前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇工程管理和項目管理區(qū)別范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

工程管理和項目管理區(qū)別范文第1篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程；多項目管理；應(yīng)用策略

1、多項目管理概念分析

多項目管理指一個項目經(jīng)理對多個項目同時進行管理，并且能在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、策劃、控制以及資源分配等工作。廣義的多項目管理還應(yīng)延伸到一個組織對多個項目進行管理活動，在該組織范圍內(nèi)為多個項目開展管理的一系列管理活動，包括管理方法、管理機制、管理體系等等。

單項目管理和多項目管理區(qū)別主要表現(xiàn)在：

（1）組織結(jié)構(gòu)變化。單一項目管理中，組織的最高管理者為項目經(jīng)理，管理路徑較短；而在多項目管理中，組織的職能部門需要綜合考慮多個項目，并且為項目成立單獨的項目管理機構(gòu)，管理路徑較長。

（2）資源配置發(fā)生變化。單一項目管理中，組織所有可利用資源都會投入到一個項目中，但在多項目管理中，需要考慮資源優(yōu)化問題，還需考慮資源沖突問題，項目之間的資源分配和安排是組織在多項目管理中面對的首要問題。

（3）多項目管理難度增加。多項目管理中需要從企業(yè)整體的角度來考慮和解決問題，需要同時對多個項目進行管理協(xié)調(diào)，需要綜合各種因素，并能依據(jù)這些因素的重要性做出決策。

（4）信息流通難度增加。單個項目中無需和其他項目進行信息交換和共享，但在多項目管理中，項目之間的任何信息都需要交換和共享，要及時處理好項目之間的信息共享問題。

2、建筑工程實施多項目管理的可行性

（1）由于建筑企業(yè)一般都有著較為完善和系統(tǒng)化的項目管理與實施機制，因此多項目管理 的實施只需在原有但項目管理的基礎(chǔ)之上對項目實施與管理過程進行合理添加，并積極構(gòu)建規(guī)范化的項目管理模式，這就能夠充分發(fā)揮多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的實踐價值。

（2）除了建筑行業(yè)之外，多項目管理模式在信息技術(shù)行業(yè)以及制造也均取得了較好的實施效果，而這一管理方法也同樣適用于建筑施工企業(yè)工程項目管理與實施，這與工程項目管理的復(fù)

雜性相吻合。

（3）在當(dāng)前技術(shù)發(fā)展以及建筑市場競爭趨勢的推動下，針對建筑工程項目管理的變革已然成為一種必然的趨勢，這是建筑企業(yè)適應(yīng)時展與社會進步的必然選擇，同時對于建筑企業(yè) 自身工程項目管理水平的提升也有著積極而深遠的影響。

3、建筑企業(yè)多項目管理的實施應(yīng)用

（1）項目選擇與組合

建筑企業(yè)依據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和業(yè)務(wù)范圍進行項目的選擇，將項目的實施和企業(yè)的綜合發(fā)展結(jié)合，對類型相似、時間相近、區(qū)域相臨的項目進行優(yōu)化組合。項目選擇與組合過程中需要綜合企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)濟目標(biāo)、宏觀管理目標(biāo)，充分利用企業(yè)有限的資源進行項目組合與分配，以便達到資源利用的最大化。

（2）組建項目級綜合管理部門

企業(yè)依據(jù)不同的項目組合建立項目級綜合管理部門，并且負責(zé)多個項目的協(xié)調(diào)、實施，是多項目管理的直接責(zé)任部門，能更好的進行項目的日常施工管理工作，多項目的信息收集、利用與溝通，協(xié)調(diào)進行多項目資源分配，為多項目管理提供決策依據(jù)和決策支持，確保多項目管理滿足企業(yè)的各項要求。

（3）搭建多項目信息管理平臺

建筑企業(yè)工程項目應(yīng)用多項目管理的過程中需要就項目管理流程進行必要的監(jiān)督與管控，因此這一交流和溝通的過程就需要通過信息管理平臺的搭建得以體現(xiàn)。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的輔助下，多項目信息管理平臺的搭建可就其中的指令發(fā)放以及信息反饋等問題即時處理，并通過多項目信息管理平臺的傳播作用來對工程項目管理過程進行實時監(jiān)控，提升項目 管理的有效性。需要注意的是，多項目信息管理平臺的搭建應(yīng)當(dāng)具備以下四個方面的管理職能：其一，多項目信息系統(tǒng)的建立需要從信息管理流程方面明確項目工程管理的目的，并切實從管理協(xié)作方面突出信息平臺搭建的實際功能；其二，在協(xié)同工作的過程中還應(yīng)關(guān)注到信息溝通在多項目管理中的重要性，通過信息溝通機制來對其中的工程項目管理展開深人研究，提升實時項目管理數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；其三，多項目管理實施還應(yīng)將獲得的數(shù)據(jù)信息技術(shù)匯集到信息管理平臺當(dāng)中，在對具體工程項目管理情況進行整理的同時也實現(xiàn)對多項目管理的有效掌控；其四，在對多項目管理交付文件進行統(tǒng)一化管理的過程中我們還應(yīng)重視對各類文件信息的及時 整理歸檔，通過信息化管理的方式來對多項目管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建作出及時有效的補充，確保多項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）綜合多項目目標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致

項目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略要協(xié)調(diào)一致。項目級綜合管理部門是企業(yè)與項目的紐帶、是項目戰(zhàn)略管理的主體，積極執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理政策是多項目管理順利實施的重要保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的愿景長期使命，是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的根本，多項目管理中，首先要明確其發(fā)展方向，然后進行項目的分配與結(jié)合，在滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進行多項目管理。

（5）多項管理人才的建設(shè)

多項目管理對執(zhí)業(yè)人員綜合素質(zhì)要求很高，不僅有能力解決項目建設(shè)過程中的技術(shù)問題，還要具備良好的溝通能力和團隊意識，具備在多個項目中協(xié)調(diào)管理的能力。企業(yè)的長期發(fā)展還需提升員工的創(chuàng)新能力，學(xué)習(xí)先進的管理理念，引入先進技術(shù)提升企業(yè)競爭力。企業(yè)要充分認識人才的重要性，并做好人才的準(zhǔn)備工作、以及員工的綜合素質(zhì)培養(yǎng)。

（6）建立多項目管理績效評估體制

與傳統(tǒng)單項目管理了模式不同的是，多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用還 應(yīng)從管理體制完善方面提升多項目管理的實踐應(yīng)用功能，在必要的組織架構(gòu)優(yōu)化過程中促進多項目管理工作的有序開展。各項運行管理制度的完善不僅是對多項目管理實施的重要保 障，同時對于監(jiān)控項目實施的進展也有積極影響。作為一個動態(tài)化的管理過程，多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用還應(yīng)該積極構(gòu)建必要的績效管理與評估機制，完善多項目管理的信息反饋制度，通過對整體工程項目的績效考核來促進多項目管理運行的有效開展。除此之外，針對信息反饋還應(yīng)當(dāng)及時對建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)作出有效調(diào)整，從現(xiàn)有的多項目 管理模式中及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，并就存在的問題及時優(yōu)化與調(diào)整，保障建筑企業(yè)工程項目與多項目管理模式的妥善融合。

（7）企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是提升企業(yè)凝聚力的重要途徑，更能提升員工對企業(yè)的歸屬感。多項目管理中，員工不僅要對所在項目有歸屬感和責(zé)任感，更需要對企業(yè)有歸屬感，對企業(yè)的整體利益、整體戰(zhàn)略目標(biāo)有責(zé)任感。而就需要企業(yè)建立企業(yè)文化進行對員工思想進行教育，以提高企業(yè)凝聚力、核心競爭力、更為有效地應(yīng)對企業(yè)發(fā)展過程中面對的問題。

4、結(jié)語

多項目管理作為一個全新的管理模式，對于建筑企業(yè)工程管理來說是一次有效的管理改革，并且能很好地提升建筑企業(yè)內(nèi)部管理能力。同時，多項目管理模式的實施還應(yīng)進一步優(yōu)化企業(yè)的管理模式，不斷加強建筑企業(yè)的市場競爭能力，提升工程項目管理的效能，對不斷完善建筑企業(yè)管理職能有著重要的發(fā)展意義。

參考文獻：

[1]趙曉鳳.基于多項目管理的戰(zhàn)略實施研究[D].天津：天津理工大學(xué)，2006

工程管理和項目管理區(qū)別范文第2篇

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程項目管理；成本控制；天津地鐵

隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深化，建筑施工企業(yè)全面走向市場，在市場中競爭，這使企業(yè)更加靈活自主，同時也使它承擔(dān)更大的風(fēng)險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過對項目組織實施，由此帶來的經(jīng)濟效益和社會效益。我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區(qū)間土建工程，包括水上東路站（主體、出入口、風(fēng)道）、水上西路站～水上東路站盾構(gòu)區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)既有管線的保護和交通導(dǎo)流等。水上東路站設(shè)計起點里程DK27+563.0，設(shè)計終點里程DK27+878.0，為地下兩層側(cè)式車站，車站總建筑面積約21801平方米。水上西路站（不含）～水上東路站區(qū)間起點位于水上公園西路與賓水西道交叉口的水上西路站，沿賓水西道東行，最終到達水上公園東路與賓水西道的水上東路站。本文針對該工程的特點，根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責(zé)任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導(dǎo)了該項目的實施，取得了良好的效果。

1. 項目成本管理的原則及成本管理的特點分析

1.1 項目成本管理的原則

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：

（1）實施節(jié)約的原則：整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算，把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕；二是提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率；三是在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費。

（2）全面控制的原則：我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進行過程中，設(shè)計只管設(shè)計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。在建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制，從設(shè)計到施工都要互相配合。本項目實施嚴格建立健全各項技術(shù)管理細則，嚴格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，對地下連續(xù)墻、鉆孔樁、基坑開挖、主體結(jié)構(gòu)施工、結(jié)構(gòu)防水、盾構(gòu)區(qū)間等關(guān)鍵施工工序成立相應(yīng)的技術(shù)攻關(guān)小組，研究解決施工中遇到的疑難問題。開工前，編制實施性施工組織設(shè)計，制定切實可行的質(zhì)量、安全措施，對施工圖、技術(shù)資料認真復(fù)核，對操作人員進行技術(shù)培訓(xùn)和安全、質(zhì)量教育。施工中做好試驗檢驗、工程測量及監(jiān)控量測工作，施工作業(yè)工班之間實行“六檢”制度，使每個環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，確保工程質(zhì)量。

（3）建立責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制：在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)濟責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

1.2 項目成本管理的特點分析

項目成本管理的對象具有單一性和成本管理工作一次性的特點。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工程要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。同時，項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性的特點，在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

2. 成本管理中存在的問題及對策

2.1 項目成本管理的存在的問題

當(dāng)前建筑企業(yè)施工管理普遍存在如下的問題：（1）缺少一套成熟的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的成本管理體制。建立健全權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的成本管理機制是施工企業(yè)順利開展生產(chǎn)活動的前提和保障。目前大多數(shù)施工單位的成本管理體制雖然制度規(guī)范，但尚未將權(quán)、責(zé)、利三要素有機整合，陳本管理效果不佳。有的施工單位將成本管理工作孤立起來，認為成本管理工作僅僅是成本管理的部門或主管的工作任務(wù)，這也是企業(yè)內(nèi)部尚缺乏一套行之有效的成本管理體系的主要原因。（2）忽視了工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制：“質(zhì)量成本”指的是為提高施工質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。它涵蓋了內(nèi)、外部故障成本以及質(zhì)量預(yù)防和質(zhì)量檢驗所產(chǎn)生的費用。目前國內(nèi)尚有一些施工單位過于看重工程質(zhì)量而忽視了對工程成本的管控，往往以犧牲工程成本來換取高質(zhì)量的工程項目，這種管理模式帶來的短期利潤是巨大的，但不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（3）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽敝傅氖菫閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期所發(fā)生的一切費用。工期進度的管理是施工單位在合同期內(nèi)交工樹立良好信譽的重要條件。在實際施工建設(shè)中，有的施工單位無法理清工期與成本之間的關(guān)系而盲目趕工，無法保證工程質(zhì)量不說，成本投入的比例也會大大提高。（4）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強?，F(xiàn)階段，大多數(shù)施工單位內(nèi)部看似分工明確，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對完善，但實際上各部門都是自古各自的工作內(nèi)容，無法形成一個高效運作的工程管理團體，管理人員缺乏經(jīng)濟觀念，這對成本控制產(chǎn)生了很大的影響。

2.2 加強工程項目成本管理及控制的措施

2.2.1 建立完善工程項目成本管理制度

天津地鐵天津地鐵項目安排了圖1所示的組織機構(gòu)，并確定了“落實成本逐級負責(zé)制，確保成本目標(biāo)完成，橫向到邊，縱向到底”的管理措施。首先要明確責(zé)任，即從項目經(jīng)理到職工，從項目部到班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責(zé)任或相關(guān)責(zé)任。其次是督促干部，對各單位資金運用、資料支出情況進行全方位檢查指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。項目經(jīng)理部和各施工隊均成立專門的管理辦公室，施工全過程對場地的安全保衛(wèi)、精神文明、環(huán)境衛(wèi)生、污水排放、對外協(xié)調(diào)等負責(zé)和管理，項目經(jīng)理部安排一位領(lǐng)導(dǎo)主抓。施工現(xiàn)場實行封閉管理，并設(shè)置門禁系統(tǒng)和視頻監(jiān)控系統(tǒng)，大門口設(shè)門衛(wèi)，所有進出場地人員、車輛必須登記檢查方可放行，以避免對施工現(xiàn)場的干擾，并確保所有進出施工場地人員的安全。

為加強對項目的管理和施工控制，確定了倒排完成分解目標(biāo)措施。為確保實現(xiàn)成本目標(biāo)，加強成本計劃管理，應(yīng)詳細測算缺口因素，對容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業(yè)務(wù)費和管理費。根據(jù)上級下達的計劃指標(biāo)，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。根據(jù)本工程的工期要求及施工組織，本工程采取平行交叉流水作業(yè)法，車站與區(qū)間按各自的施工順序依次進行各施工區(qū)內(nèi)作業(yè)。嚴格做好各項目階段的成本控制。

2.2.2 完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

要使成本控制達到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)節(jié)和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。

（1） 把成本管理貫穿于工程項目生產(chǎn)的全過程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程，搞好全過程的控制，才能產(chǎn)生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。

（2） 抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，而且是項目所有部門的責(zé)任，要把控制成本的責(zé)任按照各項管理的性質(zhì)分別落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系在一起，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。加強節(jié)約施工，文明施工的管理，保證文明施工的具體落實。

2.2.3 建立工程項目成本控制系統(tǒng)

做好成本預(yù)測。成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目施工技術(shù)條件，運用一定的科學(xué)方法，對項目的成本水平、成本目標(biāo)進行測算、分析和預(yù)見。

2.2.4 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)

（1） 落實施工項目計劃成本責(zé)任制：成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標(biāo)分解方法，由項目經(jīng)濟部將目標(biāo)分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責(zé)任合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。

（2） 定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況：項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。

2.2.5 加強施工項目成本核算

建立施工項目成本核算制是當(dāng)前施工項目管理的中心課題。用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。

（1） 充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。

（2） 正確制定項目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)。

3. 結(jié) 論

我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區(qū)間土建工程，包括水上東路站（主體、出入口、風(fēng)道）、水上西路站～水上東路站盾構(gòu)區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)現(xiàn)況管線的保護和交通導(dǎo)流等。本文針對該工程的特點，根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責(zé)任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導(dǎo)了該項目的實施，取得了良好的效果。

參考文獻：

[1]邱國林， 劉穎春. 工程項目成本管理[M]. 北京：中國電力出版社，2011，6

[2]趙書義，王強. 建筑工程項目施工成本管理[M] . 中國電力出版社， 2012，7

[3]賀云龍. 工程項目成本管理學(xué)[M] . 人民交通出版社，2012，6