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企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架；風(fēng)險(xiǎn)管理體系

中圖分類號：F235文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2017）04-0098-02

近年來，大型集團(tuán)企業(yè)日益成為企業(yè)組織形式發(fā)展的主要方向，然而伴隨企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大與組織層級的增多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)性與危害性變得更加顯著，因而如何遏制隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張而不斷增大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)便成為一個亟需解決的問題。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)勢在必行。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建的原則

（一）系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個有機(jī)整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的；系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)目的性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系；系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能的目的。

（二）環(huán)境分析起點(diǎn)原則

構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動的實(shí)施都是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理活動具有主動適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標(biāo)受集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭，制定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，只有進(jìn)行環(huán)境分析，才能知曉集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優(yōu)勢和劣勢，然后利用環(huán)境造成的機(jī)會，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢，回避自身劣勢。所以，確立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時，必須以環(huán)境分析為起點(diǎn)。

（三）目標(biāo)導(dǎo)向原則

目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方向、也是評價管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動和保障措施。當(dāng)然集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施目標(biāo)和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理處于不同發(fā)展階段，可能會面臨不同的問題，因此需要以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理為目標(biāo)，保持兩者目標(biāo)的一致性。

（四）具體問題具體分析原則

具體問題具體分析原則是指我們在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時，在確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動和保障措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時，要立足于我國的現(xiàn)狀，根據(jù)我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時改變集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)成要素，針對環(huán)境保護(hù)目標(biāo)中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整層次和目標(biāo)，明確主體、完善活動、健全保障體系、優(yōu)化實(shí)施基礎(chǔ)，合理保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體目標(biāo)。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的三層結(jié)構(gòu)

1.目標(biāo)層。目標(biāo)是任何實(shí)踐活動的最終歸宿，也是指導(dǎo)實(shí)施層的重要依據(jù)。目標(biāo)是實(shí)施主體的方向和考評依據(jù)，沒有目標(biāo)的行為是沒有任何意義的，沒有目標(biāo)的實(shí)施活動也不會實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標(biāo)層的目標(biāo)要素就是按照環(huán)境分析起點(diǎn)原則分析、制定、選擇的切實(shí)可行的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)層面的長期的、整體的目標(biāo)，具體目標(biāo)是不同層次責(zé)任主體的具體目標(biāo)。

2.管理層。管理層是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的核心部分，是目標(biāo)層訴諸于實(shí)踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標(biāo)層為導(dǎo)向受到目標(biāo)層的制約，同時又對目標(biāo)層層級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標(biāo)層的具體實(shí)踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。

3.基礎(chǔ)層。從目標(biāo)的建立到為完成目標(biāo)所開展的管理活動，基礎(chǔ)層都是這個過程的基點(diǎn)。它立足于實(shí)際，詳細(xì)分析目前面臨的現(xiàn)狀和實(shí)情，是整個框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。

（二）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的要素分析

1.管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是企業(yè)通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到的目標(biāo)，是我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的根本出發(fā)點(diǎn)和核心。我們在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時就必須從管理目標(biāo)出發(fā)。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中管理目標(biāo)屬于目標(biāo)層的要素。管理目標(biāo)是在對集團(tuán)企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略評價，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險(xiǎn)承受度后制定的。當(dāng)然，目標(biāo)應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負(fù)有與其權(quán)責(zé)相τΦ哪勘輟⒅副旰涂己吮曜肌

2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心力量，其中，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財(cái)權(quán)，對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；董事會是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，從財(cái)務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營者財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會從行政者的角度，通過全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策有效性，對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；監(jiān)事會是公司的司法者，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)全面了解集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會和高級管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營活動中是否存在違反既定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策和原則的行為；總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營管理最高執(zhí)行層。從日常財(cái)務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實(shí)施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制政策，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的程序和操作規(guī)程，及時了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平及其控制情況，并確保集團(tuán)企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來有效地識別、度量、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并定期或者不定期評價財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的效果和效率；部門主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門、財(cái)務(wù)控制部門、內(nèi)部審計(jì)部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的人，都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。企業(yè)所有崗位都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體；之所以把子公司單獨(dú)列為一個責(zé)任主體，是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.程序方法。程序方法是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的行為舉動，同時也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法至少應(yīng)該包括：風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和管理評價等。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實(shí)施程序方法的效果和效率決定的，必須加強(qiáng)責(zé)任主體實(shí)施程序方法的引導(dǎo)、控制和評價，以便使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理朝著有利于管理目標(biāo)去組織、貫徹和實(shí)施。

4.保障體系。保障體系是保證各責(zé)任主體按照企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程來實(shí)施管理的程序方法得以落實(shí)的制度、機(jī)制和手段。保障體系是連接責(zé)任主體和程序方法的橋梁，是責(zé)任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障機(jī)制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責(zé)任主體的程序方法，很難保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障體系。包括：完善風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、開展信息化、建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、健全內(nèi)部管理制度和審計(jì)等。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素范文第2篇

【摘要】風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制及公司治理的研究正成為許多國家政府以及有關(guān)國際組織的研究重點(diǎn)，COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》標(biāo)志著內(nèi)部控制理論與實(shí)踐進(jìn)入了整體框架的新階段。關(guān)注COSO報(bào)告中風(fēng)險(xiǎn)管理框架的新發(fā)展，加快企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，在完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)程中無疑具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、COSO的內(nèi)部控制整體框架和風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架

（一）《內(nèi)部控制——整體框架》關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的論述

1992年，COSO了其研究報(bào)告《內(nèi)部控制——整體框架》，并于1994年進(jìn)行了增補(bǔ)修訂。在該報(bào)告中，COSO（1992）指出，企業(yè)必須了解它所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并加以處理。企業(yè)必須制定目標(biāo)，而目標(biāo)又必須與銷售、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等活動相結(jié)合，如此企業(yè)才能很好地運(yùn)作。企業(yè)還必須建立識別、分析和管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。

COSO（1992）提出了內(nèi)部控制的五個要素，其中之一便是風(fēng)險(xiǎn)評估。COSO（1992）指出，每一個主體都面臨著各種來源于內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)必須加以評估。風(fēng)險(xiǎn)評估的前提之一是建立目標(biāo)，不同層次的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)相互聯(lián)系并保持內(nèi)部一致。風(fēng)險(xiǎn)評估是指識別、分析與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，它是決定這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何管理的基礎(chǔ)。由于經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、管制和經(jīng)營條件會不斷發(fā)生變化，應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的機(jī)制以識別并處理與這些變化相關(guān)的特定風(fēng)險(xiǎn)。COSO（1992）指出，須從企業(yè)整體和作業(yè)兩個層次來識別風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)整體層次的風(fēng)險(xiǎn)可能由外部或內(nèi)部因素而產(chǎn)生。外部因素如：科技發(fā)展、顧客的需求或預(yù)期改變、競爭、新頒布的法律法規(guī)、天然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變；內(nèi)部因素如：信息系統(tǒng)處理的中斷、員工的品質(zhì)、經(jīng)理人的責(zé)任改變、企業(yè)活動的性質(zhì)以及員工可接近企業(yè)資產(chǎn)的程度、董事會或監(jiān)事會不夠堅(jiān)定或無效。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的新發(fā)展：《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》

2004年，COSO了其研究報(bào)告《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整體框架》。風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架（ERM）是在內(nèi)部控制整體框架基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。COSO(2004)指出，風(fēng)險(xiǎn)管理框架不想也沒有替代內(nèi)部控制框架，但它將內(nèi)部控制框架整合在內(nèi)，采用這一框架，企業(yè)既可以滿足內(nèi)部控制的需要，也可以建立一個完整的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。

1.風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)

COSO(2004)認(rèn)為，主體的目標(biāo)包括四個：

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)，是高水平的目標(biāo)，它應(yīng)與組織的使命一致并支持該使命；

（2）經(jīng)營目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有效率和效果地使用資源；

（3）報(bào)告目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)提供可靠的報(bào)告；

（4）遵循目標(biāo)（合規(guī)性目標(biāo)），即組織應(yīng)當(dāng)遵循相關(guān)的法律規(guī)章。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際就是為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)提供合理的保證。

2．風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含以下方面的內(nèi)容（作用）：

（1）協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略。管理層在評估不同的戰(zhàn)略、確定相關(guān)目標(biāo)、建立相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制時，應(yīng)考慮組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好。

（2）改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)決策。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求識別并在不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略（包括規(guī)避、降低、分擔(dān)與接受風(fēng)險(xiǎn)）中做出選擇。

（3）減少經(jīng)營意外與損失。提高組織識別潛在事項(xiàng)并做出反應(yīng)，減少意外事項(xiàng)及相關(guān)的成本或損失的能力。

（4）識別并管理多個企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。每一個企業(yè)都面臨無數(shù)的、會影響組織不同方面的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)有助于對相關(guān)關(guān)聯(lián)的影響作出有效的反應(yīng)，并對多企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)作出整體性反應(yīng)。

（5）抓住機(jī)會。通過考慮所有的潛在事項(xiàng)，管理層應(yīng)當(dāng)能夠識別并實(shí)現(xiàn)機(jī)會。

（6）改善資本的配置。在獲得關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的信息后，管理層可以有效地評估總體資本需求并改進(jìn)資本的配置。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的上述作用，有助于管理層實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營和盈利目標(biāo)，并防止資源損失。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于保證提供有效的財(cái)務(wù)報(bào)告和對法律規(guī)章的遵循，并有助于避免組織聲譽(yù)的損害及相關(guān)不良后果?？傊?，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于企業(yè)向其所期望的方向發(fā)展，避免在發(fā)展的過程中遭遇陷阱和意外。

3．風(fēng)險(xiǎn)管理的要素

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個相互關(guān)聯(lián)的要素。這些要素來源于管理層管理企業(yè)的方法，并與管理過程合成一個整體。這些要素包括：

（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、董事會、誠實(shí)度和道德價值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實(shí)務(wù)、權(quán)責(zé)分配。

（2）目標(biāo)設(shè)定。在管理層辨別影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)之前，必須有目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理層設(shè)定目標(biāo)，選擇的目標(biāo)需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致。

（3）事項(xiàng)識別。即識別那些影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部事項(xiàng)，并區(qū)分為風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會。機(jī)會將被考慮進(jìn)管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過程中。

（4）風(fēng)險(xiǎn)評估。必須對風(fēng)險(xiǎn)加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對固有風(fēng)險(xiǎn)和殘存風(fēng)險(xiǎn)加以評估。

（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風(fēng)險(xiǎn)容忍度（risk tolerances）和風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致的行動。

（6）控制活動。應(yīng)建立相關(guān)的政策和程序，以確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略得到有效的執(zhí)行?？刂苹顒油ǔ０▋蓚€要素：確定應(yīng)從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。

（7）信息與溝通。應(yīng)當(dāng)按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關(guān)信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責(zé)。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。

（8）監(jiān)控。整個企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理都應(yīng)當(dāng)加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活動、單獨(dú)評價或者二者同時來實(shí)現(xiàn)。

對于這八個要素，COSO（2004）指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不是一個嚴(yán)格的序列過程，即一個要素僅影響下一個要素，而且是一個多方向的、相互影響的過程，任何要素都可以并且確實(shí)影響其它的要素。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)管理要素的關(guān)系

COSO（2004）認(rèn)為，目標(biāo)是主體要實(shí)現(xiàn)什么，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素則意味著需要什么來實(shí)現(xiàn)它們，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)與要素之間存在密切的直接聯(lián)系。這樣，企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理要素與企業(yè)各個層級之間就形成一個三維立體圖。

二、美國風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則對我國的啟示

從以上COSO風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則內(nèi)容和要求上，可以看出存在以下特點(diǎn)：

（一）將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制聯(lián)系在一起。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段，董事會應(yīng)當(dāng)建立并維持有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）均強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個包含風(fēng)險(xiǎn)識別、計(jì)量和應(yīng)對的系統(tǒng)化過程。風(fēng)險(xiǎn)識別、計(jì)量、應(yīng)對和控制活動是一個緊密的整體，企業(yè)必須識別面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并評估其對企業(yè)的影響，從而采取相應(yīng)的措施來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)識別和分析、評估的技術(shù)上，均強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)結(jié)合采用定量技術(shù)和定性技術(shù)。另外，人們越來越認(rèn)識到，風(fēng)險(xiǎn)是無法絕對消除的，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是將其控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)偏好以內(nèi)，而不是消除風(fēng)險(xiǎn)。反映到風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略上，相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則大都強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施包括回避、抑減（降低）、轉(zhuǎn)嫁（分?jǐn)偅?、接受，?yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、對主體的影響以及主體自身的風(fēng)險(xiǎn)容量選擇適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。 （三）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)融入到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，并貫穿于企業(yè)的各個層次、所有的經(jīng)營活動。風(fēng)險(xiǎn)管理針對的是企業(yè)經(jīng)營活動中對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理必須與企業(yè)的經(jīng)營活動緊密地結(jié)合在一起，在經(jīng)營活動中處處體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念與做法，這不僅有助于及時識別企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，也有助于降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本、提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率。

（四）強(qiáng)調(diào)控制環(huán)境的作用。公司的高層基調(diào)、管理層的管理哲學(xué)、董事會和相關(guān)委員會、員工的勝任能力對于有效的風(fēng)險(xiǎn)管理具有重要作用，如果沒有一個良好的、注重風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)管理很難取得成功。

（五）強(qiáng)調(diào)全員參與。全員管理是現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理的重要特征，風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的事，而且需要靠企業(yè)的全體員工來落實(shí)，所有員工都會影響到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使所有員工了解自己在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用。

（六）強(qiáng)調(diào)信息與溝通。信息和溝通對于良好的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制相當(dāng)重要，下層要了解公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和政策、措施，并有順暢的向上溝通風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制情況的渠道，上層要及時向員工及外部了解企業(yè)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)及其管理情況。

（七）強(qiáng)調(diào)定期對風(fēng)險(xiǎn)管理過程和內(nèi)部控制進(jìn)行評估，并對發(fā)現(xiàn)的缺陷和不足加以報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個持續(xù)的、動態(tài)的過程，企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境在不斷地變化，這決定了原先的控制未必有效，因此，必須定期對風(fēng)險(xiǎn)管理過程和內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評估，以找出其缺陷和不足并及時采取補(bǔ)救措施。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素范文第3篇

摘要：2004年9月，COSO委員會正式頒布了新的COSO報(bào)告：《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》。在對此報(bào)告進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，探討了兩方面的問題，一是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的融合，二是內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理。通過比較認(rèn)為，首先，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制同樣是一個程序，處于不斷的調(diào)整和變化之中．兩者只有相互融合，才能實(shí)現(xiàn)最佳效果；其次，對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督和評價是現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的結(jié)果。內(nèi)部控制向風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域擴(kuò)展，對內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，集中體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)內(nèi)部審計(jì)的產(chǎn)生。

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制；內(nèi)部審計(jì)

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的提出

2004年，美國Treadway委員會下屬贊助委員會(COSO)在內(nèi)部控制框架概念的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(EnterpriseRiskManagement，ERM)的概念，使內(nèi)部控制的研究發(fā)展到一個新的階段。COSO這樣定義企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工的影響，包括內(nèi)部控制及其在戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用．旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循提供合理保證。COSO認(rèn)為，ERM為公司董事會提供了有關(guān)企業(yè)所面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)，以及如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理方面的信息，并進(jìn)一步提出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件辨別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動、信息和交流以及監(jiān)督等8個方面組成。

1．內(nèi)部環(huán)境(InternalEnvironment)。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險(xiǎn)管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)，也為ERM的其他組成因素提供了框架。其別是管理當(dāng)局的風(fēng)險(xiǎn)偏好，決定了公司對可能出現(xiàn)的預(yù)料之外的事件的態(tài)度，管理當(dāng)局和董事會必須明確戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。

2．目標(biāo)設(shè)定(ObjectiveSetting)。即管理層必須基于目標(biāo)來識別成功的潛在因素。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)。才能夠確定對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有潛在影響的事項(xiàng)，而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致。

3．事件辨別(EventIdentification)。在對企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和計(jì)劃以及對企業(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境都有深刻了解的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求辨別可能對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的所有重要情況或事件，事件辨別的基礎(chǔ)是將可能的風(fēng)險(xiǎn)與環(huán)境進(jìn)行對比。這一步要求綜合運(yùn)用各種專業(yè)知識，盡可能地了解企業(yè)當(dāng)前或?qū)淼沫h(huán)境和經(jīng)營情況。

4．風(fēng)險(xiǎn)評估(RiskAssessment)。一般用可能性(概率)和影響結(jié)果兩個維度度量風(fēng)險(xiǎn)，前者是一定的負(fù)面影響事件發(fā)生的可能性；后者是假設(shè)事件發(fā)生，對經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告以及戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的可能結(jié)果，潛在影響一般以對經(jīng)營、數(shù)量、金錢損失以及戰(zhàn)略目標(biāo)可能造成的損失進(jìn)行計(jì)算。風(fēng)險(xiǎn)評估的過程中根據(jù)不同的情況，采用定性、定量以及相結(jié)合的方法，若可以獲取充足的數(shù)據(jù)，一般采用定量的評估方法；若潛在的可能性及影響結(jié)果都較小，或者無法獲得數(shù)據(jù)，則一般采取定性的評估方法。

5．風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)(RiskResponse)。企業(yè)對每一個重要的風(fēng)險(xiǎn)及其對應(yīng)的回報(bào)進(jìn)行評價和平衡，結(jié)果取決于成本效益分析以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好。而平衡的反應(yīng)包括接受、規(guī)避或緩和這些風(fēng)險(xiǎn)，后者又包括風(fēng)險(xiǎn)分離、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換或者減少(包括通過控制活動)等形式。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體重要組成部分。

6．控制活動(ControlActivities)?？刂苹顒邮枪芾懋?dāng)局設(shè)計(jì)的政策和程序，為執(zhí)行特定的風(fēng)險(xiǎn)緩和反應(yīng)提供合理保證?？刂苹顒影ㄔ谡麄€組織中使用的批準(zhǔn)、授權(quán)、注銷、確認(rèn)、觀察、查證以及對經(jīng)營業(yè)績復(fù)核、資產(chǎn)安全、職責(zé)分離等方法。

7．信息和交流(InformationandCommunication)。風(fēng)險(xiǎn)辨別、評估、反應(yīng)和控制活動在組織的各個水平層次上產(chǎn)生有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的信息，與財(cái)務(wù)信息一樣，風(fēng)險(xiǎn)信息必須以一定的形式和框架進(jìn)行交流，使員工、管理層以及董事履行各自的責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)評估的信息系統(tǒng)可以產(chǎn)生定期或“例外基礎(chǔ)”的時時報(bào)告，報(bào)告使用趨勢指標(biāo)、業(yè)績矩陣及運(yùn)營或財(cái)務(wù)成果的形式，這些報(bào)告能夠引導(dǎo)出及時的決策。在公司層次，必須對各種數(shù)據(jù)和信息流進(jìn)行加工，形成關(guān)于公司風(fēng)險(xiǎn)組合輪廓的統(tǒng)一觀點(diǎn)，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式三種有效的交流形式。自上而下式是管理當(dāng)局向員工傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息；平行式是部門之間的信息交流和傳遞；自下而上式是一線員工向管理層匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)信息。員工的風(fēng)險(xiǎn)信息交流方面的意識是風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境的重要組成部分，應(yīng)鼓勵員工就其意識到的重要風(fēng)險(xiǎn)與管理層進(jìn)行交流，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)重視員工的意見。

8．監(jiān)督(Monitor)。與內(nèi)部控制一樣，企業(yè)應(yīng)通過持續(xù)的監(jiān)督和獨(dú)立的評價活動，監(jiān)督企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。持續(xù)監(jiān)督以日常經(jīng)營中發(fā)生的事件和交易為對象，包括管理當(dāng)局和專門的監(jiān)督人員的活動。獨(dú)立評價一般以定期檢查計(jì)劃為基礎(chǔ)，或者以日常監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的意外為起點(diǎn)，由于在獨(dú)立調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評估和報(bào)告方面具備能力、技巧和經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)部審計(jì)師是提供獨(dú)立評價的合適人選。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的融合

自1992年美國COSO委員會提出《內(nèi)部控制框架》報(bào)告(簡稱COSO報(bào)告)以來，該內(nèi)部控制框架已經(jīng)被世界上許多企業(yè)所采用，但理論界和實(shí)務(wù)界紛紛對內(nèi)部控制框架提出一些改進(jìn)建議，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制框架的建立應(yīng)與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合。新的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架就是在1992年的研究成果——《內(nèi)部控制框架》報(bào)告的基礎(chǔ)上，結(jié)合《SOX法案》在報(bào)告方面的要求，進(jìn)行擴(kuò)展研究得到的。通過比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義采用了1992年內(nèi)部控制框架定義的模式，認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制同樣是一個程序，它不是靜態(tài)的，而是處于不斷的調(diào)整和變化之中，以適應(yīng)組織環(huán)境的變化。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，并擴(kuò)大了報(bào)告目標(biāo)的范疇。內(nèi)部控制框架將企業(yè)的目標(biāo)分為經(jīng)營的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和現(xiàn)行法規(guī)的遵循。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架也包含三個類似的目標(biāo)，但是比內(nèi)部控制框架增加了一個目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)的層次比其他三個目標(biāo)更高。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理在應(yīng)用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)其他三類目標(biāo)的過程中，也應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段。

另外，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件辨別和風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)三個要素，由于對象不同，風(fēng)險(xiǎn)管理更加針對組織面臨的“風(fēng)險(xiǎn)”，增加這三個要素，拓展了概念的深度和廣度。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理框架建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制框架則是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的一部分。

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合很早就引發(fā)了人們的關(guān)注，經(jīng)過長期的爭論和實(shí)踐，人們對二者關(guān)系的認(rèn)識不斷深化，逐漸認(rèn)識到將兩者關(guān)系隔離的分析方法是不可取的，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理只有相融合，才能實(shí)現(xiàn)最佳效果。COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概念的提出，將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的融合大大地向前推動了一步，這種融合必將極大地推進(jìn)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理對內(nèi)部審計(jì)的影響

內(nèi)部控制向風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域擴(kuò)展，對內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，這種影響集中體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)內(nèi)部審計(jì)的產(chǎn)生。由于各國實(shí)務(wù)各不相同，尚未形成統(tǒng)一的最佳做法，國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會目前還沒有標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)審計(jì)定義，IIA的職業(yè)問題委員會認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)審計(jì)關(guān)注的焦點(diǎn)是組織對所面臨影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)作出的反應(yīng)，與其他形式的審計(jì)不同，這種審計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)，而非控制，其目的在于為風(fēng)險(xiǎn)管理提供獨(dú)立保證，并在必要時加以引導(dǎo)和改進(jìn)，審計(jì)業(yè)務(wù)的范圍和優(yōu)先次序應(yīng)由組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn)所決定。

風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)內(nèi)部審計(jì)的特征可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

第一，風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)內(nèi)部審計(jì)不僅關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理，同時也是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。公司針對風(fēng)險(xiǎn)管理功能，設(shè)立一個分部，配置一位風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，內(nèi)部審計(jì)人員建立風(fēng)險(xiǎn)評估模式，內(nèi)部審計(jì)工作成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的一個組成部分，整個審計(jì)工作根植于以未來為導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn)分析。

第二，內(nèi)部審計(jì)的方法不再是強(qiáng)調(diào)確認(rèn)和測試控制的完整性，而是強(qiáng)調(diào)確認(rèn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并測試這些風(fēng)險(xiǎn)是否得到有效管理，由交易事項(xiàng)和對政策的遵循，轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕?biāo)、戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理程序的關(guān)注，“控制是否適當(dāng)且有效”雖然仍被關(guān)注，但已不是關(guān)鍵。

第三，內(nèi)部審計(jì)的反應(yīng)方式不再是反應(yīng)式的、事后的、不連續(xù)的監(jiān)控，從以交易為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎(chǔ)，對組織戰(zhàn)略計(jì)劃的創(chuàng)新也由觀察者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素范文第4篇

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理；風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概念

根據(jù)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》（簡稱ERM框架），“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從組織戰(zhàn)略制定一直貫穿到組織的各項(xiàng)活動中，用于識別那些可能影響組織的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而合理確保組織取得既定的目標(biāo)?！盓RM框架有三個維度，第一維是組織的目標(biāo)，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)；第二維是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動、信息和交流、監(jiān)控；第三維是組織的各個層級，包括整個組織、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。ERM三個維度的關(guān)系是，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的八個要素都是為組織的四個目標(biāo)服務(wù)的；組織各個層級都要堅(jiān)持同樣的四個目標(biāo)；每個層次都必須從以上八個方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理定義直接關(guān)注組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且為衡量組織風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性提供了基礎(chǔ)。該定義強(qiáng)調(diào)：風(fēng)險(xiǎn)管理本身并不是一個結(jié)果，而是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一種方式；決定一個組織的風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效是基于對風(fēng)險(xiǎn)管理要素設(shè)計(jì)和執(zhí)行是否正確的評估基礎(chǔ)上的一個主觀判斷；該過程應(yīng)應(yīng)用于組織內(nèi)部每個層次和部門，可以從一個組織的總體來認(rèn)識，也可以從一個單獨(dú)的部門或多個部門的角度來認(rèn)識；該過程是用來識別可能對組織造成潛在影響的事項(xiàng)并在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素

1.內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含組織基調(diào)，是組織員工如何看待風(fēng)險(xiǎn)、對待風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)偏好、正直和道德價值觀及工作環(huán)境，是其他所有風(fēng)險(xiǎn)管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。管理當(dāng)局是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，對其他內(nèi)部環(huán)境要素有重要的影響，其職責(zé)是建立組織風(fēng)險(xiǎn)管理理念，確定組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好，營造組織的風(fēng)險(xiǎn)文化，并將風(fēng)險(xiǎn)管理和相關(guān)的初步行動結(jié)合起來。

2.目標(biāo)制定。組織先制定使命，在此背景下，管理層制定戰(zhàn)略和目標(biāo)，并把目標(biāo)逐層分解為戰(zhàn)略目標(biāo)（高層次目標(biāo)，和組織使命方向一致，并支持使命）、運(yùn)營目標(biāo)（有效且高效地使用資源）、報(bào)告目標(biāo)（報(bào)告的可靠性）和合規(guī)目標(biāo)（遵循適用的法律法規(guī)）。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，確保管理層參與目標(biāo)制定流程，確保所選擇的目標(biāo)不僅和組織使命方向一致，支持組織的使命，而且能夠保證制定的目標(biāo)與組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致。

3.事項(xiàng)識別。事項(xiàng)既可能帶來消極后果，也可能帶來積極后果，或者帶來混合后果。消極后果的事項(xiàng)意味著風(fēng)險(xiǎn)，它會阻礙價值創(chuàng)造或破壞現(xiàn)有價值。積極后果的事項(xiàng)會抵消消極影響，或者帶來機(jī)會（所謂機(jī)會，就是事項(xiàng)如果發(fā)生，能促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能支持價值創(chuàng)造或價值的保存）。因此，管理者應(yīng)識別影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外事項(xiàng)，分清風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能夠改善對交叉影響的有效反應(yīng)，并能為各種風(fēng)險(xiǎn)提供統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)對策。

4.風(fēng)險(xiǎn)評估。識別和分析風(fēng)險(xiǎn)，考慮可能性和后果，在此基礎(chǔ)上決定應(yīng)如何管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評估可以使管理者了解潛在事項(xiàng)如何影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)從兩個方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估――風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性是指某一特定事項(xiàng)發(fā)生的可能性，影響則是指事項(xiàng)的發(fā)生將會帶來的影響。對于風(fēng)險(xiǎn)的評估應(yīng)從組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的角度進(jìn)行。

5.風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)是管理層選擇風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方式并制定一套措施把風(fēng)險(xiǎn)控制在組織的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn)和利用風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是指采取措施退出會給組織帶來風(fēng)險(xiǎn)的活動。減少風(fēng)險(xiǎn)是指減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、減少風(fēng)險(xiǎn)的影響或兩者同時減少。共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是指通過轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)或與他人共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或降低風(fēng)險(xiǎn)對組織的影響。接受風(fēng)險(xiǎn)則是不采取任何行動而接受可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及其影響。利用風(fēng)險(xiǎn)是把風(fēng)險(xiǎn)看作機(jī)會，利用可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及其影響。對于每一個重要的風(fēng)險(xiǎn)，組織都應(yīng)考慮所有的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。

6.控制活動?？刂苹顒邮菐椭ＷC風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序?？刂苹顒哟嬖谟诮M織的各部分、各個層面和各個部門，通常包括兩個要素：確定應(yīng)該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。

7.信息和溝通。識別、分析和溝通來自于組織內(nèi)部和外部的相關(guān)信息，必須以一定的格式和時間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證組織的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。有效的溝通包括組織內(nèi)上傳、下達(dá)和平行的溝通，還包括將相關(guān)的信息與組織外部相關(guān)方進(jìn)行有效溝通和交換。

8.監(jiān)控。監(jiān)控是指評估風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及一段時期的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。組織可以通過兩種方式對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)控――持續(xù)監(jiān)控和個別評估。持續(xù)監(jiān)控和個別評估都是用來保證組織的風(fēng)險(xiǎn)管理在組織內(nèi)務(wù)管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的目標(biāo)

風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)是指勝任的專職機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員對組織內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理程序、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、管理制度及機(jī)制的合理性、有效性進(jìn)行獨(dú)立的審查和評價過程。風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的根本目的是最大限度地增加組織價值。

審計(jì)目標(biāo)是回答“通過審計(jì)要證明什么”的理論問題，是審計(jì)行為的出發(fā)點(diǎn)，是審計(jì)工作的指南，也是審查和評價審計(jì)內(nèi)容所期望達(dá)到的境地和最終結(jié)果。審計(jì)目標(biāo)體系由總目標(biāo)、一般目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)構(gòu)建。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)容

審計(jì)內(nèi)容是回答“審計(jì)什么”的問題。根據(jù)ERM框架中的要素，風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)容主要包括：

1.風(fēng)險(xiǎn)管理程序的科學(xué)性和合理性，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理開發(fā)階段所制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險(xiǎn)管理試探階段所實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險(xiǎn)管理回顧階段所豐富并增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險(xiǎn)管理展開階段所推廣并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理框架的情況；風(fēng)險(xiǎn)管理支持階段所需要提供的各種基礎(chǔ)組織以及服務(wù)。

2.風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)的周密性和可行性，主要包括風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)計(jì)劃的周密性（如有否考慮風(fēng)險(xiǎn)的可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可減少性、可接受性）；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的可行性（如是否采取了風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)自留、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移）。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理制度的合法性和完善性，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理制度的合法性（如建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度是否經(jīng)過充分論證）；風(fēng)險(xiǎn)管理體制的完善性（如考核評價體制和責(zé)任追究制度是否健全）。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的結(jié)構(gòu)性和盡責(zé)性，主要包括高層管理人員和重要崗位業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理理念及對風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度；風(fēng)險(xiǎn)管理人員的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)；全員風(fēng)險(xiǎn)管理的情況。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的程序

1.審計(jì)規(guī)劃階段，包括選定被審計(jì)對象和制定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)計(jì)劃。被審計(jì)對象選定工作包括識別被審計(jì)對象的策略、識別潛在被審計(jì)對象和排列被審計(jì)對象的順序。制定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)計(jì)劃包括制訂財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理、市場風(fēng)險(xiǎn)管理、會計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理、人事風(fēng)險(xiǎn)管理和其他風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)計(jì)劃，確定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的位置和背景。

2.審計(jì)測評階段，包括風(fēng)險(xiǎn)的分析、評估和監(jiān)控。（1）分析風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)人員應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)跡象進(jìn)行深入了解、描述和記錄，并對風(fēng)險(xiǎn)的可能性和發(fā)生頻率進(jìn)行分類。風(fēng)險(xiǎn)可能性分析結(jié)果一般有“很少的”、“不太可能的”、“可能的”、“很可能”、“基本確定”等類別，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率分析結(jié)果一般可分為“高頻率、高損害風(fēng)險(xiǎn)”，“高頻率、低損害風(fēng)險(xiǎn)”，“低頻率、低損害風(fēng)險(xiǎn)”，“低頻率、高損害風(fēng)險(xiǎn)”等類別。（2）評估風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)人員應(yīng)分析風(fēng)險(xiǎn)的成因及其影響，并確定風(fēng)險(xiǎn)程度及等級。風(fēng)險(xiǎn)程度一般分為“極高”、“高”、“中等”、“低”和“極低”等級別。風(fēng)險(xiǎn)概率用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的百分比表示，風(fēng)險(xiǎn)量＝風(fēng)險(xiǎn)概率×風(fēng)險(xiǎn)損失量。（3）監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)人員應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和損失進(jìn)行跟蹤檢查。跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展變化情況，包括在整個項(xiàng)目生命周期內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，作出減緩風(fēng)險(xiǎn)的方案，調(diào)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

3.審計(jì)報(bào)告階段，包括匯總審計(jì)結(jié)果、出具審計(jì)報(bào)告和追加后續(xù)審計(jì)。（1）匯總審計(jì)結(jié)果，包括審計(jì)現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)、差異、原因和建議等部分。如審計(jì)建議中對損失大、概率大的災(zāi)難性的風(fēng)險(xiǎn)要避免；對損失小、概率大的風(fēng)險(xiǎn)，可采取措施來降低風(fēng)險(xiǎn)量；對損失大、概率小的風(fēng)險(xiǎn)，可通過保險(xiǎn)或合同條款將責(zé)任轉(zhuǎn)移；對損失小、概率小的風(fēng)險(xiǎn)，可采取積極手段來控制。（2）出具審計(jì)報(bào)告，包括標(biāo)題、收件人、正文、附件、簽章、報(bào)告日期等基本要素。審計(jì)報(bào)告正文部分主要內(nèi)容有：審計(jì)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)概況、審計(jì)依據(jù)、審計(jì)結(jié)論、審計(jì)評價和審計(jì)建議等。（3）追加后續(xù)審計(jì)。ERM是一個動態(tài)的過程，審計(jì)測試應(yīng)與之相協(xié)調(diào)，追加后續(xù)審計(jì)顯得重要。后續(xù)審計(jì)應(yīng)將重點(diǎn)放在最嚴(yán)重的問題上，相關(guān)部門是否予以糾正，若不糾正，責(zé)任和原因到底在哪兒；對一般事項(xiàng)可僅限于詢問和簡短的討論。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 朱榮恩，賀欣．內(nèi)部控制框架的新發(fā)展――企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架［J］．審計(jì)研究，2003，（6）.

［2］中國內(nèi)部審計(jì)協(xié)會．內(nèi)部審計(jì)理論與實(shí)務(wù)［M］．中國石化出版社，2004.

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素范文第5篇

【關(guān)鍵詞】ERM 框架 高校 風(fēng)險(xiǎn)管理

1992年，美國COSO委員會了《內(nèi)部控制——整合框架》，歷經(jīng)十多年的實(shí)踐檢驗(yàn)成為世界通行的內(nèi)部控制權(quán)威文獻(xiàn)。2004年9月，COSO了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（ERM框架）。ERM框架拓展了內(nèi)部控制，更有力、更廣泛地關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。COSO并不打算、也的確沒有取代內(nèi)部控制框架，但是它將內(nèi)部控制框架納入其中，公司不僅可以借助這個企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架來滿足它們內(nèi)部控制的需要，還可以借此轉(zhuǎn)向一個更加全面的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。

一、ERM框架的目標(biāo)和構(gòu)成要素

（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理為主體實(shí)現(xiàn)的四大目標(biāo)提供合理保證

（1）與高層次的目的相關(guān)，協(xié)調(diào)并支撐主體的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）與利用主體資源的有效性和效率相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)。（3）與主體報(bào)告的可靠性相關(guān)的報(bào)告目標(biāo)。（4）與主體符合適用的法律和法規(guī)相關(guān)的合規(guī)目標(biāo)。

（二）ERM框架的構(gòu)成要素

（1）內(nèi)部環(huán)境，包含組織的基調(diào)，影響組織中人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)；（2）目標(biāo)設(shè)定，必須先有目標(biāo)，管理層才能識別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)；（3）事項(xiàng)識別，主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程存在不確定性，管理層必須識別將會對主體產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會；（4）風(fēng)險(xiǎn)評估，通過考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和產(chǎn)生的影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)；（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，管理層要確定如何應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)（回避、降低、分擔(dān)還是承受），從而采取一系列與組織的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致的行動；（6）控制活動，是幫助確保管理層的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對得以實(shí)施而采取的政策和程序；（7）信息與溝通，風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)的信息以保證人們能履行其職責(zé)的形式和時機(jī)予以識別、獲取和溝通；（8）監(jiān)控，對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)控，隨時對其構(gòu)成要素的存在和運(yùn)行進(jìn)行評估。

二、高校借鑒ERM框架開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的思路

ERM框架是企業(yè)有效識別、評估、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要理論基礎(chǔ)。高校以培養(yǎng)適應(yīng)社會需求的高素質(zhì)人才為目標(biāo)，也和企業(yè)一樣面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如：財(cái)務(wù)、教學(xué)、科研、法律責(zé)任、實(shí)物損失、人員傷亡等風(fēng)險(xiǎn)。因此，高校要有效應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要借鑒ERM框架的八個構(gòu)成要素開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

（一）確立風(fēng)險(xiǎn)管理理念

風(fēng)險(xiǎn)管理是一整套共同的信念和態(tài)度，它決定著主體在做任何事情時如何考慮風(fēng)險(xiǎn)。高校的風(fēng)險(xiǎn)管理理念反映在管理層所做的每一件事情上，從政策的表述、口頭和書面的溝通以及決策中反映出來。確立風(fēng)險(xiǎn)管理理念是一個過程，關(guān)鍵是管理層必須堅(jiān)持以口頭和日常的行動來強(qiáng)化這種理念。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念被很好地確立和理解、并為教職工所信奉時，高校就能有效地識別和管理風(fēng)險(xiǎn)，提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（二）健全組織結(jié)構(gòu)

成立專門的機(jī)構(gòu)、配備足夠的人員和經(jīng)費(fèi)是開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要前提。高校應(yīng)當(dāng)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門，負(fù)責(zé)建立健全高校的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，確定各個部門對于風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)力和義務(wù)，輔助各個部門識別、管理和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，保證高校教學(xué)、科研等活動正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）有效開展風(fēng)險(xiǎn)控制活動

目前各高校都有內(nèi)部控制系統(tǒng)，在經(jīng)費(fèi)管理、采購、基建等風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)領(lǐng)域采用職責(zé)分離、信息處理、批準(zhǔn)與授權(quán)等控制活動。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是對內(nèi)部控制的拓展和延伸，高校風(fēng)險(xiǎn)管理不僅保持和完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，同時拓展到高校的各個部門的所有業(yè)務(wù)。建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，為應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)制定了各種控制活動，并保證控制活動得以有效執(zhí)行。控制活動是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，保持有效的控制活動是保護(hù)高校領(lǐng)導(dǎo)干部、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的關(guān)鍵。

（四）構(gòu)建暢通的信息與溝通渠道

高校建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，收集校內(nèi)生成的數(shù)據(jù)和來自校外的信息，處理和提煉成為風(fēng)險(xiǎn)管理決策需要的信息。高校內(nèi)部和外部環(huán)境在不斷變化，信息的收集、處理和運(yùn)用是不間斷的，只有保持信息溝通渠道的暢通才能保證風(fēng)險(xiǎn)管理者能夠及時掌握有效的信息。ERM框架指出：一個主體中的每個人都對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)有一定的責(zé)任。暢通的溝通渠道，可以讓高校的每一位教職工了解他們自己在風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)該做什么、怎么做；可以幫助決策者及時掌握教學(xué)、科研、管理等方面的最新情況，從而能夠更好地抓住機(jī)會、抵御風(fēng)險(xiǎn)。

（五）發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個持續(xù)的過程，隨著時間的變化曾經(jīng)有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對可能變得不相關(guān)、控制活動可能不再有效或不被執(zhí)行，因而有必要對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)控。監(jiān)控有持續(xù)的監(jiān)控活動和專門評價兩種方式，高校內(nèi)部審計(jì)更加適合對風(fēng)險(xiǎn)管理作專門評價。首先，作為高校的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，能夠參與高校有關(guān)會議、經(jīng)濟(jì)決策，更加了解高校運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，能及時發(fā)現(xiàn)、獲悉潛在風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理狀況；其次，能夠從高校整體利益和實(shí)際出發(fā)進(jìn)行審計(jì)、提出的建議更能為高校決策者采納。高校內(nèi)部審計(jì)要充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理職能，積極開展風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)，對高校的風(fēng)險(xiǎn)管理過程進(jìn)行監(jiān)督評價，為實(shí)現(xiàn)高校的戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)

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