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科研團隊績效考核范文第1篇

1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。

2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。

二、科研團隊績效管理的現(xiàn)狀

1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設(shè)計出一套合理有效的績效管理體系。

2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標的設(shè)定與溝通，沒有及時的進行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團隊成員的實際績效，進而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。

4.績效指標設(shè)計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團隊的考核指標都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標，無法對團隊的戰(zhàn)略進行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經(jīng)濟目標，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標，導(dǎo)致績效管理與團隊?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時也導(dǎo)致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續(xù)發(fā)展。

5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團隊的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運用到團隊的運營質(zhì)量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。

三、科研企業(yè)在績效管理中的策略分析

1.樹立先進的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰(zhàn)略目標，必須通過員工的工作成果來實現(xiàn)，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊?wèi)?zhàn)略目標與員工的業(yè)績目標統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰(zhàn)略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務(wù)目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調(diào)整，對員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔(dān)目標溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。

2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續(xù)提升的循環(huán)過程。績效目標制定是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰(zhàn)略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰(zhàn)略目標保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰(zhàn)略目標逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標。績效目標的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導(dǎo)溝通是績效目標實現(xiàn)的過程，也是績效達成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價時的依據(jù)?？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團隊的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達到了目標，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環(huán)。

科研團隊績效考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院，績效工資，分配制度

建立和完善公平、合理、科學(xué)的績效工資分配制度，根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和有突出成績的工作人員傾斜，發(fā)揮績效工資分配的激勵導(dǎo)向作用。筆者認為，建立和完善績效工資分配制度需解決好以下幾個問題：

一、重點做好崗位設(shè)置及聘任和績效考核制度

醫(yī)院績效工資實施的前提是崗位設(shè)置及聘任。因為只有重點做好崗位設(shè)置及聘任制度，才能實現(xiàn)人盡其才。醫(yī)院要從大局出發(fā)，根據(jù)各個學(xué)科建設(shè)和發(fā)展的需要，科學(xué)合理地設(shè)置好管理、專技和工勤等崗位的職數(shù)，并建立崗位責(zé)任機制，明確各崗位的目標和職責(zé)，合理做好“定崗”、“定編”、“定員”，這是醫(yī)院績效工資實施的前提條件。而績效考核是提高醫(yī)院工作效率的中心環(huán)節(jié)，醫(yī)院績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進醫(yī)院與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距并進行提升。績效考核的重點在考核和薪酬的結(jié)合上。考核與薪酬在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)，績效工資正是通過績效考核予以體現(xiàn)，而對醫(yī)院員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。崗位考核結(jié)果是確定績效工資分配的重要依據(jù)。因此，建立全面、公平、合理的績效考核體系是醫(yī)院實施績效工資的關(guān)鍵所在。

二、合理解決好醫(yī)院各類崗位績效工資的平衡關(guān)系

醫(yī)院主要由專技人員、管理人員、工勤人員構(gòu)成，醫(yī)院只有建設(shè)一支穩(wěn)定的、高水平的醫(yī)師隊伍才能保證良好的醫(yī)學(xué)質(zhì)量和取得較高的社會效益，因此在醫(yī)院的績效工資中要重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和有突出貢獻的人員傾斜，同時又要保證其他各類人員的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展，充分調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性。績效工資的建立是對現(xiàn)有的各類人員進行崗位再配置和利益再分配的過程，如不能正確處理和協(xié)調(diào)好各類人員的分配關(guān)系，就會造成各類人員之間產(chǎn)生互相猜疑排擠的心理，導(dǎo)致關(guān)系緊張。所以效率優(yōu)先，兼顧公平是醫(yī)院績效工資設(shè)計的基本原則。因此，建立績效工資分配制度要根據(jù)醫(yī)院各類人員不同的工作性質(zhì)和特點，考慮不同群體的利益，處理好各類人員的分配比例關(guān)系，以有效地激勵各類人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

三、做到個人績效考核和團隊績效考核相結(jié)合

醫(yī)院在進行績效工資分配時，要充分發(fā)揮激勵作用，要避免平均主義，不能干好干壞一個樣，更要把個人績效考核和團隊績效考核相結(jié)合。考核必須兼顧團隊和個人，設(shè)立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭，設(shè)立考核團隊的指標，又讓成員之間形成協(xié)作。團隊績效實現(xiàn)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證團隊是有績效的，而且當(dāng)今社會一些重大醫(yī)學(xué)科技項目和科技成果具有難以想象的復(fù)雜性和跨學(xué)科性，僅靠某一個人的能力和努力是難以完成的，必須要依靠一些學(xué)術(shù)團隊來共同完成。團隊績效主要包括三個方面：團隊對組織既定目標的達成情況、團隊成員的滿意感和團隊成員繼續(xù)協(xié)作的能力。團隊在提高學(xué)科核心競爭力的作用方面是任何個人無法比擬的，因此建立適應(yīng)團隊發(fā)展的績效考核體系尤為重要。醫(yī)院應(yīng)對團隊建設(shè)給予政策上的支持，在績效考核中對團隊實行整體考核與個人考核相結(jié)合的辦法，以團隊考核結(jié)果作為團隊績效分配依據(jù)，團隊成員間可二次考核分配，這樣，可以通過政策鼓勵團隊去爭取獲得學(xué)術(shù)水平上更大的突破，又可以鼓勵他們積極加入學(xué)術(shù)團隊，不斷提高他們的醫(yī)療和科研水平。

四、將績效工資的短期激勵和長效激勵有機結(jié)合

員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是能否留住員工的一個關(guān)鍵。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)不同層次人才的需求，采取短期激勵與長效激勵有機結(jié)合的辦法。如果只偏重短期激勵的績效工資體系，雖然能起到一時的激勵效果，但久而久之會使人無形中產(chǎn)生效率至上的價值觀，容易導(dǎo)致急功近利，這對醫(yī)院優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和醫(yī)院自身的長遠發(fā)展極為不利。所以既要使績效工資充分發(fā)揮激勵作用，又能盡量地避免短期激勵的不足，所以在注重對業(yè)績考核的同時，將員工短期目標的實現(xiàn)與醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。醫(yī)院應(yīng)給醫(yī)護人員創(chuàng)造寬松、和諧的工作環(huán)境，提供良好的教學(xué)、科研條件，給予各種進修、出國深造的機會，盡可能滿足醫(yī)護人員追求個人發(fā)展和實現(xiàn)自身價值的需求。只有將績效工資短期激勵和長效激勵有效結(jié)合，做到考核結(jié)果和考核過程并重，才能使績效工資分配模式的更公平、合理、全面、更有激勵性和科學(xué)性。

科研團隊績效考核范文第3篇

關(guān)鍵詞:績效工資 分配制度 改革建議

中圖分類號:G647 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-099-02

根據(jù)黨的十六屆三中全會關(guān)于推進事業(yè)單位分配制度改革的精神,人事部和財政部推出的《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》(國人部發(fā)[2006]56號)中明確規(guī)定,從2006年7月1日起事業(yè)單位開始推行崗位績效工資制度。按規(guī)定,高校工作人員的收入應(yīng)由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分構(gòu)成。其中績效工資是由各高校在上級主管部門核定的績效工資總量內(nèi),按照規(guī)范的程序和采取靈活多樣的分配模式,由各高校自行制定實施辦法,自主決定分配模式。2009年9月2日,國務(wù)院總理在召開的國務(wù)院常務(wù)會議中明確表示,我國的事業(yè)單位將于2010年起全面實施績效工資。因此,如何建立和完善一套科學(xué)、公平的績效工資分配制度,是當(dāng)前高校面臨的一個現(xiàn)實而迫切的問題?？茖W(xué)、公平的績效工資分配制度的正式實施,將極大地調(diào)動廣大教職工的工作積極性和創(chuàng)造性,對貫徹實施人才強校的戰(zhàn)略具有重要的意義。由于關(guān)系到學(xué)校整體發(fā)展和教職工個人的利益,筆者認為,建立和完善績效工資分配制度,亟需解決好以下幾個問題:

一、重點建立科學(xué)、公平的崗位聘任和崗位考核制度

崗位聘任是高?？冃ЧべY實施的前提。只有實施崗位聘任制度,才能打破傳統(tǒng)“鐵飯碗”的觀念,實現(xiàn)人盡其才,做到優(yōu)崗優(yōu)聘。學(xué)校要從戰(zhàn)略目標出發(fā),根據(jù)學(xué)科建設(shè)和發(fā)展的需要,科學(xué)合理地設(shè)置好教學(xué)科研、管理、教輔和工勤等崗位的職數(shù),并建立崗位責(zé)任機制,明確各類崗位的目標和職責(zé)?！岸◢彙?、“定編”、“定員”的不合理將造成各類人員工作量的差別,尤其對于不計工作量的崗位而言,這本身就存在很大不公平,故做好各類崗位的“定崗”、“定編”、“定員”工作并實施合理的崗位聘任制度,是高?？冃ЧべY實施的前提條件。崗位考核是對崗位績效實現(xiàn)過程的一種有效的監(jiān)督和促進,崗位考核結(jié)果是確定績效工資分配的重要依據(jù)。崗位績效考核體系,既要考慮到各類崗位人員的崗位特點、工作性質(zhì)和績效指標,又要考慮到考核成本和可操作性?？冃Э己梭w系,做得過于簡單就不能體現(xiàn)出方方面面的差異,做得過于具體就要花費更多的人力、物力來執(zhí)行和監(jiān)督。因此,建立全面、公平、合理的崗位考核體系是高校實施績效工資的關(guān)鍵所在。崗位聘任是崗位考核的前提,崗位考核結(jié)果是下次崗位聘任的依據(jù),所以只有正確處理崗位聘任和崗位考核相統(tǒng)一的關(guān)系,將崗位聘任與崗位考核有機地結(jié)合,績效工資的激勵和調(diào)節(jié)功能才能充分發(fā)揮作用。

二、妥善將績效工資的短期激勵和長效激勵有機結(jié)合

目前高校的考核大都采用績效式考核,注重考核教職工個體過去一年里的工作表現(xiàn)、教學(xué)任務(wù)、科研業(yè)績,偏重考核短期的勞動成果。這種偏重短期激勵的績效工資體系,雖然能起到一時的激勵效果,但久而久之會使人無形中產(chǎn)生效率至上的價值觀,容易導(dǎo)致教學(xué)、科研和服務(wù)的急功近利,這對高校對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和高校自身的長遠發(fā)展非常不利。既要使績效工資充分發(fā)揮激勵作用,又能盡量地避免短期激勵的不足,筆者認為,學(xué)校應(yīng)根據(jù)不同層次人才的需求,采取短期激勵與長效激勵有機結(jié)合的辦法。在注重對教職工學(xué)期或?qū)W年業(yè)績考核的同時,將教職工短期目標的實現(xiàn)與學(xué)校長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。長效激勵是注重教職工未來的發(fā)展的內(nèi)涵激勵,學(xué)校應(yīng)給教職工創(chuàng)造寬松、和諧的工作環(huán)境,提供良好的教學(xué)、科研條件,給予各種進修、出國深造的機會,盡可能滿足教職工追求個人發(fā)展和實現(xiàn)自身價值的需求。同時,對優(yōu)秀人才的業(yè)績和貢獻在適當(dāng)進行當(dāng)期支付的基礎(chǔ)上,留有余地增加其可能的遠期收入,以此補償教師所面對的社會風(fēng)險,補償教師的預(yù)期貢獻。只有將績效工資短期激勵和長效激勵有效結(jié)合,做到考核結(jié)果和考核過程并重,才能使績效工資分配模式的業(yè)績考核更公平、合理、全面,更有激勵性和科學(xué)性。

三、合理解決好高校各類崗位人員績效工資水平的平衡關(guān)系

科學(xué)發(fā)展觀的核心就是以人為本,建立高?？冃ЧべY分配模式也要以人為本。從高校人員構(gòu)成角度看,高校主要由一線教師、管理人員、教輔人員和工勤人員構(gòu)成。一線教師是高等學(xué)校的核心群體,只有建設(shè)一支穩(wěn)定的、高水平的教師隊伍才能保證良好的教學(xué)質(zhì)量和取得較高的辦學(xué)效益。因此在高校的績效工資中要重點突出教師的主體地位,向教師適度傾斜,同時又要保證其他各類人員的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展,充分調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性,以實現(xiàn)高校的整體戰(zhàn)略目標?？冃ЧべY的建立是對現(xiàn)有的各類人員進行崗位再配置和利益再分配的過程,如不能正確處理和協(xié)調(diào)好各類人員的分配關(guān)系,就會造成各類人員之間產(chǎn)生互相猜疑,或者引起排斥、敵對、嫉妒心理,導(dǎo)致關(guān)系緊張。所以,正確處理和協(xié)調(diào)好各類人員間的績效工資水平的平衡關(guān)系,是高校建立績效工資分配制度的關(guān)鍵。效率優(yōu)先,兼顧公平是高?？冃ЧべY設(shè)計的基本原則,公平是穩(wěn)定的基礎(chǔ)。因此,績效工資分配制度建立時要根據(jù)各類人員不同的工作性質(zhì)和特點,考慮不同群體的利益,處理好各類人員的分配比例關(guān)系,盡可能保持內(nèi)部一致性,以有效地激勵各類人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

四、做到個人績效考核和團體績效考核的相結(jié)合

高校的績效考核一般是以個人在過去一年或一學(xué)期中所完成的教學(xué)任務(wù)和取得科研業(yè)績成果為考核依據(jù),教師在教學(xué)業(yè)績方面進行以個人為主的績效考核是完全可行的,但當(dāng)今社會一些重大科技項目和科技成果具有難以想象的復(fù)雜性和跨學(xué)科性,僅靠某一個人能力和努力是難以完成的,必須要依靠一些學(xué)術(shù)團隊來共同完成。團隊在提高學(xué)校核心競爭力、提高辦學(xué)水平的作用方面是任何個人無法比擬的,因此建立適應(yīng)團隊發(fā)展的績效考核體系尤為重要。由于重大科技項目很難在一兩年內(nèi)完成,還有科研團隊中有相當(dāng)一部分中、青年教師,學(xué)校應(yīng)對創(chuàng)新團隊建設(shè)給予政策上支持,在績效考核中對團隊實行整體考核與個人考核相結(jié)合的辦法,以團隊考核結(jié)果作為團隊績效分配依據(jù),團隊成員績效報酬分配可由團隊內(nèi)部二次考核分配。這樣,既可以通過政策鼓勵學(xué)術(shù)團隊爭取獲得學(xué)術(shù)水平上重大的突破,又可以通過提高中青年教師的工資待遇,鼓勵他們積極加入學(xué)術(shù)團隊,不斷提高他們的科研水平。

五、正確處理好高校績效工資的普遍性和特殊性的關(guān)系

人事部在文件中明確規(guī)定,從2006年7月1日起事業(yè)單位開始推行崗位績效工資制度,但為何很多高校都未能順利實施呢?其中與高校人員復(fù)雜和績效考核標準難統(tǒng)一有很大的關(guān)系。我國高校主要由教師、管理人員、教輔人員和工勤人員構(gòu)成。但高校教師中又有教師崗位、科研崗位和高層次人才特聘崗位,管理隊伍中又包括了政治輔導(dǎo)員和部分教學(xué)、管理“雙肩挑”人員,在教輔崗位的實驗人員中又分為教學(xué)編制和科研編制。各類崗位人員的復(fù)雜性和滲透性,決定了高?？冃ЧべY必須做到普遍性和特殊性相結(jié)合,決定了績效工資的靈活多樣性。如:為了吸引和留住人才,對高層次人才設(shè)立特殊崗位津貼,實行年薪和彈性考核制度,對業(yè)績點考核不作具體要求,聘期結(jié)束時進行任期考核,確定是否續(xù)聘;對在科研上取得較好業(yè)績的教師,特設(shè)項目申報獎、科技成果獎、SCI收錄和引用論文獎等,以激勵他們獲得更大的突破;對“雙肩挑”人員采取完成一定教學(xué)科研工作后,就能按照“就高不就低”原則領(lǐng)取相應(yīng)的績效工資。只有充分理解和正確處理好高?？冃ЧべY的普遍性和特殊性,只有將績效工資的分配模式做到科學(xué)合理,又靈活多樣,才能解決績效工資分配過程的各種矛盾,才能起到良好的激勵效果。

當(dāng)前,我國高校都面臨著根據(jù)學(xué)校的戰(zhàn)略目標和學(xué)科發(fā)展的需要,引進高層次人才,深化人事制度改革,制定和實施崗位績效工資制度等現(xiàn)實問題。在績效工資分配制度的設(shè)計和實施過程中,必然會遇到種種問題,但我們應(yīng)根據(jù)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略目標、財力狀況和學(xué)科專業(yè)特點,以公平、公正為設(shè)計前提,以按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬為分配基礎(chǔ),以效率優(yōu)先、業(yè)績優(yōu)先為調(diào)節(jié)手段,正確處理好各類崗位人員分配比例關(guān)系,突出激勵功能,做到激勵、保障和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào),從而保證有效地調(diào)動廣大教職工的積極性和創(chuàng)造性,形成廣大教職工將學(xué)校戰(zhàn)略目標與個人業(yè)績目標趨向一致的局面。這有利于教職工充分發(fā)揮個人才華,實現(xiàn)人生價值,也有利于學(xué)校持續(xù)、健康發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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科研團隊績效考核范文第4篇

關(guān)鍵詞： 科研行業(yè) 績效管理 績效考核 績效監(jiān)控 助力科研

中圖分類號：G311 文獻標識碼：A

一、實施背景

我國科研單位在計劃經(jīng)濟體制向市場競爭體制轉(zhuǎn)變的過程中，取得了一系列改革成果，但對科研人員的績效考核仍然存在重定性、輕定量，重經(jīng)驗印象、輕科學(xué)測評，重歷史表現(xiàn)、輕發(fā)展?jié)摿?，靜態(tài)考核多、動態(tài)考核少等問題。以往由于缺乏良性的內(nèi)部考核機制，對員工工作績效和貢獻的評價科學(xué)性、客觀性不足，導(dǎo)致難以激發(fā)科研人員的工作熱情和創(chuàng)新行為。

南方電網(wǎng)科學(xué)研究院（簡稱南網(wǎng)科研院）在建院之初，即對科研單位績效管理現(xiàn)狀進行深入調(diào)研，把握績效管理難點，提出兩個量化的“雙核心”思路，以期避免科研單位普遍存在的科技轉(zhuǎn)化滯后、個人與團體成果難區(qū)分、科研人員激勵不足等問題。

二、內(nèi)涵和做法

（一）工作內(nèi)涵

南網(wǎng)科研院以彼德 ? 德魯克提出的目標管理理論作為績效體系建設(shè)的理論依據(jù)，該理論認為動機產(chǎn)生于人的需要，且支配著人的行動。因此，將院所發(fā)展需求和員工成長需求結(jié)合起來以激發(fā)動機，引導(dǎo)科研人員作出符合整體組織目標的行為。植根于此理論，科研院對績效考核體系提出了“以凈工作量量化貢獻，以掙值管理全程監(jiān)控”為核心的四個設(shè)計創(chuàng)新點。

1.基于同一性的目標設(shè)立與分解

南網(wǎng)科研院是科技型、知識密集型企業(yè)，需要依靠持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新來保持其生命力和競爭力，而科研人員便是維持發(fā)展的核心資源。因此，科研院績效管理第一要義在于通過考核者和被考核者共同商定考核計劃，達成績效期望方面的共識以調(diào)動科研人員的積極性，促進企業(yè)和員工共同成長。

2.基于凈工作量的績效考核方法

由于科研工作本身的特點，科研院的科研工作以項目制為主要形式，大部分由團隊共同承擔(dān)，合作占主導(dǎo)地位，個人價值難以從團隊價值中區(qū)分出來。針對這一實際問題，科研院制定了凈工作量考核細則，在對科研項目進行分解的基礎(chǔ)上，計算每位科研人員的凈工作量完成情況，再與設(shè)定的考核標準進行比較，從而得出考核結(jié)果，同時實現(xiàn)團隊激勵和個人激勵。

3.基于掙值管理法的項目進度控制和成本健康平衡

科研院主要以項目形式完成院所經(jīng)營目標，南網(wǎng)科研院績效管理體系以掙值管理方法實現(xiàn)科研項目的全程監(jiān)控。一方面，有效管理科研項目的成本和進度，為項目執(zhí)行的每一個階段提供項目狀態(tài)可靠的衡量標準；另一方面，掙值管理方法有助于幫助科研人員對工作目私行自我控制，提升工作動力。

4.基于閉環(huán)管理的考核體系建設(shè)

對科研項目實行全閉環(huán)的績效管理，通過持續(xù)開放的有效溝通，以績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉環(huán)系統(tǒng)，使員工個人目標同企業(yè)戰(zhàn)略目標有機地結(jié)合起來，充分發(fā)揮激勵作用，幫助員工持續(xù)改進工作績效，并最終提升企業(yè)整體績效水平。

（二）具體做法

1.設(shè)計以“凈工作量”為核心的績效指標體系

作為科研型企業(yè)，如何對處于項目制工作中的科研人員進行量化的績效考核，一直以來就是理論界和實踐界研究的重點。南網(wǎng)科研院構(gòu)建以能夠量化員工貢獻的“凈工作量”為核心的二維評價指標體系（見圖1）。指標體系涵括能力和績效，前者考核科研人員的勝任能力，即能不能做；后者考核員工的工作績效，即做得怎么樣。

（1）能力維度

能力強度大體是體現(xiàn)被考核人完成各項專業(yè)性工作所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。能力維度考核除基本教育背景、工作經(jīng)驗等維度外，著重考核崗位勝任力里的素質(zhì)能力和專業(yè)技術(shù)能力，其中素質(zhì)能力包括系統(tǒng)思維能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、分析判斷、組織協(xié)調(diào)等，依據(jù)不同崗位性質(zhì)設(shè)定具體的能力指標。因此，能力考核直接決定了科研人才隊伍的素質(zhì)。

（2）績效維度

績效維度大體是體現(xiàn)員工通過努力獲得的工作成果，對院所業(yè)績起直接貢獻的量化指標。具體包括：一是任務(wù)績效：體現(xiàn)為南網(wǎng)科研院本職工作的完成結(jié)果。每個崗位都有對應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)指標并以崗位責(zé)任書明確下來，任務(wù)績效作為個人與團隊的基礎(chǔ)績效考核指標，明確了科研人員工作方向。二是周邊績效：體現(xiàn)為員工對部門其他員工的協(xié)助和支持績效。周邊績效的考核提高了團隊間科研人員相互協(xié)助的意愿和效率。

在所有考核維度中，對科研人員“凈工作量”的考核占全年考核指標的50%，是影響績效系數(shù)的重要因素。凈工作量量化了業(yè)績績效指標，體現(xiàn)了南網(wǎng)科研院市場化的考核機制，通過將二維指標的考核評估及與考評掛鉤的薪酬設(shè)計牽引員工對雙因素的改進，促使科研人員積極追求科研項目業(yè)績增長。

同時，南網(wǎng)科研院為了制衡“凈工作量”考核可能帶來的科研人員只重視具有近期收益科研項目的問題，提取專業(yè)所項目凈工作量30%用于非項目性工作和項目性工作量調(diào)劑的項目留存凈工作量分配，對那些在目前市場價格不高但前景好的項目中工作的科研人員進行適度傾斜。

通過“凈工作量”的考核以及”留存凈工作量“的分配，南網(wǎng)科研院在有效提升院所營業(yè)收入的同時也激勵了科研人員對具有長遠戰(zhàn)略性重大科研項目的攻關(guān)。

2.設(shè)計以“掙值管理”為核心的全過程績效管理體系

在“凈工量”考核的基礎(chǔ)上，南網(wǎng)科研院引入了“掙值管理”的理念，對科研項目進度進行有效監(jiān)控，并以此為核心，構(gòu)建了四環(huán)節(jié)的全過程績效管理體系（見圖2），從考核計劃的制定，到實施考評和績效監(jiān)控，再到考評反饋形成閉環(huán)的績效管理，逐步提升員工個人績效與公司整體績效。

（1）共同商定績效計劃，啟動目標管理

依據(jù)目標管理理論，南網(wǎng)科研院績效考核第一步是制定績效考核計劃，確定企業(yè)和個人共同期望的業(yè)績目標。

①分解目標，以凈工作量量化工作任務(wù)

由于科研項目的長期性、周期性甚至是不確定性，以結(jié)果為導(dǎo)向的績效評價難以應(yīng)用到實際操作過程中。科研院采用項目工作分解結(jié)構(gòu)（PWBS）方法將公司戰(zhàn)略目標層層分解為小而明確的任務(wù)，科研人員對某個（些）小任務(wù)負責(zé)，作為績效考核的目標內(nèi)容。 “目標層層分解、責(zé)任層層落實，壓力層層傳遞、動力層層激發(fā)”的管理機制使項目工作更容易評估和管理。

②共同商定，提高考核接受度

根據(jù)公司整體目標和部門年度計劃，科研院出臺了由“部所、項目部和個人”雙方共同界定工作范圍，共同制定科研人員個人考核計劃的制度。由考核者和被考核者共同參與考核計劃的制訂，商定考核期內(nèi)的工作目標、任務(wù)及考核標準，在績效期望方面達成共識。該制度有助于提高考核的接受度，從被動考核心態(tài)向主動考核心態(tài)轉(zhuǎn)變，有效激發(fā)科研人員工作積極性。

（2）引入掙值管理理念，實施績效監(jiān)控

為有效管理項目的成本和進度，以使項目執(zhí)行的每一個階段都有可靠的項目狀態(tài)衡量標準，科研院引入掙值管理理念，對項目過程實施監(jiān)控，并對偏離監(jiān)控值的結(jié)果進行干預(yù)。

①設(shè)定基準值，為監(jiān)控提供標尺

在掙值管理里，掙值（EV）指的是已完成工作量的預(yù)算工時（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。掙值（EV）提供了精確的進度偏差，將已完成工作所花費的工時和計劃完成工作所需工時做比較，可以確定項目真正的進度狀態(tài)。其用以判斷進度狀態(tài)的進度績效指數(shù)SPI=EV（掙值）/PV（計劃預(yù)算量），SPI>1，進度超前；SPI=1，進展正常；SPI

南網(wǎng)科研院將掙值法應(yīng)用到科研項目管理中，在績效計劃中已把項目工作任務(wù)由凈工作量量化。因此，科研院項目計劃預(yù)算值PV即等于分解到該項目的凈工作量，各工作任務(wù)計劃預(yù)算值PV等于分解到該工作任務(wù)的凈工作量，這使得項目總體進度績效指數(shù)及個人進度績效指數(shù)的計算和個人業(yè)績計算成為一體，對SPI的監(jiān)控不僅明確了項目的進度狀態(tài)，也為科研人員監(jiān)控其業(yè)績情況提供了數(shù)據(jù)支持。

除依據(jù)項目工作計劃對項目總體進度進行績效監(jiān)控外，南網(wǎng)科研院還為每個科研技術(shù)崗位設(shè)定了年度工作量基準值?？蒲腥藛T可依據(jù)各自崗位的凈工作量基準值進行月度、季度的績效監(jiān)控，隨時調(diào)整工作節(jié)奏和方法以保證在年度考核中取得良好的成績。

②實施監(jiān)控，對監(jiān)控結(jié)果進行干預(yù)

在制定工作計劃和崗位工作量基準值的基礎(chǔ)上，科研院實施嚴密的績效監(jiān)控?？蒲腥藛T每周填報工時、項目工作任務(wù)及非項目性工作等完成情況，并由項目負責(zé)人（項目經(jīng)理）每月審核，根據(jù)員工項目工作任務(wù)完成質(zhì)量，考核項目成員（包括負責(zé)人本人）的月度掙值EV（項目凈工作量），通過EV與PV的比較，確定項目總體績效進度以及每個項目成員的績效進度。

當(dāng)出現(xiàn)績效進度落后的情況，項目負責(zé)人即對項目進行過程中出現(xiàn)的問題和相關(guān)負責(zé)人員及時溝通，據(jù)此提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持?？蒲腥藛T通過明晰現(xiàn)狀與目標的差距，改進工作態(tài)度 工作方法，以實現(xiàn)預(yù)期績效目標。

（3）實施多層級考核，保障考核嚴密性

南網(wǎng)科研院依據(jù)自身行業(yè)特性，針對兩類指標的考核將考核主體分為兩類，平衡考核的可執(zhí)行性和嚴密性。針對“計劃完成情況考核”，采用“上級評價下級”的方法進行考核。針對“綜合測評指標”采取多維度評價方法，由員工所在組織全體人員評分，考核者權(quán)重中，上級占60%，平級占15%，下級占15%。

科研院員工業(yè)績考核工作全程在信息系統(tǒng)上完成，實現(xiàn)了考核信息化，極大地提升了績效考核工作效率。多層級和全程上系統(tǒng)的考核措施減少考評過程中人為主動或被動過失，保證了科研院績效考核的嚴密性。

（4）考核結(jié)果多方位應(yīng)用，確保考核具激勵性

考核者及時將考評結(jié)果向被考核者進行反饋，肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議。并實行個人業(yè)績考核結(jié)果“四個掛鉤”，充分調(diào)動了員工的科研積極性。

①業(yè)績考核結(jié)果與績效工資掛鉤

考核結(jié)果分為A+、A、B、C、D五級（適用于科研崗位年度考核），每一級別對應(yīng)一個績效工資的考核系數(shù)。員工季度業(yè)績考核結(jié)果與員工月度績效工資掛鉤，月度績效工資=員工個人崗級、薪級對應(yīng)薪點數(shù)（薪點工資的運用）×月度績效工資點值×業(yè)績考核系數(shù)×績效工資傾斜系數(shù)；員工的年度業(yè)績考核結(jié)果與員工年度績效工資掛鉤，年度績效工資=員工個人崗級、薪級對應(yīng)薪點數(shù)×年度績效工資點值×業(yè)績考核系數(shù)。

②業(yè)績考核結(jié)果與薪級崗級調(diào)整掛鉤

科研院根據(jù)員工崗位統(tǒng)一建立業(yè)績考核積分賬戶，并記入員工個人檔案。積分賬戶實行臺賬式管理。根據(jù)員工所在組織（指員工所在的部、所）和員工本人年度業(yè)績考核結(jié)果，計算（增加或減少）員工業(yè)績考核計分，并計入業(yè)績考核計分賬戶。業(yè)績考核計分按表1確定：

由表可以看出，科研院在績效考核的過程中有意識地將組織考核與個人考核相結(jié)合，組織考核結(jié)果會影響個人考核結(jié)果對應(yīng)的積分，引導(dǎo)員工將組織目標與個人目標合二為一。員工業(yè)績考核積分用于各崗位層級內(nèi)的薪級崗級調(diào)整。這樣就將績效考核與崗位管理及薪酬管理三者聯(lián)動起來，形成了動態(tài)調(diào)整機制，這一機制的核心作用媒介就是績效考核中的積分制管理制度。

③業(yè)績考核結(jié)果與非物質(zhì)性激勵掛鉤

非物質(zhì)性激勵旨在滿足自我實現(xiàn)的需要，科研院將業(yè)績考核結(jié)果和非物質(zhì)性激勵（包括評優(yōu)、晉升、表揚等）掛鉤，將科研院戰(zhàn)略實現(xiàn)和員工個人實現(xiàn)結(jié)合起來，真正達到雙贏。

④業(yè)績考核結(jié)果與教育培訓(xùn)掛鉤

科研院員工屬于“知識型”人才，本身具有很好的知識儲備，但只有保持和新知識的接軌，才能立下創(chuàng)新創(chuàng)效的良好基礎(chǔ)。對于年度業(yè)績考核不合格的員工實行培訓(xùn)再上崗制度，讓員工有急迫感，主動學(xué)習(xí)以提高其競爭力，持續(xù)保持科研院的創(chuàng)新力。

三、實施成效

雙核心績效考核體系充分激勵了員工的工作積極性，促進了員工自我學(xué)習(xí)積累成長，員工的成長又促進了南網(wǎng)科研院科研實力和科研成果的提升。

（一）科研成果提升

2011年至2015年，南網(wǎng)科研院高級職稱的員工數(shù)從55人增長至100人，增長了82%，專利授權(quán)數(shù)從25項增長至200項，增長了700%，科研數(shù)目從72項增長至136項，增長了89%。總體而言，專利授權(quán)數(shù)、科技項目數(shù)的增長與高級職稱、中級職稱的增長呈現(xiàn)正向高相關(guān)關(guān)系（見圖3）。所獲的專利授權(quán)增長率明顯高于承擔(dān)的科技項目增長率和職稱人員增長率，這表明在PAY薪酬績效體系管理下，科研院科技產(chǎn)出率得到了大幅的提升。

（二）服務(wù)滿意度提升

南網(wǎng)科研院服務(wù)滿意度（見圖4）從2012年的91%提升至2015年99%，近乎滿分的服務(wù)滿意度為科研院“南方電網(wǎng)技術(shù)服務(wù)中心定位”作了最好的詮釋。

科研團隊績效考核范文第5篇

關(guān)鍵詞：高職院校；績效考核；標準；指標

績效考核因其是績效管理的重要內(nèi)容，是考評員工的工具，是薪酬的基礎(chǔ)，是管理者的獎懲依據(jù)，而得以在各類組織中廣泛應(yīng)用。高職院校應(yīng)用績效考核為時不短，到目前為止，各高職院校通過人力資源部門和各系部的共同努力，已能熟練地運用績效考核方法對教師進行年度、學(xué)期考評。但將視角聚焦到績效考核在學(xué)院發(fā)展目標及人才培養(yǎng)目標實施的促進作用方面，會意識到高職院校的績效考核任重道遠。

一、高職院?？冃Э己爽F(xiàn)狀

績效考核是高職院校為了實施教育教學(xué)目標，根據(jù)教師崗位職責(zé)，運用一系列標準和指標，通過科學(xué)的方法對教師在教育教學(xué)工作中完成教學(xué)科研工作的數(shù)量、質(zhì)量，以及為院校做出的貢獻等作出價值判斷。

目前高職院校績效考核的內(nèi)容和標準有的是各高職院校根據(jù)自身管理、部門職責(zé)要求，憑借以往人事經(jīng)驗由人力資源部門統(tǒng)一設(shè)計，有的是各系部根據(jù)年終考核要求自行設(shè)制。雖無正規(guī)統(tǒng)一指導(dǎo)性文件，也缺乏一些規(guī)范依據(jù)，但一級考核指標皆能體現(xiàn)素質(zhì)、教學(xué)、科研、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)這五個方面內(nèi)容，差異從二級考核指標開始，更多出現(xiàn)在三級考核指標、權(quán)數(shù)、賦分標準方面。差異可顯示各高職院?？冃Э己说奶厣瑐鬟f績效考核目的、任務(wù)的信息，表明考核指標的科學(xué)性、客觀性程度，透露績效考核中存在的問題。

二、高職院?？冃Э己岁P(guān)鍵事宜

通過學(xué)習(xí)績效考核可知：不同的組織，不同考核目的，不同的標準，不同的方法等，將會左右績效考核實施方向而收到不同的結(jié)果。如不同考評者的價值取向造就不同評價標準。所以績效考核并不是眾多人認為的那樣簡單，可做為高職院校順應(yīng)潮流、跟風(fēng)推進的一種人事制度改革形式，學(xué)和做一些表面性知識及工作，就可收獲預(yù)期成效。績效考核是一把雙刃劍，把握不好將會面臨適得其反的嚴重后果，所以有必要認真分析和斟酌一些問題。

（一）績效考核應(yīng)突出高職特色

高職院校主要培養(yǎng)高技術(shù)應(yīng)用型人才，需對學(xué)生進行素質(zhì)教育和基礎(chǔ)、專業(yè)知識以及專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)基本能力、實踐技能的培養(yǎng)。對高職教師教書育人要求：具備教師職業(yè)道德素質(zhì)；擁有高水平的專業(yè)知識和專業(yè)實踐技能；自我不斷發(fā)展意識。高職院校的核心實力來自于教師整體水平，所以績效考核主要目的是逐步提升教師團隊的綜合實力。

1.為打造強有力的高職教師團隊服務(wù)

（1）有的放矢地發(fā)展教師的所長。人無完人、人的能力有長短，教育對人的培養(yǎng)不能搞“一刀切”的培養(yǎng)模式，應(yīng)因材施教。對教師能力要求同樣不能是一個標準模式：要求所有的教師同時在專業(yè)知識、實踐技能、教學(xué)水平、科研能力等方面全面發(fā)展并希望有所突破，這是與人的本質(zhì)、發(fā)展特性相違背的，也是不現(xiàn)實的。目前大多數(shù)高職院校教師的工作壓力和精神負擔(dān)都不輕，如果再強人所難地全方位要求，會使教師長期處于疲于應(yīng)付的狀態(tài)，造成任一方面的工作效果差強人意，而直接影響學(xué)院的整體目標。

（2）利于可持續(xù)性教師梯隊形成。教師隊伍是由不同閱歷、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、職稱等個體教師所組成，從事高職教育工作的時間長短決定了工作成效的差異，所以應(yīng)為教師提供個人能力逐步形成和不斷提升的機會。如采用統(tǒng)一的績效考核指標進行考核，會使處在不同級別、崗位上的教師產(chǎn)生怨氣和不滿，滋生一些內(nèi)部矛盾，是另一層面上對績效考核的公平性原則的破壞?？冃Э己艘蔀榻處熉殬I(yè)生涯發(fā)展規(guī)則、教師培訓(xùn)依據(jù)，人力資源開發(fā)工具，必須糾正這種對教師隊伍的梯隊形成、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等作用甚微的做法，采用不同的考核標準，區(qū)別對待，才能更好地服務(wù)于教師職業(yè)進步和個人需要。[1]

2.學(xué)術(shù)科研考核的正確定位

學(xué)術(shù)科研是高校的任務(wù)之一，自然成為績效考核的必備內(nèi)容。但高職院校的二、三級指標需認真具體分析和推敲：除正確反映教師科研數(shù)量、質(zhì)量，鼓勵提高教師的科研能力外，指標、權(quán)數(shù)、賦分標準設(shè)計還發(fā)揮著導(dǎo)向作用。學(xué)術(shù)科研是目前高校排名的主要因素，個別高職院校模糊了學(xué)術(shù)科研定位：如高職院校學(xué)術(shù)科研應(yīng)立足于服務(wù)自身建設(shè)和發(fā)展，服務(wù)于本校的教學(xué)，與本科院校有著本質(zhì)上的差異。參照本科院校來制定，屬強行拔高標準，不僅達不到預(yù)期效果，還讓許多教師在畏難情緒下產(chǎn)生負面、消極的應(yīng)對方式。學(xué)術(shù)科研考核必須量力而行，堅持循序漸進原則。

（二）學(xué)院制度與績效考核相匹配

高職院校一旦實施績效考核，績效考核就成為學(xué)院的一種管理制度，必須與學(xué)院現(xiàn)行的所有規(guī)章制度相融合、銜接，成為一個完整的有機體系。如學(xué)院要解決學(xué)術(shù)科研發(fā)展的瓶頸問題，一方面要加強學(xué)術(shù)科研的考核力度，另一方面需從制度上保障教師的學(xué)術(shù)科研行為。如教師能利用的科研資源是否充沛；課題申請的條件難易；與其他院校、科研機構(gòu)、企業(yè)合作及參加學(xué)術(shù)會議、課題組的機會是否均等；獲取資料途徑是否暢通等。缺少其他制度配合、保證，只是年終進行考核，根本解決不了任何實質(zhì)性問題，結(jié)果反而被形式所代替，甚至還引起學(xué)院上下對績效考核的反感。

（三）強化績效考核激勵機制

高職院校的績效考核最終目的并不只是為了考核而考核，而是借此形成一種行之有效的激勵機制，通過激發(fā)教師的積極性和主動性，努力完成既定個人及組織績效，并在此過程中提升教師的綜合素質(zhì)，形成高職院校核心實力，來保證有效地實現(xiàn)學(xué)院發(fā)展目標。

1.滿足教師需求的績效考核指標

高職院校的教師為知識型員工，有著混合交替式的需求結(jié)構(gòu)。按激勵理論可知：只有滿足了教師與自己的貢獻相稱的報酬、個人成長與發(fā)展、尊重、自我實現(xiàn)[2]等方面需要，才能調(diào)動教師工作熱情和積極性，才能產(chǎn)生凝聚力作用。一些高職院校在設(shè)計績效考核指標時，缺乏激勵需求理論的認識：一是考核指標苛求，干得多失誤就越多，讓許多教師避難就易；二是考核結(jié)果與薪酬的失衡，造成教師只完成最低工作量，而把教學(xué)精力轉(zhuǎn)移到校外，形成甲校的教師到乙校作為外聘教師承擔(dān)教學(xué)任務(wù)，而甲校的教學(xué)任務(wù)需乙校教師來幫助完成的一種怪圈。所以需對現(xiàn)行的績效考核指標進行重新審視、調(diào)整和完善，發(fā)揮應(yīng)有的激勵導(dǎo)向作用。

2.合理的績效考核標準

績效考核的對象是全體教師，它真正價值在于確保全體教師對學(xué)院發(fā)展和培養(yǎng)目標的投入，而不是僅為了獎勵和懲罰教師。所以考核標準水平設(shè)置最好遵循正態(tài)分布：90%能完成績效任務(wù)；5%達到優(yōu)秀標準；5%需努力改進[3]。切忌兩種趨向：一種把績效考核當(dāng)成管、卡、壓的工具，讓人人自危，或為自保而成為教師間互相攻擊、激化矛盾的問題；一種是不傷和氣，走走形式，低標準讓大家都輕松過關(guān)。這兩種情況都是對績效考核的扭曲和否定。

3.客觀處理績效考核結(jié)果

高職院?？冃Э己硕嗖捎?60°考評方法：領(lǐng)導(dǎo)評價、專家與督導(dǎo)評價、同事評價、學(xué)生評價。前三項不可避免有非常大的人際關(guān)系因素干擾；而后者不可排除對認真負責(zé)、嚴格要求的教師借此報復(fù)的現(xiàn)象，最終造成教師為了教學(xué)質(zhì)量的測評符合要求，反而放棄一些職業(yè)道德標準，成為“鉆營”教師。所以，在三級指標設(shè)計上應(yīng)盡量客觀化：可根據(jù)考評者人數(shù)，確定去除最高分與最低分合理數(shù)量方法；建立無阻礙溝通渠道，確保信息暢通，盡量消除一些不必要的干擾和誤會，使考核結(jié)果更加接近事實。

（四）不斷賦予績效考核指標內(nèi)容新的生命力

高職院校的績效考核長期目標是為學(xué)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標和人才培養(yǎng)目標服務(wù)，短期目標是為了解決學(xué)院當(dāng)前在教學(xué)過程中存在的問題服務(wù)。事物是處在不斷變化之中，不同時期有著不同的主要矛盾，所以績效考核指標不能一成不變，必須適應(yīng)新情況變化作適當(dāng)調(diào)整?？冃Э己松婕暗浇處煯?dāng)前的和長遠的利益，只有不間斷地跟蹤、檢驗、診斷、反饋，處在逐步完善、應(yīng)用開發(fā)過程中，才能保證考評的準確性和公正性，才能提高滿意度，促成優(yōu)秀績效。

三、結(jié) 論

高職院校要充分發(fā)揮績效考核的作用和意義，必須結(jié)合高職院校目標和實情，依據(jù)巴萊多二八定律，分析和把握高職院?？冃Э己俗钪匾途璨糠?，才可步入績效考核成功實施的捷徑。

參考文獻：

[1] 徐文，胡偉.高校教師績效考核的問題與對策[J].武漢

商業(yè)服務(wù)學(xué)院學(xué)報，2011，（2）.

[2] 鄧玉龍，張龍，奚紅華.知識型員工的激勵機制研究[M].

東南大學(xué)出版社，2011.