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工程項目管理思路范文第1篇

關(guān)鍵詞：水利水電；工程；項目；管理；措施

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著我國建筑業(yè)管理體制改革的不斷深化，以工程項目管理為核心的中國水利水電施工企業(yè)的經(jīng)營管理體制也發(fā)生了很大的變化。作為施工企業(yè)，既要為業(yè)主提供一個合格、優(yōu)良的建筑產(chǎn)品，又要取得一定的社會效益和經(jīng)濟效益，這就要求項目經(jīng)理部必須對施工項目進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)地管理，特別是加強對工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全進(jìn)行管理控制。

一、水利水電工程項目的施工特點

1、受地質(zhì)環(huán)境影響大

水利水電工程項目的施工環(huán)境一般為河流，受到地形地質(zhì)、水文和氣象等自然條件的影響較大。水利水電工程通過導(dǎo)流、圍堰填筑和基坑的排水等方式進(jìn)行施工進(jìn)度的控制。

2、施工的危險系數(shù)較高

水利水電工程項目施工過程中，使用的設(shè)備和器械較多，危險性也較高。水上作業(yè)、水下作業(yè)和高空作業(yè)也較多，由此綜合形成了水利水電工程的危險系數(shù)，相對其他行業(yè)而言，水利水電工程的施工具有較高的危險性。

3、施工工程量大

水利水電施工的工程量大，使用的機械設(shè)備較多，施工的強度也較高，對施工環(huán)境有著較為嚴(yán)格的要求，容易受到施工環(huán)境的影響。從而在水利水電的施工過程中，需要對相應(yīng)的施工工程的方案進(jìn)行選擇和比對，從而選出最佳的施工方式，保證水利水電工程的施工質(zhì)量。

4、施工現(xiàn)場偏遠(yuǎn)

水利水電工程施工通常處于交通較為不便利的偏遠(yuǎn)的山谷地區(qū)，遠(yuǎn)離施工建設(shè)的基地，從而對建筑材料的采購運輸以及機械設(shè)備的調(diào)用和管理產(chǎn)生了影響，造成了施工成本的波動較大。

二、水利水電工程項目管理的措施

1、 注重隊伍建設(shè)

常規(guī)的項目管理，往往只注重工程項目的管理，忽視隊伍的建設(shè)。一個項目雖然建設(shè)完了，但是在工程建設(shè)的同時缺乏對隊伍的鍛造，造成企業(yè)在下一個工地沒有合適的隊伍，還得重新組建新的管理人員和隊伍，給施工企業(yè)帶來不利的影響。

針對此情況，項目部在干好工程的同時，加強隊伍建設(shè)，樹立“隊伍的建設(shè)是項目管理的發(fā)展方向”的項目管理思想。在工程施工管理的同時，注重培養(yǎng)人才，特別注重培養(yǎng)一流的復(fù)合型人才，提高員工的主觀積極性，各盡其職，每個人都可以充分發(fā)揮自己的水平和能力；培養(yǎng)每個人的管理理念和新的思維方式，提高員工的管理水平。

2、嚴(yán)格工程開工和驗收管理

水利水電工程建設(shè)項目主體工程開工前,項目法人或其機構(gòu)必須按審批權(quán)限,向主管部門提出主體工程開工申請報告,經(jīng)有審批權(quán)的水行政主管部門批準(zhǔn)后,工程方能開工。在工程施工過程中,需做好施工前置糾紛預(yù)防事項,保證施工過程記錄的完整性,以備查驗。當(dāng)工程進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)一些與預(yù)期施工目標(biāo)有所差異時,應(yīng)立即暫停工程并向業(yè)主與監(jiān)造反映,要求召開會議討論并做成有效記錄。如發(fā)現(xiàn)施工進(jìn)程中的變動可能影響驗收工作時需及時修正合約條款,將討論修正的決議納入合約附加文件中,以避免驗收時無記錄或依據(jù)查驗。工程完工后應(yīng)嚴(yán)格審核項目驗收條件,對具備驗收條件的,按要求組織開展驗收工作。

3、加強施工過程質(zhì)量管理

水利水電工程項目建設(shè)涉及到國家和社會的方方面面。只有通過層層質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，從施工前期質(zhì)量管理到施工過程的質(zhì)量控制，最后到竣工評審至合格，才能建設(shè)出質(zhì)量合格的工程項目，實現(xiàn)投資者的預(yù)期目標(biāo)。施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高工程項目的質(zhì)量，就必須狠抓施工階段的質(zhì)量控制。因此工程項目施工過程中的質(zhì)量控制，是工程項目控制的重點，是工程的生命線。工地試驗室在工程質(zhì)量管理中是非常重要的一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)自檢的一個重要部門，應(yīng)該予以高度的重視。試驗人員的素質(zhì)一定要高，要有強烈的工作責(zé)任心和實事求是的認(rèn)真精神。試驗室配備的儀器和使用的試驗方法除滿足技術(shù)條款和規(guī)范要求外，還要盡量做到先進(jìn)

4、進(jìn)度管理

進(jìn)度管理是指按照施工合同確定的項目開、竣工日期和分部分項工程實際進(jìn)度目標(biāo)制定的施工進(jìn)度計劃，按計劃目標(biāo)控制工程施工進(jìn)度。在實施過程中，項目部既要編制總進(jìn)度計劃，還要編制年度、季度、月、旬、周季度計劃，并報監(jiān)理批準(zhǔn)。目前工程進(jìn)度計劃一般是用橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖來表示，并將其張貼在項目部的墻上。工程技術(shù)人員按照工程總進(jìn)度計劃制定勞動力、材料、機械設(shè)備、資金使用計劃，同時還要認(rèn)真做好各工序的施工進(jìn)度記錄，編制施工進(jìn)度統(tǒng)計表，并與總的進(jìn)度計劃相比較，做到平衡和優(yōu)化進(jìn)度計劃，保證主體工程均衡進(jìn)展，減少施工高峰的交叉，最優(yōu)地使用人力、物力、財力，提高綜合效益和工程質(zhì)量。如發(fā)現(xiàn)每道主體工程的工期滯后，應(yīng)認(rèn)真分析原因，采取一定的措施，如搶工、改進(jìn)技術(shù)方案、提高機械化作業(yè)程度等，來調(diào)整工程進(jìn)度，確保工程總進(jìn)度。

5、加強施工現(xiàn)場管理，做好安全文明施工

施工現(xiàn)場管理水平是反映企業(yè)管理水平高低的窗口，要通過嚴(yán)格的崗位責(zé)任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場管理人員和操作人員，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，堵塞管理漏洞。要不斷改進(jìn)施工機具和作業(yè)手段，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。企業(yè)要從現(xiàn)場文明施工抓起，做好對“臟、亂、差”施工現(xiàn)場的整頓工作。要認(rèn)真搞好施工現(xiàn)場管理，使現(xiàn)場管理達(dá)到“文明施工、安全有序、環(huán)境整潔、設(shè)備完好”，努力使現(xiàn)場管理水平上一個新臺階。隨著經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，建筑業(yè)從業(yè)人員以及全社會都對工程建設(shè)過程中的安全管理水平提出了越來越高的要求。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終把“安全第一”作為企業(yè)基本經(jīng)營方針，樹立“安全生產(chǎn)，預(yù)防為主”的指導(dǎo)思想，全面開展“事故零目標(biāo)”推進(jìn)活動。項目部成立以安全生產(chǎn)第一責(zé)任人為首的安全生產(chǎn)委員會設(shè)置安全文明施工管理的專門機構(gòu)，建立以安全生產(chǎn)責(zé)任制為核心的安全文明施工體系，建立健全各項安全文明施工管理制度，堅持對員工的三級安全教育，開展經(jīng)常性的安全生產(chǎn)活動，確保安全文明施工必要的經(jīng)費投人。項目部自上而下層層簽訂《安全文明旌工責(zé)任書》做到“安全工作，全員參與”。

項目部設(shè)專職安全經(jīng)理，安全環(huán)保監(jiān)管部門有專職安全工程師和緊急救護(hù)醫(yī)務(wù)人員，實行安全健康與環(huán)境一體化管理。安全管理包括施工安全、交通安全、機械安全、消防安全、勞動防護(hù)用品等；環(huán)境管理包括評估、監(jiān)測、教育、現(xiàn)場實施與監(jiān)督檢查；健康管理包括工業(yè)衛(wèi)生(防塵、防毒、防噪音)、現(xiàn)場衛(wèi)生、生活衛(wèi)生、醫(yī)療救護(hù)等。為搞好項目管理，要把管理重點放在現(xiàn)場管理上，按照“外抓市場，內(nèi)抓現(xiàn)場，以市場促現(xiàn)場，以現(xiàn)場保市場”的思路，加強企業(yè)綜合治理，努力提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。

綜上所述，水利水電工程項目的管理包含內(nèi)容十分豐富，如何加強其項目管理，必須從質(zhì)量、監(jiān)理、安全等等各個方面進(jìn)行有效的管理，尤其在施工過程中，全面控制施工質(zhì)量，加強監(jiān)督體制的實施，才是水利水電工程項目管理重中之重。

參考文獻(xiàn)：

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工程項目管理思路范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 代建工程項目管理問題思路創(chuàng)新

所謂工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責(zé)交給一家比較專業(yè)的項目管理公司，由這家專業(yè)的項目管理公司代其行使有關(guān)職權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，傳統(tǒng)的建筑工程項目管理已經(jīng)不能適應(yīng)代建制工程的項目管理的需要，因為代建制工程的項目管理一般是比較專業(yè)化與規(guī)范化的，具有比較強的科學(xué)性及針對性，能夠很好的指導(dǎo)決策和建設(shè)施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產(chǎn)業(yè)資源，有利于加強建筑工程項目的控制。

一、代建工程項目管理存在的問題

1、項目管理覆蓋面不廣

由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環(huán)節(jié)也越來越多，其中可能會涉及到水利行業(yè)、環(huán)保行業(yè)、交通行業(yè)與市政，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業(yè)化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進(jìn)行管理。

2、代建工程項目管理缺乏經(jīng)驗

與一些發(fā)達(dá)的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經(jīng)驗，并且在我國不同地區(qū)的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至?xí)嬖诤艽蟮牟町愋?，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設(shè)與完善、招標(biāo)工作的管理、設(shè)計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經(jīng)驗，經(jīng)常會在實際的管理過程中出現(xiàn)一些大大小小的問題。

3、項目前期工作的風(fēng)險加大

代建工程的項目管理完全是由專業(yè)的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細(xì)的了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進(jìn)行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高

由于代建制起步晚，行業(yè)入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高，項目管理人員專業(yè)知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經(jīng)濟、法律與管理等方面的復(fù)合型管理人才，并且項目管理人員組織結(jié)構(gòu)不合理，造成了項目管理人員素質(zhì)不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位在一些利益的驅(qū)使下，為了在最大程度上節(jié)約代建工程項目管理成本，從而沒有投入與代建工程項目管理相適應(yīng)的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。

二、代建工程項目管理組織實施程序創(chuàng)新

代建工程的項目管理組織實施程序與傳統(tǒng)的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現(xiàn)代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應(yīng)該首先編制項目建議書，然后委托資質(zhì)比較高的招標(biāo)單位按照相關(guān)的規(guī)定通過具體的招標(biāo)來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進(jìn)行勘探與設(shè)計，接著開始公開招標(biāo)。同時代建單位必須要按照有關(guān)規(guī)定，對代建工程項目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購進(jìn)行公開招標(biāo)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)對代建工程項目進(jìn)行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規(guī)定的期限內(nèi)向代建工程投資方辦理資產(chǎn)交付手續(xù)，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監(jiān)督，保證代建單位項目管理的質(zhì)量。

三、代建工程項目管理思路創(chuàng)新

1、加強推行工程代建制

由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程項目管理得到廣泛的應(yīng)用。各有關(guān)部門應(yīng)該積極鼓勵并支持有關(guān)企業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，盡可能的使企業(yè)向著全資質(zhì)全過程建筑服務(wù)行業(yè)的方向發(fā)展，在最大程度上使企業(yè)緊跟時代的步伐，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業(yè)向代建方向發(fā)展。

2、嚴(yán)格代建工程項目管理制度，加強監(jiān)管

政府部門應(yīng)該進(jìn)一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監(jiān)管力度，進(jìn)而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向?qū)I(yè)化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監(jiān)督落實到實際管理之中。與此同時還必須要重視代建工程項目管理監(jiān)管體系的建立，充分發(fā)揮工程項目中介審價機構(gòu)與質(zhì)檢等專業(yè)部門的作用，同時也應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監(jiān)督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，在最大程度上不斷規(guī)范代建工程項目管理行為，盡量使工程代建項目管理市場規(guī)范化。

3、建立代建工程項目管理經(jīng)理責(zé)任制

在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經(jīng)理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為核心的項目管理組織，項目經(jīng)理在代建工程投資者授權(quán)的范圍以內(nèi)對代建工程項目進(jìn)行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經(jīng)理在一定程度上有權(quán)決定代建工程項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權(quán)力應(yīng)集中于項目管理公司。代建工程項目管理經(jīng)理目標(biāo)就在于實現(xiàn)項目管理目標(biāo)，在最大程度上保證代建工程項目在預(yù)算范圍內(nèi)能夠保質(zhì)、保量與按時完成任務(wù)，從而實現(xiàn)代建工程項目管理的目標(biāo)。

4、實現(xiàn)代建工程項目管理單位的專業(yè)化

代建工程項目管理單位應(yīng)該在政府引導(dǎo)的基礎(chǔ)之上提高自身的專業(yè)化水平，從多方面對項目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容必須要涉及到經(jīng)濟、交通、法律與管理方面的內(nèi)容，重點加強復(fù)合型人才的培養(yǎng)，并建立相應(yīng)的培訓(xùn)長效機制，進(jìn)一步激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)的積極性，確保隊伍的整體素質(zhì)能夠得到保持和提升。同時還要培養(yǎng)代建工程項目管理人員的溝通能力、協(xié)調(diào)能力與領(lǐng)導(dǎo)能力，使其能夠積極借鑒國內(nèi)外代建工程項目管理的經(jīng)驗，使其完全能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會代建工程項目管理的要求。除此之外政府還要充分發(fā)揮社會上的有關(guān)機構(gòu)，加強對代建工程項目管理單位資質(zhì)的認(rèn)定，進(jìn)一步保證代建工程項目管理單位的專業(yè)水平。

四、結(jié)束語

代建工程項目管理與傳統(tǒng)的項目管理存在著很大的區(qū)別，因此必須要積極借鑒國內(nèi)代建工程項目管理的經(jīng)驗，創(chuàng)新代建工程項目管理思路，只有這樣才能保證代建工程項目管理能夠完全與社會發(fā)展相適應(yīng)。

參考文獻(xiàn)

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[3] 付世勇.淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設(shè)，2007（06）

工程項目管理思路范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)項目成本管理

Abstract: the construction project cost management is a construction project management of an extremely important subsystems, is also the most fundamental project management signs and the main content. This paper construction enterprise project cost management exists some problems and the improvement measures are discussed.

Keywords: construction enterprise, the project, cost, and management

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

施工企業(yè)的經(jīng)濟效益來源于工程項目。項目必須成為名符其實的企業(yè)成本責(zé)任中心，施工項目成本核算是施工項目管理中一個極其重要的子系統(tǒng)，也是項目管理最根本標(biāo)志和主要內(nèi)容。本文就施工企業(yè)項目成本管理中存在的一些問題及改進(jìn)措施進(jìn)行探討。

一、施工企業(yè)項目成本管理存在的問題

目前施工企業(yè)在項目成本管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、缺乏成本目標(biāo)控制體系

有效的成本管理必須有一個具體、準(zhǔn)確的目標(biāo)控制體系，以該目標(biāo)體系為依據(jù)進(jìn)行各項成本管理的活動，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標(biāo)控制體系。一方面，把目標(biāo)成本停留在施工預(yù)算上，認(rèn)為施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，但隨著建設(shè)單位紛紛壓低造價，施工企業(yè)獲利機會越來越小，從企業(yè)角度考慮成本預(yù)算已不能滿足追求利潤的目標(biāo)。對于沒有企業(yè)定額的施工企業(yè)，只是把成本控制在施工圖預(yù)算內(nèi)就沾沾自喜，這更會使企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。另一方面，成本預(yù)測預(yù)控目標(biāo)過于粗放，沒有將成本控制目標(biāo)具體化，各個層次和各個工種的成本控制目標(biāo)并不明確，也使項目人員在進(jìn)行成本控制時無從落實成本目標(biāo)方向。

2、缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵機制

成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動。目前很多企業(yè)在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。

3、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。由于實行經(jīng)濟責(zé)任承包，個別項目經(jīng)理為保證上交指標(biāo)的完成，存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現(xiàn)了利潤目標(biāo)，但是因質(zhì)量問題，輕則可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，重則對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業(yè)的生存。

4、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目趕工期、要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

5、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、加強施工企業(yè)項目成本管理的措施

1、提高全員經(jīng)濟意識，強化成本控制理念，完善成本控制體系

項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。

成本控制的各項指標(biāo)都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投標(biāo)報價的基礎(chǔ)上，建立項目部成本控制體系，確定成本控制目標(biāo)，編制成本控制計劃，并把成本控制目標(biāo)進(jìn)行量化分解，制訂成本控制獎罰措施，使成本控制人人有指標(biāo)，形成成本控制全員、全過程參與的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的局面。

2、加強施工現(xiàn)場管理，確保成本控制體系的實施

成本目標(biāo)的控制，最終都要落實到施工現(xiàn)場上來。施工組織設(shè)計要根據(jù)計劃成本目標(biāo)，按建設(shè)項目、單位工程、分部分項工程編制分級網(wǎng)絡(luò)計劃，以網(wǎng)絡(luò)計劃為基礎(chǔ)編制相應(yīng)的勞動力、材料、機械需求計劃、施工組織準(zhǔn)備計劃、資金使用計劃，加強現(xiàn)場管理人員的網(wǎng)絡(luò)計劃意識。在優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)計劃控制下，實現(xiàn)勞動力、材料和機械等資源成本目標(biāo)的優(yōu)化。

（1）材料成本的控制主要從訂貨、采購、運輸、人庫、保管、加工、利用、回收和維護(hù)等環(huán)節(jié)人手，根據(jù)施工組織計劃下達(dá)的工程量和定額領(lǐng)料數(shù)量等一系列控制參數(shù)，保證適時、適地、按質(zhì)、按量、成套齊備地供應(yīng)，以節(jié)省材料的采購保管費，減少損耗，合理使用材料，降低成本支出。

（2）人工成本的控制關(guān)鍵在于提高工效，節(jié)約勞動消耗量，這就需要根據(jù)施工進(jìn)度組織勞動力，保持生產(chǎn)的均衡度，減少勞動力不足或窩工現(xiàn)象，減少不必要的人工開支。同時還需要制定合理的勞動定額和人工費審核制度，合理編制定員，進(jìn)行勞動組織，加強職工的技術(shù)水平，提高職工的積極性、能動性，減少民工的使用，從而降低人工成本。

（3）設(shè)備控制應(yīng)提高機械設(shè)備的使用效率。使用機械時，要進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，決定購買還是租賃，充分利用自己的設(shè)備，提高設(shè)備利用率，搞好維護(hù)，合理選配機械設(shè)備，充分發(fā)揮機械技術(shù)性能，以控制機械成本的支出。

3、完善項目考核指標(biāo)體系，重視質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

4、通過工期成本控制，降低工程成本

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本。綜合工期成本的各種因素，找到一個工期短并且成本低的最佳點。

5、加強成本分析，降低糾錯成本

加強成本控制的關(guān)鍵是及時發(fā)現(xiàn)并找出實際成本與目標(biāo)成本的差異，及時進(jìn)行糾錯工作，降低實際成本使之回到成本目標(biāo)計劃的軌道上來。注重編制目標(biāo)計劃成本，編制目標(biāo)計劃成本時，特別要注重施工企業(yè)本身的定額標(biāo)準(zhǔn)。實踐證明，以編制計劃成本來進(jìn)行成本管理控制的方法是行之有效的，在項目執(zhí)行過程中，將實際完成情況與目標(biāo)計劃進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時找出原因予以糾正，建立起項目完整的資料庫，以防止因人員變動造成經(jīng)濟資料的缺損，從而影響項目的經(jīng)濟效益。同時還應(yīng)不斷地對實際成本進(jìn)行分析，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，找出與目標(biāo)成本差異原因，采取必要的措施，確保成本目標(biāo)計劃的完成。

6、建立完善工程項目成本管理效績考評制度

為規(guī)范責(zé)任成本管理考工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準(zhǔn)確的評價，全面促進(jìn)責(zé)任成本管理各項工作目標(biāo)的落實，應(yīng)嚴(yán)格成本管理效績考評辦法，從經(jīng)濟效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩方面制定詳細(xì)的考評細(xì)則。同時要在項目建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規(guī)定對項目實施考核兌現(xiàn)。在嚴(yán)格責(zé)任成本效績考評的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項目經(jīng)理的必備條件之一，在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

三、結(jié)束語

施工企業(yè)項目成本管理成為當(dāng)前項目管理的最薄弱的環(huán)節(jié)，很大程度上是由于項目管理者對項目成本管理沒有明確的概念，對它在項目成本控制中的重要性及其作用認(rèn)識不夠。因此，項目管理者要結(jié)合實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標(biāo)控制、核算考核一系列措施，對項目成本進(jìn)行全過程的控制，把成本管理工作真正落到實處。

參考文獻(xiàn)：

工程項目管理思路范文第4篇

關(guān)鍵詞：公路；工程；項目管理

1 工程項目管理

伴隨著國內(nèi)建筑的公路項目的持續(xù)前進(jìn)，公路項目管制也在持續(xù)的前進(jìn)以及改善，不在單單的創(chuàng)新某一個款式為重點的詳細(xì)管制程序，是將項目管制升高到一單位為策略宗旨以及單位能源整體策劃輔導(dǎo)下的項目配合管制的觀點。項目管制是落實到從建筑前準(zhǔn)備到項目結(jié)束驗收交付甚至包括維修期滿的全程，要經(jīng)過建筑準(zhǔn)備、項目建筑、完工驗收、回訪保護(hù)維修這四個過程，在國內(nèi)已經(jīng)創(chuàng)建了以工程責(zé)任人、承包商以及監(jiān)理機構(gòu)為主體，廣泛實施項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、項目監(jiān)督管理制、合同管制，在很大的程度上釋放以及提升國內(nèi)公路建造的生產(chǎn)力度，對最近這十幾年以來，尤其是高速路的建筑前進(jìn)有著很主動的促進(jìn)用途。不過在國內(nèi)現(xiàn)在公路工程管制的實際情況中，許多公路項目管制依舊具有很多問題，必須要增快國內(nèi)項目管制的腳步，就一定要打開工程管制想法，使用合理的、制度化、標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管制方法，把項目管制中成本、項目合同以及人事的管制等綜合起來，以便能夠跟隨市場經(jīng)濟的前進(jìn)腳步。

2 工程項目管理中的問題

2.1 制約因素多，管理不到位

工程在建筑過程中，對進(jìn)度產(chǎn)生阻礙的要素有很多類。如：本身的管制水準(zhǔn)、建筑現(xiàn)場環(huán)境、人力問題、策劃變更情況、資本的到位情況、物料供應(yīng)狀況、風(fēng)險情況、還有一些建筑牽扯到的項目等。項目建筑商對于解決這些存在的問題沒有什么有效的辦法，一般都是一個要素產(chǎn)生作用了就會帶動其他的要素一起發(fā)生影響。在事情發(fā)生前沒有做好準(zhǔn)備工作，擬定應(yīng)急措施，出現(xiàn)事故之后才著急慌張的去處理。管制機構(gòu)上不能確保進(jìn)度計劃的執(zhí)行，投閑置散，著重抓關(guān)系實際能力很輕的情況很嚴(yán)重，致使實施力度差。工程相關(guān)的各個方面只關(guān)心自己的利益是不是完成，不在乎工程開展的是否順利。沒有有效的監(jiān)管、鼓勵、審核制度，目標(biāo)劃分的不清楚，在進(jìn)度跟不上時找任何一方，都會相互推諉責(zé)任，最后無疾而終。因為沒有劃分明確的職責(zé)，又沒有合作意識，工程組成人員的主動性很差，對進(jìn)度的進(jìn)展毫不關(guān)心。當(dāng)然，現(xiàn)在一些建筑單位的管制水準(zhǔn)確實不高，在投標(biāo)奪標(biāo)的過程中做的很好，中標(biāo)后輕視建筑，乃至在項目建筑中第一個體現(xiàn)的就是進(jìn)度不能夠按照計劃執(zhí)行。

2.2 進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。在工程項目建設(shè)中工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。工程項目進(jìn)度控制是指在項目目標(biāo)實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度要求相一致，使工程項目按照預(yù)定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設(shè)過程中，工程項目的實際進(jìn)度往往不能按計劃進(jìn)度實現(xiàn)，實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度常常存在一定的偏差，有時候甚至?xí)霈F(xiàn)相當(dāng)程度的滯后。這是由于工程項目建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，工程施工進(jìn)度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強對施工單位工程進(jìn)度控制管理提出一些探索性認(rèn)識與看法。

3 加強工程項目進(jìn)度管理的對策

3.1 合同措施

3.1.1 對公路施工企業(yè)現(xiàn)行采用的勞務(wù)分包合同范本重新進(jìn)行修訂，進(jìn)一步簡約且符合《合同法》等國家有關(guān)法律的規(guī)定。

3.1.2 勞務(wù)分包合同中應(yīng)進(jìn)一步明確解除合同的約定，并宜集中寫在同一條款中。

3.1.3 對沒收合同履約保證金的條款應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化，明確何種程度的違約，應(yīng)扣除多少金額的履約保證金。同時，由于處罰是行政部門的行為，不適合勞務(wù)分包合同雙方，應(yīng)將罰金轉(zhuǎn)換為違約金。

3.1.4 項目經(jīng)理部不宜簽收勞務(wù)隊伍對外簽訂的各種合同，只需收集備案并審核即可。

3.1.5 項目經(jīng)理部應(yīng)及時組織員工學(xué)習(xí)有關(guān)合同知識，項目經(jīng)理上崗前必須通過與合同有關(guān)的法律知識閉卷考試，作為上崗的前提條件。

3.2 經(jīng)濟措施

3.2.1 建筑商要想工程進(jìn)度按照計劃進(jìn)行，按時完成工程，一定著重反復(fù)申訴建筑商的建筑時間超時承擔(dān)的責(zé)任，同時按照詳細(xì)的手段在工程建筑期間內(nèi)對試圖延時、糊弄工期的建筑商形成威懾的影響。例如，按照計劃的工程進(jìn)度審核實際情況，屬于建筑商方面原因在規(guī)定時間內(nèi)沒有完成相應(yīng)進(jìn)度的，根據(jù)合同成本的相關(guān)比例按照每延長一天就向建筑商開出懲罰金，同時表現(xiàn)在賬目中。建筑商在下一個程序抑或合同規(guī)定的時間內(nèi)完成相應(yīng)的進(jìn)度可以返還之前交付的懲罰金；不然，建筑商就會再繼續(xù)交付懲罰金，懲罰的金額合計數(shù)不能超過合同總款項的百分之五。

3.2.2 長時間以來，在完成項目進(jìn)度計劃的重大壓力下，對于建筑商沒有按照合同完成工程進(jìn)度的只能單純的依靠處罰，不過效果并不是很好。從本質(zhì)上來講建筑商的最初的目的是能夠按時完成工期并不是因為有處罰存在，但是一些項目的建筑商在思考到追趕進(jìn)度的投入情愿受罰，主要是因為處罰的金額有一個限制，不能超過工程總價款的百分之五，這樣和增加建筑工人、物料周轉(zhuǎn)使用的成本差不多，并且進(jìn)度慢能夠直接剩下很多費用。因此，項目進(jìn)度掌控值使用處罰還是很被動的，但是使用獎勵和處罰的方法就能夠抓住主動權(quán)。建筑商在預(yù)定的時間內(nèi)提前竣工能夠獲取獎勵，獎勵值和處罰金數(shù)額設(shè)定的差不多。因為獎勵能夠帶來積極主動的作用，能夠推動建筑商主動的積極的去趕進(jìn)度，會盡最大的努力去爭取這個獎勵，有助于推動承包商和開發(fā)商之間的誠信合作。

4 結(jié)束語

建筑公路是一個大領(lǐng)域、大資金投入的項目，并且具有深遠(yuǎn)的影響力，因此搞好公路建筑工程管制是十分關(guān)鍵的，單位必須要清楚項目管制的根本內(nèi)容，最大程度的科學(xué)、合理、標(biāo)準(zhǔn)的搞好管制，進(jìn)而確保建筑中品質(zhì)以及成本掌控的管制，使公路建筑的水準(zhǔn)更厲害，提升單位的綜合實力。

參考文獻(xiàn)

工程項目管理思路范文第5篇

【關(guān)鍵詞】監(jiān)理 工程項目 目標(biāo)控制管理 思路及方法

一、前言

工程項目目標(biāo)控制的主要任務(wù)是在工程項目建設(shè)的各個階段采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面采取措施，確保項目控制目標(biāo)的順利實現(xiàn)。在目標(biāo)控制過程中，要經(jīng)過投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正等基本控制步驟，缺少這些基本環(huán)節(jié)中的某一個，動態(tài)控制過程就不全面，也會降低控制的有效性，影響目標(biāo)控制的效果。

二、工程項目目標(biāo)控制管理的方法

（一）主動控制

主動控制是事先分析目標(biāo)偏離的可能性，并制定各種預(yù)防措施，使控制目標(biāo)按預(yù)定計劃目標(biāo)實現(xiàn)。主動控制是對將要實施的計劃目標(biāo)進(jìn)行控制，是在事情發(fā)生前按預(yù)定計劃目標(biāo)主動采取控制措施的一種方法。主動控制可以解決傳統(tǒng)控制過程中存在的時滯影響，盡最大可能改變偏差已成事實的被動局面，使目標(biāo)控制達(dá)到理想的效果。

（二）被動控制

被動控制是當(dāng)控制目標(biāo)按計劃目標(biāo)運行時，管理人員對實施的控制目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，對目標(biāo)實施過程中的信息進(jìn)行收集、加工和整理，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出目標(biāo)控制的偏差，尋求解決問題的方法，制定糾正偏差的方案，使計劃目標(biāo)出現(xiàn)的偏差得以及時糾正。被動控制也是一種積極的控制，是經(jīng)常采用的一種重要的控制方法。

三、工程項目目標(biāo)控制管理的主要內(nèi)容

（一）質(zhì)量控制

工程項目質(zhì)量控制是指在力求實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標(biāo)的過程中，為滿足項目質(zhì)量要求所開展的管理活動。工程項目的質(zhì)量控制，是一個全面的、全過程的控制，項目管理人員應(yīng)當(dāng)采取有效措施對影響工程質(zhì)量的因素進(jìn)行控制，以確保工程建設(shè)質(zhì)量。筆者認(rèn)為，工程項目質(zhì)量控制工作的重點應(yīng)當(dāng)放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風(fēng)險分析和管理工作，預(yù)測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，制定切實可行的預(yù)防措施。使主動控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋等被動控制措施有機結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，發(fā)生偏差及時糾正，使工程項目質(zhì)量始終處于項目管理人員的有效監(jiān)督控制之下，確保工程建設(shè)質(zhì)量。

（二）進(jìn)度控制

工程項目進(jìn)度控制是指在項目目標(biāo)實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目經(jīng)可行性研究、設(shè)計和施工，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用為止的全過程控制。工程項目進(jìn)度控制的目標(biāo)是使工程項目按照預(yù)定的時間完成，交付使用。在工程項目建設(shè)過程中，由于種種因素的影響，工程項目的實際進(jìn)度往往不能按計劃進(jìn)度實現(xiàn)。在項目實施過程中，要達(dá)到工程項目的進(jìn)度控制目標(biāo)，必須認(rèn)真分析各種因素對工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，并對影響工程項目進(jìn)度的各種因素加以控制，采取切實有效地措施，減少或避免這些因素對工程進(jìn)度的影響，使工程進(jìn)展具有連續(xù)性和均衡性，縮短建設(shè)工期。組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進(jìn)度控制的有效措施，為有效控制工程項目的進(jìn)度，必須協(xié)調(diào)好參建各方的關(guān)系，處理參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，投入適當(dāng)?shù)娜肆?、物力做好?lián)絡(luò)、聯(lián)合、調(diào)和工作，搞好工程項目的進(jìn)度控制。

（三）投資控制

工程項目投資控制是指在工程項目實施過程中，在滿足質(zhì)量和進(jìn)度要求的前提下，使項目實際投資不超過計劃投資的控制手段。工程項目的投資控制不是單一目標(biāo)的控制，應(yīng)當(dāng)與工程項目的質(zhì)量控制和進(jìn)度控制同步進(jìn)行，工程建設(shè)質(zhì)量不經(jīng)驗收合格，不予結(jié)算工程價款。項目管理人員在對投資目標(biāo)控制時，應(yīng)考慮整個目標(biāo)的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，反復(fù)協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、進(jìn)度和投資之間的關(guān)系，考慮采取投資控制措施對質(zhì)量控制、進(jìn)度控制產(chǎn)生的不利影響，使投資控制與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制滿足工程建設(shè)的需要，在保證質(zhì)量的前提下，加快施工進(jìn)度，縮短工期，降低耗資，力求實現(xiàn)三大控制目標(biāo)的最佳配合。

四、工程項目目標(biāo)控制管理措施

（一）組織措施

組織措施是由人來控制完成的。在組織措施實施前，精心挑選人員，確定人員職責(zé)、權(quán)力及工作考核標(biāo)準(zhǔn)；組織措施實施過程中，采取有效措施，充分調(diào)動和發(fā)揮人的工作積極性、創(chuàng)造性，挖掘潛在的工作能力，加強相互溝通，及時進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高工作人員的技術(shù)管理水平。采取適當(dāng)?shù)慕M織措施，才能使目標(biāo)控制取得良好的效果。

（二）技術(shù)措施

技術(shù)措施控制是采取一系列行之有效的技術(shù)方法來實施目標(biāo)控制任務(wù)。實施過程中，對多種可能的主要方案應(yīng)當(dāng)進(jìn)行技術(shù)論證，對技術(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核、比較，想方設(shè)法在工程項目實施階段尋求節(jié)約投資、保證工期和提高工程建設(shè)質(zhì)量的技術(shù)措施，實現(xiàn)項目目標(biāo)的有效控制。

（三）經(jīng)濟措施

在工程項目實施過程中，項目管理人員應(yīng)當(dāng)全面收集、加工、整理工程經(jīng)濟信息和數(shù)據(jù)，對各種實現(xiàn)目標(biāo)的計劃進(jìn)行資源、經(jīng)濟、財務(wù)等各個方面的分析，對出現(xiàn)的設(shè)計變更和方案變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟研究，力爭減少對工程項目實施的影響，才能保證工程投資目標(biāo)的實現(xiàn)。對工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制均離不開經(jīng)濟措施，項目管理人員若忽視了經(jīng)濟措施，就會影響質(zhì)量、進(jìn)度和投資三大目標(biāo)的控制效果。