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工程項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第1篇

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理;問題分析;問題對策

在信息社會的今天,生產(chǎn)技術(shù)全球化,管理技術(shù)全球化。開放的中國在接納知識、金融、高新技術(shù)的同時,國外的施工企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入中國建筑市場。建筑業(yè)的技術(shù)含量低,勞動、資本密集特性決定了市場準(zhǔn)入的門檻,目前而言,鐵路施工企業(yè)、公路施工企業(yè)、水電施工企業(yè)、冶金施工企業(yè)、煤炭施工企業(yè)等各種施工企業(yè)加上國外的日本大成公司、熊谷組、韓國三環(huán)、CMC公司等土木施工企業(yè)、建筑安裝企業(yè),有的在中國己經(jīng)占據(jù)了市場,還有大批的企業(yè)正向中國的建筑市場涌進(jìn)。建筑市場不規(guī)范,法律法規(guī)不健全,項(xiàng)目管理不完善,引出了很多工程安全問題,使人民的生命財(cái)產(chǎn)受損,國家的投資付之一炬。

一、我國項(xiàng)目管理存在的主要問題

項(xiàng)目法管理在我國已經(jīng)推行多年,應(yīng)該說對國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和對工程項(xiàng)目的管理起到了十分重要的作用,但是由于諸多因素致使項(xiàng)目管理仍然存在很多問題,主要有:

1.項(xiàng)目管理基本內(nèi)涵認(rèn)識模糊

項(xiàng)目經(jīng)理部不規(guī)范,固化現(xiàn)象嚴(yán)重。項(xiàng)目管理的特征是優(yōu)化組合,動態(tài)管理。根據(jù)建筑產(chǎn)品固定不動的特點(diǎn),實(shí)行的項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目經(jīng)理部為主要形式來進(jìn)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。因此項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該不是固定建制的,而是一次性的、臨時組織機(jī)構(gòu)。目前體制表現(xiàn)出的問題是:項(xiàng)目經(jīng)理部可以購置固定資產(chǎn);在工程結(jié)算時不按項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)核算,項(xiàng)目部購置的固定資產(chǎn)的殘值不評估,而是隨意調(diào)撥價值取向不明,不能形成一個項(xiàng)目一核算的運(yùn)行機(jī)制。

2.項(xiàng)目管理中責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一,嚴(yán)重挫傷項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。很多企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利方面規(guī)定的比較明確,可是在項(xiàng)目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊,有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責(zé)權(quán)方面不夠統(tǒng)一、不夠明確,造成這個工程虧損了多少卻沒有相應(yīng)的處罰規(guī)定,盈利了多少,也沒有相應(yīng)的獎勵規(guī)定。在企業(yè),雖然都愿意當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理,但由于責(zé)任制不明確,造成了兩種不良現(xiàn)象的發(fā)生:一是項(xiàng)目經(jīng)理吃“大鍋飯”,工程一到手,就干幾年,干好、干壞與自己的直接利益關(guān)系不大,所以積極主動性也不大;另一種是不顧企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益如何,趁當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理之機(jī)“撈一把”,是當(dāng)前存在的又一個嚴(yán)重問題。

3.管理的現(xiàn)代化水平低

我國多數(shù)施工企業(yè)還沒有真正采用先進(jìn)的管理技術(shù)和管理手段,有相當(dāng)一部分還處于低水平的經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理階段。不夠重視工程項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用,亦缺乏先進(jìn)、實(shí)用和系統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理軟件,只有少數(shù)單位應(yīng)用工程項(xiàng)目管理計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。應(yīng)用計(jì)算機(jī)、建立數(shù)據(jù)庫、建立和二次開發(fā)集成項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代項(xiàng)目管理不可逾越的重要階段。但目前我國的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)大多數(shù)未能達(dá)到這一要求,從而影響了項(xiàng)目管理的水平、效率和效益。

4.缺乏復(fù)合型項(xiàng)目高級管理人才

缺乏高素質(zhì)的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才(即高級項(xiàng)目經(jīng)理)。從我國目前施工企業(yè)與國際工程公司相比,普遍缺乏高素質(zhì)的、具有組織大型工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),能按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理、熟悉項(xiàng)目管理軟件,能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級項(xiàng)目管理人才。

5.法律、法規(guī)和政策不健全

工程總承包和工程項(xiàng)目管理方面的法律、法規(guī)和政策不健全。關(guān)于總承包的管理法規(guī)除了1984年國家計(jì)委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外,近十幾年來,由于認(rèn)識上的不一致,很少制定這方面的規(guī)章和法規(guī)。近幾年來,雖亦在不同層次上認(rèn)真總結(jié)過經(jīng)驗(yàn),但制定瞻前顧后、高瞻遠(yuǎn)矚的政策較少。另外,我國已加入WTO,至今還沒有一本與國際接軌的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本不能滿足工程總承包和工程項(xiàng)目管理的規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的要求。

二、應(yīng)對當(dāng)前問題的對策

1.建立適應(yīng)項(xiàng)目管理的新型運(yùn)行機(jī)制

在企業(yè)經(jīng)營中著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項(xiàng)目層次和勞務(wù)作業(yè)層次的關(guān)系,首先要建立適應(yīng)項(xiàng)目管理的新型運(yùn)行機(jī)制,堅(jiān)持管理層與作業(yè)層分離。這是企業(yè)推行項(xiàng)目管理逐步形成內(nèi)部勞動力資源有序流動和重組機(jī)制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產(chǎn)品固定性與施工隊(duì)伍流動性以及項(xiàng)目構(gòu)成的層次性、投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性、組織施工的社會性所決定的。因?yàn)轫?xiàng)目本身要求管理班子相對穩(wěn)定,施工隊(duì)伍按需隨進(jìn)隨出,正如企業(yè)所講的“鐵打的營盤,流動的兵”。當(dāng)然兩層分開只是手段,兩層結(jié)合才是目的。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)實(shí)行兩層分開的前提是兩層建設(shè)、培育作業(yè)層能獨(dú)立作戰(zhàn)、自我發(fā)展、逐步形成作業(yè)層通過承包工程和向社會開展經(jīng)營業(yè)務(wù),提高其專業(yè)化技術(shù)水平和管理能力,向?qū)I(yè)化、微型化、小型化企業(yè)方向發(fā)展,形成機(jī)制靈活,形式多樣,適應(yīng)性強(qiáng),有競爭能力的新的企業(yè)組織形式。

2.全面推進(jìn)和強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

多年來的實(shí)踐證明,在企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理之間實(shí)行“經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、標(biāo)價分離、指標(biāo)考核、項(xiàng)目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復(fù)合性指標(biāo)考核責(zé)任制是符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場需求的。通過強(qiáng)化建立項(xiàng)目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制,以利于對工程項(xiàng)目、工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施全過程有力的管理。否則,項(xiàng)目管理就缺乏動力和壓力,也缺乏法律保證。

3.建立和完善項(xiàng)目成本核算制度

推行項(xiàng)目管理要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心,項(xiàng)目是成本中心”的原則,合理劃分企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限和經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)建立項(xiàng)目核算體系必須堅(jiān)持每個項(xiàng)目單獨(dú)核算,落實(shí)責(zé)任會計(jì)制度,加強(qiáng)成本管理。企業(yè)不能簡單地以項(xiàng)目經(jīng)理部創(chuàng)利水平來考核,而應(yīng)以降低成本額度考核。

4.大力促進(jìn)工程項(xiàng)目管理軟件在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

工程項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程,依據(jù)現(xiàn)代的管理的特點(diǎn),對工程建設(shè)的全過程實(shí)施動態(tài)、量化、科學(xué)、系統(tǒng)的管理和控制涉及的因素很多,需要快速的處理大量的數(shù)據(jù),可及時的顯示當(dāng)前工程建設(shè)的實(shí)際現(xiàn)狀(進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等)有無偏差,為管理者的決策提供依據(jù)和指導(dǎo)日常工作,這樣一項(xiàng)龐大的工作量只有依靠計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成,因此,項(xiàng)目管理集成系統(tǒng)的應(yīng)用是國際工程公司與國際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。

5.要把激勵約束機(jī)制作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的良勝運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展,必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能,建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此,應(yīng)著重做好嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度、全面推行項(xiàng)目考核制度和搞好項(xiàng)目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。將堅(jiān)持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo),堅(jiān)持民主集中制原則落到實(shí)處,落實(shí)“重大問題集體討論、重要工作情況通報(bào)和重大問題請示報(bào)告”的制度。堅(jiān)持依靠職工群眾管理好工程項(xiàng)目的方針,推行“項(xiàng)目公開”,增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營管理的透明度,切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

對工程項(xiàng)目管理問題的分析,有利于發(fā)現(xiàn)其在實(shí)踐過程中出現(xiàn)的問題,為我們的實(shí)際工作指明方向,對工程項(xiàng)目管理問題對策的討論,有利于推進(jìn)我國項(xiàng)目管理的發(fā)展,促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提高,在實(shí)際工作中發(fā)揮實(shí)際作用。

參考文獻(xiàn):

[1] 王國平,馬曉生. 淺談施工企業(yè)從事受業(yè)主委托的工程項(xiàng)目管理[J]. 江蘇建筑, 2009,(04).

工程項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目  管理方法  創(chuàng)新

        1 推行工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理的理論依據(jù)

        1.1實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)管理與國際貫例接軌的必然要求 工程項(xiàng)目管理是我國建筑業(yè)在施工管理體制改革中移植和創(chuàng)新的一種既符合國際慣例，又適合中國國情的科學(xué)管理方式。我局以全面標(biāo)準(zhǔn)化管理為切入點(diǎn)，即是對工程項(xiàng)目管理機(jī)制的一種探索、創(chuàng)新和有效結(jié)合。

        1.2 推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變的必然要求 縱觀以往傳統(tǒng)施工管理方法的弊端，無一不與管理無標(biāo)準(zhǔn)、不規(guī)范相關(guān)聯(lián)。實(shí)施工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理，即是倡導(dǎo)應(yīng)用科學(xué)的管理方法，推動項(xiàng)目管理趨向規(guī)范，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的根本轉(zhuǎn)變。

        1.3 強(qiáng)化企業(yè)管理基礎(chǔ)建設(shè)的必然要求 標(biāo)準(zhǔn)化工作是企業(yè)管理基礎(chǔ)建設(shè)的重要內(nèi)容。一些工程項(xiàng)目虧損的重要原因，是管理基礎(chǔ)工作薄弱所致。因此，實(shí)行工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理，是施工企業(yè)扭虧增盈的有效途徑。

        2 工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本框架和特征

        2.1 基本框架 依據(jù)工程項(xiàng)目管理的全面活動要素，構(gòu)筑出工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)三大系列標(biāo)準(zhǔn)框架，以每個系列的每項(xiàng)具體工作、每件具體事務(wù)、每種技術(shù)要求、每道施工工序?yàn)橐粋€小單元，結(jié)合本工程項(xiàng)目的特點(diǎn)制定出具體標(biāo)準(zhǔn)。

        其中，工作標(biāo)準(zhǔn)主要包括項(xiàng)目部各級各類組織機(jī)構(gòu)工作標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)職能業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)及全員的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)；管理標(biāo)準(zhǔn)主要針對項(xiàng)目的管理客體，分項(xiàng)制定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)所擔(dān)負(fù)工程的施工項(xiàng)目范圍，分項(xiàng)分工序制定出相應(yīng)的施工操作技術(shù)規(guī)范。三類標(biāo)準(zhǔn)之間相互關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成一個較為嚴(yán)密完整的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系，使項(xiàng)目的一切管理活動都始終處于標(biāo)準(zhǔn)的控制和調(diào)節(jié)之下。

        2.2 基本特征 工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理具有以下四個基本特征創(chuàng)新性。①創(chuàng)新性。工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理是對以往傳統(tǒng)管理方式的一種揚(yáng)棄和創(chuàng)新，突出制度標(biāo)準(zhǔn)管理，較好地克服了人治管理的隨意性弊端。②科學(xué)性。工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理是一種科學(xué)的管理方式，其核心是制定標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)是對重復(fù)性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定，是以科學(xué)技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的綜合成果為基礎(chǔ)而形成的作為共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。③系統(tǒng)性。工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理是按照系統(tǒng)工程的要求。根據(jù)項(xiàng)目管理的實(shí)際需要，堅(jiān)持繼承與創(chuàng)新相結(jié)合的原則，將項(xiàng)目管理規(guī)章進(jìn)行系統(tǒng)的整理和歸類，形成一套與項(xiàng)目管理相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)體系，從而使工程項(xiàng)目全過程各項(xiàng)工作的開展、各種管理的實(shí)施、各種技術(shù)規(guī)范的執(zhí)行，全面納入標(biāo)準(zhǔn)化管理的范疇。④實(shí)用性。工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理是依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際制定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)既有總體要求，又有細(xì)化要求，既有原則性規(guī)定，又有具體性規(guī)定，既有定性指標(biāo)，又有定量指標(biāo)。這樣制定的標(biāo)準(zhǔn)，不僅針對性強(qiáng)，且具可操作性強(qiáng)，又便于考核。因而能使職工在執(zhí)行中既知道堅(jiān)持什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，又懂得如何去落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，從而具有很強(qiáng)的實(shí)用性。

        3 工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理的運(yùn)作實(shí)施

        施工管理在創(chuàng)新和應(yīng)用這一科學(xué)管理方法中，著重把握以下三個環(huán)節(jié)：

        3.1 依據(jù)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)在要求，建立與之相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系　為推動和指導(dǎo)工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理的實(shí)施，制定了《工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)施細(xì)則》，印成小冊子發(fā)至局、處機(jī)關(guān)各部門及每個工程項(xiàng)目的主要管理人員和工班長。要求每個工程項(xiàng)目從組織上場起，就要按照標(biāo)準(zhǔn)化管理的思路，參照《工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)施細(xì)則》，制定健全本項(xiàng)目的全面管理標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)施工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理提供依據(jù)和前提。

        3.2 加強(qiáng)思想導(dǎo)向，營造良好的實(shí)施環(huán)境　一種新的管理方式的實(shí)施，須有強(qiáng)有力的思想和組織保證，才能步入正常運(yùn)行軌道。為此一要正確導(dǎo)向。推行初始，必須針對職工思想出現(xiàn)的各種模糊認(rèn)識和消極反映，采取多種形式反復(fù)宣傳實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的必要性，以澄清認(rèn)識，形成共識，營造良好的實(shí)施氛圍。二要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)。為使全面標(biāo)準(zhǔn)化管理在工程項(xiàng)目得以有序持久地開展，各項(xiàng)目部都成立了相應(yīng)的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由項(xiàng)目黨政主管掛帥，并建立條塊分工的職能部門責(zé)任制，除認(rèn)真執(zhí)行本部門工作標(biāo)準(zhǔn)外，還負(fù)責(zé)分工范圍內(nèi)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)檢查落實(shí)。力求凡是部門職權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)，就可以按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定自主處置，不一定事事請示領(lǐng)導(dǎo)，從而使標(biāo)準(zhǔn)化管理逐步成為項(xiàng)目管理的主導(dǎo)。三要突出重點(diǎn)。工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理涉及面寬，內(nèi)容廣泛，如果沒有重點(diǎn)泛泛而抓，往往難以奏效，必須在顧及全面的同時，堅(jiān)持把對全局影響最大、尚屬薄弱環(huán)節(jié)的管理標(biāo)準(zhǔn)作為重點(diǎn)落實(shí)。因此，我局在制定《工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)施細(xì)則》時，主要側(cè)重于管理標(biāo)準(zhǔn)。分列了條目，包括項(xiàng)目管理的主要要素。這些管理標(biāo)準(zhǔn)對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)關(guān)系重大，抓好了這些重點(diǎn)，就抓住了關(guān)鍵，帶動了全局。四要典型引路。我局自年開始在南昆線推行工程全面標(biāo)準(zhǔn)化管理以來，做到每一年召開一次現(xiàn)場會，表彰先進(jìn)，樹立樣板，交流經(jīng)驗(yàn)，取長補(bǔ)短，以典型引路，指導(dǎo)和推動工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理在其他項(xiàng)目部的開展。同時，自年起，開始在全局評選工程項(xiàng)目全面標(biāo)準(zhǔn)化管理先進(jìn)單位及優(yōu)秀項(xiàng)目部和優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理活動，起到了有效促進(jìn)作用。

工程項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第3篇

一、山東建工集團(tuán)的現(xiàn)狀

山東建工集團(tuán)下轄山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司和山東建工股份有限公司。有限責(zé)任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭取上市的建材工業(yè)公司。集團(tuán)現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團(tuán)總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責(zé)任公司下設(shè)土建總承包子公司11個，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預(yù)應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計(jì)公司等八個子公司。截至2002年底，集團(tuán)在建施工面積250多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團(tuán)完成利稅1.3億元，其中實(shí)現(xiàn)利潤7642萬元，各類稅金5358萬元。為此，集團(tuán)榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)”，被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟(jì)南“雙十佳”獎。

山東建工集團(tuán)何以取得如此驕人的成績，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實(shí)施工程項(xiàng)目管理。

二、實(shí)施工程項(xiàng)目管理時的企業(yè)背景。

山東建工集團(tuán)的前身是名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當(dāng)時企業(yè)內(nèi)憂外患，機(jī)構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬元。經(jīng)過在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)過12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬元，企業(yè)實(shí)際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問題。我當(dāng)時任副總經(jīng)理兼總會計(jì)師，在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我建議公司黨委實(shí)施項(xiàng)目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項(xiàng)目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍(lán)縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業(yè)中推廣普及項(xiàng)目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當(dāng)年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個較大的臺階。從1991年實(shí)施項(xiàng)目法施工到2002年的12年中，集團(tuán)建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實(shí)現(xiàn)利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的具體做法

從實(shí)施項(xiàng)目法施工，到實(shí)行工程項(xiàng)目管理，是對建筑工程施工管理的實(shí)質(zhì)升華。我們始終把實(shí)施工程項(xiàng)目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅(jiān)持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅(jiān)持實(shí)施“兩層” 分離。

工程項(xiàng)目管理的根本要求，就是實(shí)行項(xiàng)目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項(xiàng)目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業(yè)來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機(jī)制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)作。

對管理層的管理，經(jīng)歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項(xiàng)目管理部，由總公司直接組建項(xiàng)目經(jīng)理部管理工程項(xiàng)目。這種直管式項(xiàng)目經(jīng)理部共分兩類。一類是自營隊(duì)伍項(xiàng)目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類是聯(lián)營項(xiàng)目經(jīng)理部，這類項(xiàng)目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實(shí)力較強(qiáng)的分包建筑隊(duì)伍實(shí)行聯(lián)合經(jīng)營。

第二階段是隨著項(xiàng)目經(jīng)理部的不斷擴(kuò)大，于1994年將原直管式項(xiàng)目經(jīng)理部組建為項(xiàng)目公司，由項(xiàng)目公司組建項(xiàng)目經(jīng)理部。這種項(xiàng)目經(jīng)理部完全實(shí)現(xiàn)了一次性施工管理組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)涵要求，項(xiàng)目公司設(shè)財(cái)務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行“一長兩師制”，即項(xiàng)目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會計(jì)師。其定員編制由項(xiàng)目公司根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模決定，動態(tài)管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項(xiàng)目經(jīng)理部不設(shè)職能部門，只設(shè)專兼職的職能人員，由項(xiàng)目經(jīng)理、主任工程師和主任會計(jì)師組成項(xiàng)目承包班子，實(shí)行對工程項(xiàng)目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責(zé)任制。

第三階段是在市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的情況下，于1997年將項(xiàng)目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項(xiàng)目管理層的職能之外，突出強(qiáng)調(diào)了對工程項(xiàng)目的總承包和資本經(jīng)營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)了對項(xiàng)目管理的壓力和動力。

（2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對勞務(wù)作業(yè)層實(shí)行專業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊(duì)；綜合施工處對建筑分包隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風(fēng)空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個層次的勞務(wù)隊(duì)伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團(tuán)實(shí)施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過程綜合承包能力。

四、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的配套措施

1、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的委托人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項(xiàng)目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，才能確保項(xiàng)目經(jīng)理對工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施全過程、強(qiáng)有力地管理。否則，項(xiàng)目管理就會流于形式。我們主要采取了項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任目標(biāo)掛鉤獎罰的承包責(zé)任制，收到較好的效果。

2、實(shí)行項(xiàng)目成本核算制度。建立和完善項(xiàng)目成本核算制，是搞好工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和核心。實(shí)行工程項(xiàng)目管理必須堅(jiān)持企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項(xiàng)目堅(jiān)持實(shí)行月度成本核算制，把項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項(xiàng)目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到了干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。 3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場。實(shí)行工程項(xiàng)目管理的顯著特征之一就是對生產(chǎn)要素實(shí)行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場、資金市場和技術(shù)市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項(xiàng)目管理的水平。

4、加強(qiáng)項(xiàng)目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項(xiàng)目的管理科學(xué)化水平。就建筑施工企業(yè)來說，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，我們在加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實(shí)行遠(yuǎn)程微機(jī)監(jiān)控，對所有在建工程的項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行了微機(jī)管理，建立起信息處理系統(tǒng)。到目前為止，山東建工集團(tuán)已經(jīng)建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統(tǒng)。集團(tuán)決策層領(lǐng)導(dǎo)和總公司機(jī)關(guān)部、處室之間實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團(tuán)總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上互動，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價值；二是建立起財(cái)務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機(jī)關(guān)到項(xiàng)目經(jīng)理部全面實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)記賬、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機(jī)械、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、分包工程款等全面實(shí)現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，堅(jiān)持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開發(fā)中主要建立起了項(xiàng)目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個人才庫，實(shí)行網(wǎng)上信息，實(shí)現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起了質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅(jiān)持了過程控制和過程管理的信息，全面實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。另外對砼及其他材料的試驗(yàn)、檢驗(yàn)均實(shí)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)室數(shù)據(jù)自動化獲取，試驗(yàn)報(bào)告也實(shí)現(xiàn)了電腦化管理。

5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計(jì)和考核機(jī)制。為確保項(xiàng)目施工順利運(yùn)行，我們建立了由集團(tuán)監(jiān)事局、紀(jì)委監(jiān)察、審計(jì)及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計(jì)和考核機(jī)制，制定考核細(xì)則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)、管理指標(biāo)和“雙文明”建設(shè)指標(biāo)?？己私Y(jié)果要與單位經(jīng)濟(jì)效益和個人收入掛鉤。實(shí)行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護(hù)航作用。

6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實(shí)行“三雙工作法”。根據(jù)實(shí)行項(xiàng)目管理的要求，集團(tuán)公司以項(xiàng)目經(jīng)理部為對象，以機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)職能部門為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾?。為此，制定了《業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理規(guī)定條例》。對業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個職能管理人員實(shí)行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實(shí)行雙負(fù)責(zé)，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門派出的人員，在對同級負(fù)責(zé)的同時對本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)；在受同級控制的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級考核的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

7、強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的“源泉”，社會信譽(yù)的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實(shí)踐證明，企業(yè)必須外抓市場，內(nèi)抓現(xiàn)場。為此，我們堅(jiān)持了施工現(xiàn)場管理達(dá)標(biāo)制。與當(dāng)月項(xiàng)目部人員的工資掛鉤，與項(xiàng)目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進(jìn)行施工現(xiàn)場高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關(guān)注，提高了企業(yè)知名度。

五、實(shí)施工程項(xiàng)目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，而項(xiàng)目管理的兩層分離，動態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征?，F(xiàn)代企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)管理科學(xué)，而工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容和重點(diǎn)就是質(zhì)量、成本、安全、進(jìn)度、合同和信息，這些管理的規(guī)范化，是對管理科學(xué)的最大體現(xiàn)。實(shí)施工程項(xiàng)目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此才使我們實(shí)施三次較大規(guī)模的改革、改制得以順利進(jìn)行。

1、實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)營，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司后，立即著手于建立和完善了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)等幾項(xiàng)制度。至2002年的八年中，集團(tuán)公司取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計(jì)完成60多億元，實(shí)現(xiàn)利潤近3億元，這兩項(xiàng)指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團(tuán)發(fā)展如此之快，就是實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的結(jié)果。

2、實(shí)行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業(yè)內(nèi)部二級非法人經(jīng)營單位進(jìn)行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨(dú)立行使民事責(zé)任的市場主體，這次改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團(tuán)的發(fā)展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產(chǎn)值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產(chǎn)值3億元，實(shí)現(xiàn)利潤770萬元。實(shí)踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。

3、進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，實(shí)施國退民進(jìn)改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國有企業(yè)改革目標(biāo)放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會《決定》的精神實(shí)質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運(yùn)行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實(shí)《決定》為契機(jī)，在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新，實(shí)施國退民進(jìn)企業(yè)改造。將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實(shí)際參股僅19.12%，從而重新理順了企業(yè)與國有股新的資產(chǎn)的關(guān)系。

六、實(shí)施集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機(jī)，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以集團(tuán)戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強(qiáng)化和完善項(xiàng)目管理體制為宗旨，不失時機(jī)的進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，以達(dá)到最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力的目的。

1、搞好集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們堅(jiān)持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機(jī)制，突出管理機(jī)構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從集團(tuán)總公司到各子公司甩掉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下實(shí)施的直線職能式管理模式，實(shí)行以項(xiàng)目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團(tuán)總公司機(jī)關(guān)設(shè)立了市場經(jīng)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個部室。各子公司機(jī)關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、料具供應(yīng)和財(cái)務(wù)會計(jì)等四個部室。實(shí)行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機(jī)構(gòu)、裁減幾個冗員，而是使集團(tuán)企業(yè)管理、項(xiàng)目管理更加精干高效。做到減機(jī)構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責(zé)任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。

2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們在堅(jiān)持制度創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新的前提下，及時調(diào)整經(jīng)營思路，實(shí)行培植骨干公司，優(yōu)化專業(yè)公司和擴(kuò)大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問題。對施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進(jìn)行調(diào)整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務(wù)管理公司，組建了旨在加強(qiáng)專業(yè)總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實(shí)建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問題，提高集團(tuán)經(jīng)營管理的集中度。

3、搞好集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟(jì)所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實(shí)現(xiàn)投資多元化，帶動總公司多元經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是：一是以山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計(jì)研究院、山東建筑工程學(xué)院和山東巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實(shí)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，自行運(yùn)作上市。今年就能形成完成產(chǎn)值1.2億元，實(shí)現(xiàn)利潤900萬元的規(guī)模。二是加快山東建工工業(yè)園建設(shè)。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業(yè)園，已經(jīng)成為集團(tuán)發(fā)展的一個新的增長點(diǎn)，并成為上市主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。我們已經(jīng)成功地引進(jìn)澳大利亞速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料，目前已經(jīng)正式投產(chǎn)，今年將形成完成產(chǎn)值2000萬元，實(shí)現(xiàn)利潤300萬元的規(guī)模。這種速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。為進(jìn)一步加快工業(yè)園建設(shè)，現(xiàn)已投資2000萬元，建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進(jìn)5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴(kuò)大工業(yè)園發(fā)展規(guī)模，設(shè)立招商處，加大招商引資力度，擴(kuò)大招商范圍，與工業(yè)園相關(guān)及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，只要產(chǎn)品適銷對路，適應(yīng)市場需要，均可招商引進(jìn)，今年將有2-3家企業(yè)進(jìn)園。

工程項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第4篇

關(guān)鍵詞：效能監(jiān)察；項(xiàng)目管理；工程管理

項(xiàng)目管理中的效能監(jiān)察是通過各種管理手段來控制工程的施工現(xiàn)狀，為工程質(zhì)量、進(jìn)度和安全提供保障。然而，在我國電力工程項(xiàng)目管理中，存在很多隱患，如預(yù)算超支、質(zhì)量問題等，導(dǎo)致項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)際利益降低的后果。加強(qiáng)項(xiàng)目管理，充分發(fā)揮監(jiān)督的有效性，可以提高項(xiàng)目管理水平，提高項(xiàng)目的有效性，發(fā)揮效能監(jiān)察對工程項(xiàng)目管理具有一定的積極作用。

1工程項(xiàng)目管理中普遍存在的問題

項(xiàng)目管理是電力工程項(xiàng)目的重要組成部分，它不僅對整個電力工程具有指導(dǎo)作用，而且為工程質(zhì)量安全提供了有效的保障。然而，在我國部分項(xiàng)目中，存在著管理上的諸多漏洞和不足，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)隨意、雜亂無章、質(zhì)量無法保證。首先，項(xiàng)目管理缺乏一套科學(xué)、合理、有效的規(guī)章制度；其次，項(xiàng)目管理過程中普遍存在項(xiàng)目進(jìn)度慢，主要是指從施工流程和施工時間，施工人員的調(diào)度和系統(tǒng)等方面，將影響長期建設(shè)項(xiàng)目的竣工期、安全、質(zhì)量、進(jìn)度，拖延材料浪費(fèi)，也將直接對工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，工程項(xiàng)目缺乏必要的和及時的技術(shù)支持和指導(dǎo)，不能充分保證施工人員的專業(yè)水平線，而施工人員由于技術(shù)問題以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，影響工程質(zhì)量。另外，一些項(xiàng)目中，往往造成材料短缺，施工設(shè)備損壞，施工安全和質(zhì)量問題，導(dǎo)致預(yù)算超支，從而影響工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，嚴(yán)重阻礙了有效的工程技術(shù)的發(fā)展。要提高項(xiàng)目的有效性，必須采取有效的管理手段，為電力工程項(xiàng)目的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2效能監(jiān)察的主要內(nèi)容

效率監(jiān)管是以項(xiàng)目成本管理責(zé)任制為基礎(chǔ)，管理制度、方法和法規(guī)的完善是考核的核心內(nèi)容。加強(qiáng)目標(biāo)成本控制的監(jiān)察，規(guī)劃施工組織設(shè)計(jì)，明確項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任的指標(biāo)，規(guī)整部門和施工隊(duì)伍，簽訂項(xiàng)目管理責(zé)任，主要任務(wù)包括目標(biāo)、范圍和子團(tuán)隊(duì)選擇，材料采購和效能監(jiān)察設(shè)備租賃。價格要在可控范圍內(nèi)控制計(jì)劃。監(jiān)測具體過程的有效性，監(jiān)管成本控制，要求參與成本分解各級責(zé)任，根據(jù)人工、材料的計(jì)劃成本目標(biāo)值，進(jìn)行有效的控制，保證消耗定額機(jī)械和其他生產(chǎn)要素、消費(fèi)和項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)步，加強(qiáng)和項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)變更、施工過程、增量變化和其他特殊情況的監(jiān)督，定期分析、中期評估和績效考核的成本控制。提高項(xiàng)目安全管理的效率、效能監(jiān)察的一個重要方面會影響潛在的安全風(fēng)險(xiǎn)，對質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)境保護(hù)、工程造價及其預(yù)防措施等方面進(jìn)行監(jiān)督，提高項(xiàng)目安全管理的效率。

3完善技術(shù)跟蹤監(jiān)察，實(shí)現(xiàn)效能監(jiān)察科學(xué)性

為了保證項(xiàng)目管理的質(zhì)量，改進(jìn)施工技術(shù)的跟蹤，達(dá)到科學(xué)有效的監(jiān)測，提高電力工程項(xiàng)目管理水平。因此，在項(xiàng)目的有效控制中，技術(shù)效率管理應(yīng)放在重要位置。首先，電力企業(yè)可以聘請由外部或內(nèi)部高級工程師組成的多個工程監(jiān)察小組，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工進(jìn)度、施工過程和專業(yè)調(diào)查的質(zhì)量；其次，工程檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)管理制度的建立，開展對管理部門的調(diào)查，并進(jìn)行跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)規(guī)劃提供技術(shù)；并對技術(shù)人員的工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)，確保技術(shù)監(jiān)督的及時有效性。此外，提高工程項(xiàng)目的績效管理技術(shù)，評價也應(yīng)使技術(shù)監(jiān)督小組定期提供項(xiàng)目的所有方面，高級管理人員應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目評估報(bào)告的決策，在實(shí)際的施工管理系統(tǒng)具有靈活的變化，從而提高工程項(xiàng)目的效益。

4把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)和環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)效能監(jiān)察的目標(biāo)

項(xiàng)目管理，包括工程技術(shù)的重要組成部分，安全、質(zhì)量、責(zé)任成本、財(cái)務(wù)管理、管理、材料和設(shè)備的外部服務(wù)以及廉潔從業(yè)建設(shè)等環(huán)節(jié)。每次項(xiàng)目效能監(jiān)察，基本從超音段或優(yōu)先要做徹底的檢查，規(guī)范管理，提高管理系統(tǒng)，提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，保證企業(yè)健康、穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)。完善管理體制，在現(xiàn)有的“項(xiàng)目管理制度、措施和規(guī)章制度”的基礎(chǔ)上，針對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和有待改進(jìn)和修訂的問題，完善清潔管理制度。特別注意到管理系統(tǒng)的有機(jī)集成，細(xì)化管理內(nèi)容，優(yōu)化管理流程，規(guī)范工作程序，各級管理部門明確的責(zé)任，充分發(fā)揮好管理體系的指導(dǎo)作用。

4.1工程技術(shù)、安全質(zhì)量檢查

無論是電力項(xiàng)目方案審批和檢查技術(shù)交底，應(yīng)該按規(guī)定程序，施工日志施工記錄齊全，施工安全監(jiān)測到位，做好“事故易發(fā)點(diǎn)”的專項(xiàng)方案，是企業(yè)制度的執(zhí)行；在電力工程項(xiàng)目施工過程的質(zhì)量控制和缺陷修復(fù)工程是否符合標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求。

4.2責(zé)任成本管理檢查

首先，建立責(zé)任成本管理體系，責(zé)任成本管理體系是建立健全體制，內(nèi)部控制制度以及加強(qiáng)企業(yè)管理；然后檢查責(zé)任成本管理體系的實(shí)施，預(yù)算責(zé)任是否及時分解，并進(jìn)行行動態(tài)管理；最后，對預(yù)算責(zé)任落實(shí)定期分析，及時報(bào)告責(zé)任績效報(bào)告，并及時兌現(xiàn)獎勵。

4.3財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理的檢查

檢查項(xiàng)目資金和大型資本運(yùn)營是履行正常的決策程序和審批程序，財(cái)務(wù)付款是按照程序，沒有反向操作，單人操作現(xiàn)象；債務(wù)和外幣貸款、投資，沒有擔(dān)保的壞賬；保證沒有亂借貸的情況而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)案件。

4.4材料采購管理和機(jī)械設(shè)備租賃檢驗(yàn)

檢查主要原料和商品組織招投標(biāo)，不具備招標(biāo)條件是集體決定是否購買價格的前提；商品檢驗(yàn)采購，根據(jù)系統(tǒng)存儲來執(zhí)行付款，沒有大的損失和物料供應(yīng)的損害；如果沒有計(jì)劃，沒有配額，嚴(yán)重過剩問題；實(shí)施對材料的日常消費(fèi)登記制度；建立極限進(jìn)給系統(tǒng)；周轉(zhuǎn)材料成及時規(guī)定；機(jī)械設(shè)備是帶租約的規(guī)定，低值易耗品管理、油管理。

4.5組織實(shí)施特殊性能檢查

與實(shí)際中的項(xiàng)目管理相結(jié)合，積極地組織開展優(yōu)化設(shè)計(jì)，加強(qiáng)安全文明施工，減少專項(xiàng)效能監(jiān)察和行政效能監(jiān)察領(lǐng)域的建設(shè)成本和建設(shè)中存在的問題，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作，完善內(nèi)部監(jiān)督任務(wù)，認(rèn)真查找項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，在提高項(xiàng)目管理的效率的前提下，保證計(jì)劃能夠順利的安排和實(shí)施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的有效性，對項(xiàng)目工藝技術(shù)流程及設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化更新，加強(qiáng)施工現(xiàn)場的技術(shù)與安全管理，從而確保項(xiàng)目管理目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。

4.6加強(qiáng)管理監(jiān)查體制，嚴(yán)格考核獎懲工作

首先，要制定相應(yīng)的管理措施，檢查評價內(nèi)容有效性和實(shí)際性，結(jié)合具體的項(xiàng)目管理，從而具體的確定項(xiàng)目的評估范圍、評估依據(jù)以及評價標(biāo)準(zhǔn)，并且要制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則進(jìn)行定量評估，從工作效率和成果等方面來開展評估工作；其次，建立長效的管理機(jī)制，對電力工程項(xiàng)目進(jìn)行有效監(jiān)控，在結(jié)合電力工程項(xiàng)目具體情況的前提下，保證合理性、完整性、合法性、公平性，做到有效率的監(jiān)督，促進(jìn)制度化和標(biāo)準(zhǔn)化，不斷鞏固監(jiān)督作用，促進(jìn)監(jiān)管工作深入發(fā)展；最后，仔細(xì)監(jiān)控監(jiān)督系統(tǒng)，采取相應(yīng)的措施，評估體系、問責(zé)監(jiān)督和激勵機(jī)制來真正發(fā)揮作用，以達(dá)到鼓勵先進(jìn)，鞭策落后的作用，促進(jìn)整個項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)運(yùn)行，科學(xué)管理，質(zhì)量可靠，效率高。

4.7做好評價，發(fā)揮監(jiān)督作用

監(jiān)控項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)有機(jī)結(jié)合的有效性，促進(jìn)找差距，限期整改，突出實(shí)效。監(jiān)管工作要認(rèn)真梳理整體在跟蹤過程中工程管理、反饋、改進(jìn)項(xiàng)目管理人員了解監(jiān)督工作的實(shí)效性，切實(shí)提高項(xiàng)目管理水平，防微杜漸。監(jiān)督相關(guān)部署要求的有效性的評估項(xiàng)目管理方面的研究，以確保監(jiān)察人員和項(xiàng)目管理人員了解項(xiàng)目管理情況，提前謀劃，調(diào)動一切積極因素，監(jiān)管制度，提高實(shí)效的總體要求。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)要確保內(nèi)部分工，工作目標(biāo)，進(jìn)度合理和責(zé)任事宜，評估是否嚴(yán)格，加強(qiáng)權(quán)力和力量的監(jiān)督。建立項(xiàng)目管理過程中的協(xié)調(diào)機(jī)制；重點(diǎn)關(guān)注工程項(xiàng)目關(guān)鍵階段的工作；對電力工程項(xiàng)目管理過程中的問題進(jìn)行分析，制定出可實(shí)施的改正方案。想要充分發(fā)揮效能監(jiān)察在電力工程中的作用，就必須在效能監(jiān)察過程中大膽的進(jìn)行探索創(chuàng)新，不斷改善方式方法，提高效能監(jiān)察的程序、進(jìn)度和質(zhì)量，不斷強(qiáng)化監(jiān)督隊(duì)伍的建設(shè)以及標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。

5結(jié)束語

綜上所述，要解決當(dāng)前電力工程項(xiàng)目管理中存在的問題，以提高項(xiàng)目的實(shí)際效益和經(jīng)濟(jì)效益，必須充分發(fā)揮工程的效能監(jiān)察。只有充分考慮項(xiàng)目的系統(tǒng)、組織和技術(shù)等因素，才能提高項(xiàng)目的有效性。通過開展針對性的電力工程項(xiàng)目效能監(jiān)察，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而不斷促進(jìn)各項(xiàng)管理制度的完善，弘揚(yáng)正氣，為電力企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。因此，效能監(jiān)察工作在企業(yè)生產(chǎn)中發(fā)揮著越來越重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁明智,李世峰,滕飛.工程項(xiàng)目管理的信息化探析[J].住宅與房地產(chǎn),2017,(3):137-138.

工程項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第5篇

關(guān)鍵詞：市政工程 企業(yè)管理 管理改革

我國現(xiàn)有市政施工企業(yè)絕大多數(shù)還是國企或是改制過來的企業(yè)，有的還仍然保留著事業(yè)單位的身份，多半都還隸屬于政府部門，尚未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)自身存在著很多問題，企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、管理粗放、項(xiàng)目管理模式落后等等，這些問題日益成為企業(yè)改革和發(fā)展的絆腳石，使得市政施工企業(yè)難以適應(yīng)競爭日益激烈的市場，因此企業(yè)轉(zhuǎn)變思路、改革創(chuàng)新迫在眉睫。

1市政工程施工企業(yè)管理現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制不但體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，而且還影響著企業(yè)的利潤，目前我國市政施工企業(yè)管理粗放、機(jī)制不夠健全，造成企業(yè)管理水平低、經(jīng)營成本高、使得企業(yè)出現(xiàn)只見工程不見效益，大鍋飯式的管理方式很難調(diào)動職工的積極性、更難以留住人才、人才的匱乏導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展后勁不足。因此，建立現(xiàn)代化的管理制度，“向管理要效益”這成為擺在市政施工企業(yè)面前的首要問題。

2轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營管理思路

國有市政施工企業(yè)要想解決自身存在的弊病、改變的面貌、進(jìn)而發(fā)展，首要的是要改變企業(yè)經(jīng)營管理的思路。

（1）實(shí)行承包經(jīng)營。借鑒建筑行業(yè)和同行民營企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，我認(rèn)為實(shí)行承包經(jīng)營的管理方式還是比較可行的。

①分公司經(jīng)營的模式已經(jīng)形成很多年，而且這是在原事業(yè)單位的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，這個過渡很有必要，直接實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制這種管理方式，企業(yè)在組織上、職工在心理上可能還沒有做好充分的準(zhǔn)備，如果冒險(xiǎn)激進(jìn)，可能會適得其反，造成企業(yè)經(jīng)營下滑，收入差距拉開過大造成不穩(wěn)定等一些列的問題，甚至更嚴(yán)重的問題。

②經(jīng)營管理權(quán)下放。為了調(diào)動下屬分公司積極性，鼓勵其向外發(fā)展，走出去闖市場，不單單是等總公司分配的工程，總公司只保留人事管理權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，下放經(jīng)營權(quán)，主要是給各分公司做好服務(wù)工作，并對分公司的財(cái)務(wù)狀況和工程管理狀況進(jìn)行監(jiān)督和考核；分公司可以在總公司允許的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)自主經(jīng)營，完成需上繳的利潤后，自主支配剩余利潤用于職工的獎勵的發(fā)放、設(shè)備的購置以及分公司的發(fā)展等。

（2）實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。借助某幾項(xiàng)工程作為平臺，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，完全按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理，積累經(jīng)驗(yàn)。如果成功，可以將積累的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣，并把實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的成果進(jìn)行宣傳，這樣以點(diǎn)帶面，將會在基層引起反響，然后再全面推行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，推動企業(yè)的改革進(jìn)程；如果不成功，因?yàn)槭窃圏c(diǎn)運(yùn)行，也不會給企業(yè)造成太大損失和影響，但過后一定要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，然后再進(jìn)行試驗(yàn)，不斷尋找企業(yè)改革的突破口，最終找到一條適合國企的規(guī)范科學(xué)的管理模式。

實(shí)行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理改革，是企業(yè)進(jìn)行成本控制改革的第一步，只有政策才能調(diào)動分公司、項(xiàng)目部以及職工們的積極性和主人翁意識，才能將各項(xiàng)管理制度真正落實(shí)下去，因此企業(yè)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變對于企業(yè)擺脫管理落后的現(xiàn)狀、提高經(jīng)濟(jì)效益意義重大。

3建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度、工作程序及標(biāo)準(zhǔn)體系

企業(yè)管理靠制度，“用制度管人”，先進(jìn)的企業(yè)管理必然有完善的管理制度，因此建立健全企業(yè)管理制度體系極為重要。制定明晰的管理工作運(yùn)行程序，主要包括管理辦法、實(shí)施細(xì)則、工作手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。運(yùn)行程序應(yīng)當(dāng)以管理文件的形式表達(dá)，表述控制的方法與過程，使其制度化、規(guī)范化、用以指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展。程序的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)簡潔、明晰、確保流程的連續(xù)性、程序的可操作性。信息的載體及傳遞盡可能利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)，以便傳遞更加規(guī)范、準(zhǔn)確和及時。標(biāo)準(zhǔn)體系是衡量企業(yè)各項(xiàng)工作成果的尺度，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)等等應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)所有工作，企業(yè)的各項(xiàng)工作都應(yīng)當(dāng)以此為標(biāo)桿。

4完善組織機(jī)構(gòu)

只有依靠完整的組織機(jī)構(gòu)，才能保證管理活動的有效運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全公司職能部門，并在工程中標(biāo)后及時成立項(xiàng)目經(jīng)理部，負(fù)責(zé)施工項(xiàng)目管理體系的構(gòu)建，明確企業(yè)職能部門和項(xiàng)目部人員的職責(zé)范圍、隸屬關(guān)系和工作接口等項(xiàng)工作，確保目標(biāo)控制程序的正常運(yùn)行，各項(xiàng)工作能夠銜接、運(yùn)行通暢，各個部門之間能夠相互監(jiān)督、制約和輔助。

5完善工程項(xiàng)目管理制度

工程是施工單位的主要業(yè)務(wù)和收入來源，因此工程管理水平的高低決定了施工企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及工程項(xiàng)目目標(biāo)能否如期實(shí)現(xiàn)。我國市政企業(yè)大多工程項(xiàng)目管理粗放，工程來了就干，事前基本不定指標(biāo)或目標(biāo)，干完由公司統(tǒng)一核算利潤，屬于“事后算賬”，這樣的工程管理很容易造成各個階段的施工管理目標(biāo)不明、難以反饋和及時糾偏，造成工程管理失控的狀況。所以應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)管理模式改革項(xiàng)目管理辦法，完善工程項(xiàng)目管理制度。

（1）實(shí)行工程項(xiàng)目目標(biāo)管理制度

工程承攬后由企業(yè)確定工程施工管理目標(biāo)（包括質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、安全文明施工等），下屬分公司或項(xiàng)目部負(fù)責(zé)實(shí)施完成，雙方簽訂《工程項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》，項(xiàng)目部根據(jù)目標(biāo)按照項(xiàng)目部崗位和人員組成進(jìn)行層層分解，將目標(biāo)落實(shí)到每個崗位、每個人員的身上，實(shí)現(xiàn)人人有目標(biāo)。

（2）實(shí)行工程項(xiàng)目責(zé)任管理制度

①實(shí)行工程項(xiàng)目內(nèi)部競標(biāo)制度?？偣境袛埖墓こ蹋⒉幌褚酝苯臃峙浣o下屬分公司施工，而是采用內(nèi)部招投標(biāo)的方式進(jìn)行分配，合理的低價中標(biāo)承包給下屬分公司或項(xiàng)目部，并簽訂《工程項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》，這樣在工程施工前就確保了工程項(xiàng)目的部分利潤通過競爭的手段留在了總公司。

②實(shí)行工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押制度。分公司或項(xiàng)目部在與總公司簽訂《工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》后須根據(jù)工程的特點(diǎn)和規(guī)模繳納一定數(shù)額的風(fēng)險(xiǎn)抵押金或簽訂抵押合同（項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目部崗位責(zé)任目標(biāo)分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)抵押金）來確保工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的完成，將目標(biāo)與責(zé)任、利益相掛鉤，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）實(shí)行工程項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)考核制度

工程完工后，總公司對工程項(xiàng)目目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。對于完成情況好甚至超標(biāo)完成的分公司（廠）或項(xiàng)目部進(jìn)行獎勵，獎勵的數(shù)額根據(jù)工程的特點(diǎn)、規(guī)模以及項(xiàng)目目標(biāo)完成的情況確定，獎金直接下發(fā)到項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)抵押金的配額比例進(jìn)行項(xiàng)目部內(nèi)部獎勵；若完不成指標(biāo)，則對分公司或項(xiàng)目部進(jìn)行懲罰，罰金來源為風(fēng)險(xiǎn)抵押金。通過項(xiàng)目的考核和獎懲，將責(zé)權(quán)利統(tǒng)一起來，在做到人人有考核、人人有獎懲的同時將職工的工作積極性和責(zé)任感也調(diào)動起來了。

通過工程項(xiàng)目目標(biāo)的制定、內(nèi)部競標(biāo)的分配方式、風(fēng)險(xiǎn)抵押制度等保證措施以及責(zé)任目標(biāo)考核獎懲機(jī)制等一系列工程項(xiàng)目管理辦法的實(shí)施，從根本上改變了以往工程項(xiàng)目的粗放管理模式，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時也提高了工程項(xiàng)目的利潤率，增加了企業(yè)的收入，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。