問題，制定針對性措施，杜絕質(zhì)量通病頻繁出現(xiàn)。

3.4竣工驗收階段質(zhì)量管理

本項目竣工驗收階段主要采取以下質(zhì)量管理措施：（1）做好成品防護(hù)以及資料管理工作。對成品采取針對性的防護(hù)措施，防止因人為或非人為因素造成損害；檢查項目施工記錄、技術(shù)文件、質(zhì)量檢驗報告等文件資料是否完備。（2）項目各分包商完成自檢工作并確認(rèn)合格后按照合同約定向總承包商提供竣工資料并申請開展竣工驗收工作。項目總承包商收到竣工驗收申請后聯(lián)合監(jiān)理工程師對分包項目進(jìn)行驗收，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題應(yīng)及時要求分包商整改。（3）竣工驗收通過后，項目各分包單位應(yīng)按照合同約定向總承包商移交相關(guān)資料、手續(xù)。

4施工總承包模式下變電工程項目安全管理要點

4.1總承包方安全管理措施

本項目中，為保障施工安全，項目總承包商主要采取以下措施：（1）項目部建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體系，項目經(jīng)理與全體管理人員簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任目標(biāo)書，以做到安全管理全員參與，通過明確有關(guān)崗位的安全管理職責(zé)、安全工程師的安全監(jiān)督職責(zé)，做到監(jiān)管分離。（3）項目部安全觀察員對施工現(xiàn)場內(nèi)遵章守紀(jì)、作業(yè)行為安全的一線作業(yè)人員發(fā)放表彰卡。表彰卡可用于兌換相應(yīng)獎品，也是評選“行為安全之星”的依據(jù)。每月底項目部組織開展月度教育大會暨行為安全之星表彰大會。（3）為進(jìn)一步提升員工的安全意識，增強(qiáng)應(yīng)急處置能力，加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理，項目部每月組織開展應(yīng)急演練；簽訂應(yīng)急協(xié)議醫(yī)院；將應(yīng)急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位進(jìn)行公示、宣貫。

4.2施工分包商安全管理措施

本項目中，為保障施工安全，項目施工分包商主要采取以下措施：（1）項目總工制訂危險源辨識計劃，組織專業(yè)工程師、機(jī)電工程師、安全工程師等管理崗位人員開展危險源辨識活動，針對存在的危險源進(jìn)行評價并制定控制措施，以形成危險源清單，通過項目經(jīng)理審批后危險源。項目現(xiàn)場管理人員每人每天一條隱患，整改一項安全問題，消除一類安全風(fēng)險，將隱患及整改情況通過掃描二維碼上傳。（2）每日分班組召開安全晨會，并將晨會情況通過二維碼上報公司安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部；對新進(jìn)場的工人進(jìn)行安全教育交底工作；每周組織各班組長開展周安全教育培訓(xùn)活動；每月月底項目部組織召開月底教育大會暨行為安全之星表彰大會、特種作業(yè)人員月度教育大會。

5施工總承包模式下變電工程項目進(jìn)度管理要點

進(jìn)度管理是整個項目管理的核心與關(guān)鍵點，直接關(guān)系到項目其他環(huán)節(jié)工作的開展，同時有效管控施工進(jìn)度也是保障項目經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑之一。因此，必須從組織體系、技術(shù)層面以及管理層面等角度采取進(jìn)度管理措施，確保項目能夠如期完工交付。

5.1組織措施

為保證工期，本項目采取以下組織措施：（1）項目實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，構(gòu)建以經(jīng)理為核心的管理組織體系，項目部所屬成員應(yīng)服從經(jīng)理管理，相互之間明確權(quán)責(zé)，加強(qiáng)溝通，且要形成具體的問責(zé)制度。（2）積極做好包括資金、人員、物資、機(jī)器、技術(shù)等的施工前期準(zhǔn)備工作，按照計劃組織人員進(jìn)入現(xiàn)場，做好設(shè)備的安裝組建。另外，要加強(qiáng)物資及設(shè)備的管理，避免因其造成進(jìn)度延誤。（3）項目總承包商要加強(qiáng)與設(shè)計單位、施工單位以及采購單位的聯(lián)系，及時解決出現(xiàn)的問題，定期組織各單位召開協(xié)調(diào)會議，定期進(jìn)入施工現(xiàn)場巡查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。（4）落實文明施工管理，盡可能改善參建人員作業(yè)、生活環(huán)境，定期舉辦業(yè)余活動，豐富參建人員業(yè)余生活，使其保持良好的工作狀態(tài)；定期組織各種競賽活動，充分調(diào)動參建人員積極性與創(chuàng)造性。

5.2技術(shù)措施

為保證工期，本項目采取以下技術(shù)措施：（1）項目施工單位根據(jù)設(shè)計方案編制具有可行性的施工技術(shù)方案，并就施工技術(shù)方案中各道工序以及設(shè)計圖紙進(jìn)行審查，最終在圖紙會審過程中提出問題并商議解決措施。（2）施工過程中注重技術(shù)總結(jié)與探討，盡可能實現(xiàn)各道施工工序一次性完工、一次性驗收合格，做到零返工。（3）針對項目中首次采用的新材料、新技術(shù)或特殊工藝，應(yīng)在綜合考量后制訂完善的施工方案，落實技術(shù)交底制度，同時還應(yīng)組織施工人員開展培訓(xùn)工作。

5.3管理措施

為保證工期，本項目采取以下管理措施：（1）利用P3軟件實現(xiàn)信息化管理，根據(jù)項目工期要求編制進(jìn)度計劃，計劃實施過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)禁隨意改動，進(jìn)度管理部門應(yīng)定期向總承包商匯報項目進(jìn)度情況。（2）項目針對次疫情影響，已調(diào)整完成施工總進(jìn)度計劃、一級、二級節(jié)點計劃。根據(jù)總進(jìn)度計劃，編制月進(jìn)度計劃、周進(jìn)度計劃并及時上報監(jiān)理單位及業(yè)主單位，每月、每周審批后執(zhí)行。項目每周開展生產(chǎn)例會，及時解決現(xiàn)場問題。（3）實施動態(tài)化管理，每月對實際施工進(jìn)度進(jìn)行檢查，對比檢查結(jié)果及項目進(jìn)度計劃，若存在較大偏差，應(yīng)及時分析原因并采取調(diào)整措施，確保項目施工過程處于可控狀態(tài)。6結(jié)語綜上所述，施工總承包商模式下，項目設(shè)計、施工及采購環(huán)節(jié)銜接緊密，有效避免了傳統(tǒng)項目管理模式下存在的問題，因此，項目管理重點應(yīng)集中在施工質(zhì)量管理、進(jìn)度管理及安全管理3方面，嚴(yán)格落實各項管控措施，確保項目保質(zhì)保量如期交付。

【參考文獻(xiàn)】

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