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項目外包范文第1篇

乙方：_________(個人)

身份證號碼：_________

_________(個人)(以下稱乙方)受_________(以下稱甲方)委托進行_________的開發(fā)工作。雙方本著相互合作、互惠互利的原則，共同協(xié)商達成如下協(xié)議：

一、項目名稱：_________

二、內(nèi)容及要求

(一)開發(fā)內(nèi)容：根據(jù)甲方的要求，乙方在規(guī)定時間內(nèi)完成“_________”的開發(fā)，該系統(tǒng)的設(shè)計要求如下：

(1)主要功能：_________。根據(jù)需求設(shè)計進行項目的開發(fā)以及測試的工作。具體工作由甲方分配。

(2)系統(tǒng)運行環(huán)境包括：_________。

(二)開發(fā)時間

(1)啟動日期：甲乙雙方簽字蓋章之日即為項目正式啟動日期;

(2)完成期限：自項目正式啟動，在_________工作日內(nèi)完成。

三、雙方權(quán)利義務(wù)

(一)甲方：

(1)甲方有權(quán)利督促乙方按規(guī)定時間完成項目開發(fā)，有增加或修改內(nèi)容雙方需另行協(xié)商解決;在不影響進程的情況下，對于甲方的小規(guī)模變動的需求，乙方必須滿足;若出現(xiàn)大幅度的變更，則甲乙雙方商議延長開發(fā)周期。

(2)甲方完全擁有_________系統(tǒng)的所有權(quán)，包括使用權(quán)、著作權(quán)等所有權(quán)利;

(3)甲方應(yīng)當(dāng)按照協(xié)議，按時向乙方支付開發(fā)費用;

(4)甲方有責(zé)任對本協(xié)議的內(nèi)容進行保密;

(5)甲方有責(zé)任對乙方的軟件開發(fā)技術(shù)進行保密，在未經(jīng)乙方書面許可的情況下，不得向第三方泄露。

(6)甲方有責(zé)任保密乙方的個人信息，不得向第三方泄露。

(二)乙方：

(1)乙方有責(zé)任按甲方的要求在規(guī)定時間內(nèi)完成項目開發(fā)，完成需要開發(fā)的內(nèi)容;

(2)在項目開發(fā)完畢之后，在乙方對甲方提供的維護服務(wù)期之內(nèi)，由于甲方設(shè)計變更而導(dǎo)致_________的變更，若變更范圍在本合同所規(guī)定的功能范圍之內(nèi)，乙方有義務(wù)免費為甲方修改變更內(nèi)容;

(3)乙方有責(zé)任對本協(xié)議的內(nèi)容進行保密;

(4)乙方有責(zé)任對與甲方項目的接口規(guī)范進行保密，在未經(jīng)甲方書面許可的情況下，不得向第三方泄露;

(5)乙方有責(zé)任在項目驗收合格完成之后，向甲方提供_________個月的免費維護服務(wù)，此維護僅指軟件_________(軟件名稱)的修改以及小范圍的功能性改動;

(6)乙方有責(zé)任自行準(zhǔn)備軟件開發(fā)所需的硬件設(shè)備、開發(fā)資料及_________。

四、費用和支付方式：

(一)費用：此項目費用合計為_________元人民幣

(二)支付方式：

(1)第一階段

在合同簽訂之后的_________個工作日內(nèi)，支付乙方_________元人民幣。

(2)第二階段

在甲方整體項目開發(fā)完畢后_________個工作日內(nèi)完成測試驗收，并向乙方提供驗收合格報告。同時，乙方將軟件設(shè)計相關(guān)文檔交付給甲方，甲方在_________個工作日內(nèi)支付乙方_________元人民幣。

(3)第三階段

在項目開發(fā)完畢6個月后的_________個工作日，甲方向乙方支付余款_________元人民幣。

(三)違約責(zé)任：

(1)甲方有責(zé)任按期支付乙方費用，如因甲方自身原因，未能按時交付，則每延期一天，甲方將額外支付乙方總費用的0.5%作為補償;

(2)乙方有責(zé)任按期向交付甲方源代碼和設(shè)計文檔，實現(xiàn)項目中的所有功能，如因乙方自身原因，未能按時交付，則每延期一天，甲方將扣除乙方總費用的0.5%作為補償。 如確因甲方原因，造成乙方未能按時交付，則乙方不承擔(dān)由此造成的甲方的損失。

五、適用法律：

本協(xié)議按中華人民共和國法律解釋。

六、仲裁

對在本協(xié)議履行過程中出現(xiàn)的爭議，雙方本著友好協(xié)商的原則予以解決，如協(xié)商不能解決時，合同的任何一方可將爭議提交本地仲裁委員會，并按該委員會的仲裁規(guī)則進行仲裁。仲裁決定對雙方都有約束力。爭議進行仲裁期間，除爭議事項外，甲乙雙方應(yīng)繼續(xù)履行各自本合同中規(guī)定的義務(wù)和行使權(quán)利。

七、甲乙雙方指定聯(lián)系人及聯(lián)系方式

甲方：_________

乙方：_________

若甲乙雙方變更聯(lián)系人，需要做出書面通知以告知對方。

聯(lián)系人：_________

聯(lián)系電話：_________

聯(lián)系人：_________

聯(lián)系電話：_________

八、其它

本合同壹式貳份，雙方各執(zhí)壹份，簽字蓋章有效。

甲方(簽章)：_________ 乙方(簽章)：_________

項目外包范文第2篇

隨著信息技術(shù)和移動通訊技術(shù)的不斷發(fā)展，手機制造業(yè)成為社會信息化發(fā)展的一個重要推動力量。智能手機技術(shù)的發(fā)展，讓手機制造技術(shù)呈現(xiàn)出一種復(fù)雜性的發(fā)展特點。在經(jīng)濟發(fā)展的全球化趨勢的影響下，資源外包已經(jīng)成為企業(yè)對自身資源進行優(yōu)化配置的有效措施。對于手機制造企業(yè)而言，外包制造項目可以讓企業(yè)更好地對自身的核心能力進行培養(yǎng)。在對手機制造業(yè)的發(fā)展問題進行探究的過程中，筆者對手機外包制造項目的管理問題進行了探究。

二、項目管理在手機行業(yè)的應(yīng)用情況

業(yè)務(wù)外包是在20世紀(jì)90年代興起的一種新型業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。在這一模式在應(yīng)用過程中運用項目管理機制，可以讓企業(yè)在對外包模式進行應(yīng)用的過程中更好地把握信息時代的社會變化。在對手機外包制造領(lǐng)域的項目管理問題進行探究的過程中，筆者首先需要對項目管理模式在手機行業(yè)的應(yīng)用情況進行了解。從歐美國家的企業(yè)管理工作來看，項目管理模式已經(jīng)在電子工業(yè)、計算機技術(shù)領(lǐng)域、金融領(lǐng)域以及政府機關(guān)的管理工作中得到了應(yīng)用。[1]20世紀(jì)60年代，規(guī)劃計劃預(yù)算系統(tǒng)等系統(tǒng)在戰(zhàn)略導(dǎo)彈研發(fā)工作中的應(yīng)用，表明項目管理模式已經(jīng)開始在中國得到了應(yīng)用。20世紀(jì)90年代以來，這種管理模式在摩托羅拉等手機制造企業(yè)中得到了應(yīng)用。在這一管理技術(shù)的應(yīng)用過程中，以下幾方面問題的存在會給我國收集外包制造項目管理工作的開展，帶來一些較為不利的影響。從制造項目的控制工作來看，企業(yè)關(guān)鍵路徑設(shè)置不合理的問題，會給項目管理工作帶來不利的影響；從項目的成本控制問題來看，企業(yè)同國際運營商進行業(yè)務(wù)往來的過程中出現(xiàn)的外匯問題，是手機制造企業(yè)需要關(guān)注的一個問題；從客戶資源管理機制來看，外包制造管理工作的開展，離不開國際運營商與手機制造企業(yè)之間的項目合作，兩個不同項目團隊在不同文化背景下所表現(xiàn)出的文化差異，也會給項目管理工作的開展帶來一些較為不利的影響。

三、手機外包制造項目管理措施

（一）項目進度控制措施

對工作期限的嚴(yán)格控制，是項目管理模式在實踐中所表現(xiàn)出的一個主要特點。在外包制造項目管理工作的開展過程中，項目進度控制工作是制造企業(yè)在管理過程中需要注意的一個重要問題。在計算機技術(shù)的作用下，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)已經(jīng)成為項目進度控制措施中的一項核心因素。在項目進度控制措施的應(yīng)用過程中，傳統(tǒng)模式下利用關(guān)鍵日期表來進行進度控制的措施可以得到應(yīng)用；針對手機外包制造工作的特點，計劃平時法和關(guān)鍵路徑法的綜合運用，也是一種較為可行的管理方式。在對外包制造過程中的各個項目的基本情況進行明確以后，企業(yè)可以通過從每項活動的最晚起始時間與最早起始時間之間的差額進行計算的方式，對每一項目的松弛度進行探究，進而在通過對關(guān)鍵活動進行確認(rèn)的基礎(chǔ)上，對項目進度管理工作進行強化。

（二）項目成本控制措施

手機外包制造項目的項目成本問題，也是手機制造商所無法忽視的一個問題。在對這一問題進行處理的過程中，項目管理團隊可以通過對成本分析表、成本累計曲線和掙得值法進行應(yīng)用的方式，來對成本控制工作進行強化。[2]在成本管理工作的進行過程中，項目基準(zhǔn)進度計劃和基準(zhǔn)預(yù)算是企業(yè)進行成本控制過程中不可缺少的兩大重要因素。在外包制造項目的工作準(zhǔn)備階段，企業(yè)就需要對這一項目的成本問題進行預(yù)判；在外包制造項目的運行過程中，實際成本額、累計盈余問題和累計預(yù)算成本額這三種因素是企業(yè)需要關(guān)注的三個重點問題。在成本問題產(chǎn)生以后，企業(yè)要在第一時間對這一問題進行處理；在手機外包制造項目的成本問題中，外匯匯率問題也是企業(yè)需要關(guān)注的一個問題。為了讓企業(yè)在項目進行過程中有效避免這一問題，企業(yè)可以在對匯率變動問題進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，將多幣種結(jié)算、遠(yuǎn)期外匯買賣和延期結(jié)售匯業(yè)務(wù)等措施應(yīng)用在項目成本控制工作之中。

（三）項目客戶資源管理措施

手機外包制造項目的客戶資源涵蓋了國際移動通訊運營商、手機元器件供應(yīng)商等多種不同企業(yè)。在構(gòu)建客戶資源管理模式的過程中運用層次分析法，是一種具有現(xiàn)實性的決策方法。[3]它可以通過對人們在管理工作開展過程中所積累的經(jīng)驗進行充分運用的方式，幫助管理人員對項目管理工作中的客戶資源管理方案的優(yōu)劣順序進行確定。在進行團隊決策的過程中，企業(yè)管理人員也需要對有關(guān)成員的意見和建議進行綜合考慮。

四、結(jié)語

提升研發(fā)質(zhì)量、降低研發(fā)成本是手機外包制造工作中所要遵循的一種原則，復(fù)雜性是手機外包制造項目的一種主要特點。企業(yè)在這一項目的項目管理工作開展過程中，需要對項目管理理論和技術(shù)方法進行靈活應(yīng)用。

（作者單位為京東方顯示技術(shù)有限公司）

[作者簡介：龍泉（1981—），女，北京人，本科，工程師，研究方向：項目管理。]

參考文獻

[1] 劉志勇.新業(yè)務(wù)模式下B公司PHILIPS智能手機設(shè)計外包管理研究[D].蘭州大學(xué)，2012

[2] 韋振.我國手機制造業(yè)的生產(chǎn)外包戰(zhàn)略研究[D].天津大學(xué)，2007.

[3] 李公略.手機制造業(yè)務(wù)外包風(fēng)險管理研究[D].南昌大學(xué)，2015.

項目外包范文第3篇

所謂醫(yī)院后勤社會化，即將醫(yī)院后勤部門承擔(dān)的部分具體職能及輔的工作，通過項目外包等形式交給其他專業(yè)公司運作與管理。目前，大多數(shù)醫(yī)院的后勤都實行了社會化，將院區(qū)保潔綠化、病區(qū)衛(wèi)生清潔、保安、病人陪護或護工、手術(shù)病人的護送、樣品標(biāo)本的傳遞、職工食堂、病員食堂、水電、維修等，以項目外包的形式移交給專業(yè)公司管理，外包項目的工作人員由承包公司向社會招聘；也有部分醫(yī)院將員工隨工作項目移交給承包公司，與承包公司重新建立勞動關(guān)系，訂立勞動合同。

在后勤項目外包的實踐中，有的承包公司為了降低用工成本，獲取更大的經(jīng)濟利益，一是違反《勞動合同法》規(guī)定，不及時和員工簽訂勞動合同，導(dǎo)致勞動爭議。根據(jù)《勞動合同法》第七章第八十二條“用工單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資”。二是不給員工參加社會保險，或到偏遠(yuǎn)地區(qū)社保標(biāo)準(zhǔn)比較低的地方繳交社會保險或不按規(guī)定足額繳納社會保險費，或干脆招用年齡較大的員工。一旦出現(xiàn)工傷事故后，導(dǎo)致工傷認(rèn)定、傷殘鑒定、工傷待遇申報不能辦理、或不能在屬地辦理、或不能及時辦理。三是工資福利待遇低，工資支付按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)，員工通過延長工作時間加班才能增加收入等等。導(dǎo)致員工素質(zhì)普遍不高，或較之外包前有所降低。四是外包項目的員工不直接與醫(yī)院發(fā)生法律上的勞務(wù)關(guān)系，對醫(yī)院沒有歸宿感，一定程度上削弱了工作責(zé)任心。

二、醫(yī)院后勤項目外包的勞務(wù)風(fēng)險

醫(yī)院將后勤項目承包給專業(yè)公司后，為醫(yī)院減少了用工管理運行成本，規(guī)避了無固定期限合同風(fēng)險；后勤職能部門只負(fù)責(zé)工作任務(wù)和工作質(zhì)量的監(jiān)控；人事部門的工作量也相對減少，可以集中精力加強醫(yī)療隊伍人才建設(shè)等等。同時，醫(yī)院將后勤項目外包也帶來了相應(yīng)的勞務(wù)風(fēng)險：一是由于外包項目員工素質(zhì)降低，責(zé)任心變?nèi)?，為醫(yī)院、為患者提供的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)降低，直接影響醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和聲譽。二是勞動爭議增多。外包項目員工與醫(yī)院的間接勞動關(guān)系或隱含的事實勞動關(guān)系，處理不當(dāng)，醫(yī)院往往與承包公司一起成為被共同被告，承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。如，項目承包公司勞動用工不規(guī)范，醫(yī)院會被認(rèn)定為有共同過錯，也可能會成為用工主體責(zé)任人，如項目承包公司不與員工及時簽訂勞動合同，由于其工作任務(wù)都在醫(yī)院內(nèi)完成的，成為事實勞動關(guān)系。特別是有的醫(yī)院監(jiān)管部門法律風(fēng)險意識淡薄，為了方便承包公司員工上下班、或進出醫(yī)院各部門，提供本院工作人員的出入證；為方便公司員工就餐，提供本院食堂就餐飯卡等，都可能成為證明勞動關(guān)系的證據(jù)。我院有一個典型案例充分證明這一點。張某，男，1993年11月入職我院車隊做駕駛員工作，1998年1月醫(yī)院后勤實行社會化，將醫(yī)院非醫(yī)療場所的保潔及生活垃圾清運承包給保潔公司，承包合同約定醫(yī)院提供一臺垃圾轉(zhuǎn)運車，駕駛員及保潔人員由承包公司自行招聘，我院負(fù)責(zé)支付承包費和工作質(zhì)量的監(jiān)管。張某得知保潔公司支付的駕駛員工資比醫(yī)院高，于1997年12月自動離職，1998年1月到保潔公司應(yīng)聘駕駛員開垃圾車。2012年2月，廣州市規(guī)范垃圾清運，規(guī)定由醫(yī)院所在社區(qū)城管部門負(fù)責(zé)清運，張某沒垃圾車開了，張某找保潔公司重新安排工作，保潔公司不理，張某又到醫(yī)院要求重新安排工作，醫(yī)院認(rèn)為張某是保潔公司的員工，應(yīng)由承包公司安排工作或支付解除勞動關(guān)系的經(jīng)濟補償費用。在相互推諉的情況下，張某得不到結(jié)果后，將醫(yī)院和承包公司上訴到廣東省勞動仲裁院、海珠區(qū)法院、廣州市中級人民法院、廣東省高級人民法院。承包公司在整個案件的審理過程中，否認(rèn)張某是其員工，不提供其在公司的勞動合同和工資發(fā)放表等用工資料。醫(yī)院將人員的社會保險費已按承包合同約定劃撥給了保潔公司，但保潔公司自1998年1月至2012年2月一直沒有為張某參加社會保險。而醫(yī)院在張某去保潔公司工作時，因當(dāng)時管理不健全，未及時敦促張某辦理相關(guān)離職手續(xù)，張某曾經(jīng)是醫(yī)院員工，為了工作進出醫(yī)院方便，并為張某提供了《醫(yī)院出入證》、飯卡、工作證等證件，導(dǎo)致醫(yī)院敗訴，承擔(dān)與張某存在無固定期限勞動合同的法律責(zé)任，并要負(fù)責(zé)為張某補繳社會保險費用及承擔(dān)經(jīng)濟賠償責(zé)任。

上述案例說明，項目外包中勞務(wù)風(fēng)險也無處不在，但并非不可控制，醫(yī)院管理人員只要做到學(xué)法、知法、懂法、用法，從監(jiān)管制度的設(shè)計上、監(jiān)管過程的控制上做到有法可依，有章可循，就有可能防止類似事件的發(fā)生。案例中如醫(yī)院監(jiān)管部門要求保潔公司定期提供本公司在醫(yī)院工作的職工名冊，人員勞動合同等相關(guān)資料備案，醫(yī)院與張某就不存在勞動關(guān)系，只是承擔(dān)部分連帶責(zé)任，醫(yī)院可減少經(jīng)濟損失。

三、醫(yī)院后勤項目外包勞務(wù)風(fēng)險的防范

醫(yī)院在項目外包后，要加強和健全監(jiān)管方面的制度與機制，一方面要注重工作項目完成的質(zhì)量，更好地為醫(yī)教研做好后勤保障；另一方面更要監(jiān)控外包公司是否認(rèn)真執(zhí)行國家的勞動用工政策及法律法規(guī)，謹(jǐn)防出現(xiàn)外包公司轉(zhuǎn)移勞動關(guān)系的法律風(fēng)險，消除勞務(wù)爭議隱患。

1.嚴(yán)把三關(guān)。嚴(yán)把公司資質(zhì)審核關(guān)。在項目確定外包前首先應(yīng)認(rèn)真選擇項目承包公司，對公司的資質(zhì)、規(guī)模、從業(yè)年限、服務(wù)質(zhì)量、管理隊伍、人員結(jié)構(gòu)要認(rèn)真進行調(diào)查研究，嚴(yán)格審核，可預(yù)選3至5家信譽比較好的公司，采取招投標(biāo)的形式確定一家。嚴(yán)把承包合同簽約關(guān)。嚴(yán)格簽訂承包合同，在合同上既要明確工作任務(wù)、工作質(zhì)量指標(biāo)、承包費用，也要明確勞動用工執(zhí)行國家的政策法規(guī)，合同上明確監(jiān)管項目，細(xì)化監(jiān)管內(nèi)容，規(guī)范運作。主要防范措施，一是要求醫(yī)院項目監(jiān)管者要提高法律意識，平時多注意學(xué)習(xí)一些與項目承包有關(guān)的法律知識，一切依法辦事。二是增強責(zé)任意識，廉潔工作，謹(jǐn)慎交友，防范被人感情投資后喪失原則而出賣醫(yī)院利益。嚴(yán)把人員履約關(guān)。選好公司后，對公司勞動用工的情況管理實施宏觀監(jiān)控，明確要求公司嚴(yán)格執(zhí)行《勞動合同法》、《社會保險法》以及國家和省市的勞動保障監(jiān)察條例，認(rèn)真監(jiān)督公司與員工簽訂勞動合同，參加社會保險，執(zhí)行最低工資制度。要求公司管理部門建立勞動用工檔案管理臺賬，定期向醫(yī)院監(jiān)管部門提供公司職工名冊；建立人員錄用登記、工時臺賬、工資臺賬、社會保險繳交臺賬、以及法律法規(guī)和規(guī)章制度規(guī)定的其他臺賬。謹(jǐn)防公司故意不與員工訂立勞動合同，模糊用工勞動關(guān)系。因員工每天上班地點和工作內(nèi)容都在醫(yī)院進行，誤認(rèn)為自己是醫(yī)院的員工，一旦利益受損，就會像上述案例中的張某，由醫(yī)院承擔(dān)全部責(zé)任，得不償失。因此，要嚴(yán)把人員勞動合同的履約關(guān)，要求外包公司提供其與派進醫(yī)院公司的員工簽訂的勞動合同原件，核實真實后留存復(fù)印件，防范勞務(wù)風(fēng)險隱患滋生。

項目外包范文第4篇

關(guān)鍵詞：服務(wù)外包企業(yè)；項目管理；組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號：C931 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）08-0141-03

服務(wù)外包業(yè)是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的重要業(yè)態(tài)，擁有巨大的潛在市場。順應(yīng)當(dāng)今全球新一輪產(chǎn)業(yè)革命的必然趨勢，近幾年來我國以信息技術(shù)外包（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（BPO）為主要類型的服務(wù)外包業(yè)得到了迅猛發(fā)展，且強勁的市場需求使其發(fā)展形勢看好。服務(wù)外服務(wù)外包企業(yè)往往是一些專業(yè)性公司，專業(yè)從事軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)生產(chǎn)、呼叫業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、人力資源管理業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)等。一個公司要面對眾多發(fā)包企業(yè)，承攬來自于多個發(fā)包企業(yè)的類似業(yè)務(wù)，而每個發(fā)包企業(yè)對業(yè)務(wù)的要求又不盡相同，所以承接企業(yè)只能是按訂單要求進行單件生產(chǎn)或提供；所承接的每個發(fā)包商的任務(wù)對于承包企業(yè)來講是個一次性的或長期的項目，因此服務(wù)外包企業(yè)在生產(chǎn)、營銷等主要業(yè)務(wù)流程管理中須運用項目管理的方法和工具才能收到事半功倍的效果[1]。實施項目管理，第一要務(wù)就是要構(gòu)建項目的組織機構(gòu)，因為項目組織結(jié)構(gòu)是實施項目管理的一個基本手段，也是開展項目管理工作的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)外包企業(yè)由于管理流程的復(fù)雜性和任務(wù)的多樣性，其實施項目管理過程中，服務(wù)外包企業(yè)根據(jù)各自的實際情況來選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)，對于保證項目成功尤為重要。

一、項目組織結(jié)構(gòu)分析

項目組織結(jié)構(gòu)有多種類型，最具代表性的是職能型、項目型和鉅陣型。各種類型的組織結(jié)構(gòu)亦都具有其自身的特點[2]。

（一）職能型項目組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的層次化的組織結(jié)構(gòu)，這種組織按職能以及職能的相似性來劃分部門（如圖1所示）。其特點是由企業(yè)主管根據(jù)項目任務(wù)需要從各職能部門抽調(diào)人力及其他資源組成項目組織。這樣的項目組織界限并不十分明確，其成員仍在原來的職能部門內(nèi)完成項目任務(wù)。同時，這種項目組織沒有明確的項目主管或項目經(jīng)理，項目中各項協(xié)調(diào)工作由職能部門主管或位于職能部門頂部的執(zhí)行主管來進行。

職能型項目組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點：（1）資源利用的靈活性和低成本。項目組織中的人員或其他資源仍歸職能部門領(lǐng)導(dǎo)，因此，職能部門可以根據(jù)需要分配所需資源，這些人員可以被臨時地調(diào)配給項目，也可以同時被不同的項目所使用，可以降低人員及資源的閑置成本。（2）有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動。由于每個部門或部門主管只承擔(dān)項目中本職能范圍的責(zé)任，并不承擔(dān)最終成果的責(zé)任，并且每個部門主管都直接向企業(yè)主管負(fù)責(zé)，因此，要求企業(yè)主管要從企業(yè)全局出發(fā)進行協(xié)調(diào)與控制。

職能型項目組織結(jié)構(gòu)的主要缺點：（1）項目協(xié)調(diào)困難。在職能型組織里，由于項目團隊里的各成員在行政上仍然由他們的職能經(jīng)理管理，所以，項目負(fù)責(zé)人對團隊并沒有充分的管理權(quán)力。如果團隊成員之間產(chǎn)生沖突，通常要通過職能部門負(fù)責(zé)人之間協(xié)商解決。但是各職能部門負(fù)責(zé)人往往總是從本部門的利益考慮，項目協(xié)調(diào)一般比較困難。（2）項目不能受到足夠的重視。由于職能部門自身的日常工作使得項目及客戶的利益易被忽視，項目中與職能部門利益直接相關(guān)的問題可能得到較好的解決，其他情況下項目常常不能受到足夠的重視。（3）項目組成員缺乏熱情。由于項目組織只是從職能部門抽調(diào)而來，項目被看作不是他們的主要工作，有些人甚至將項目任務(wù)當(dāng)成是額外的負(fù)擔(dān)。盡管說在職能范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，然而項目是由各部門組成的有機系統(tǒng)，必須有人對項目總體承擔(dān)責(zé)任，這種職能式組織不能保證項目責(zé)任的完全落實。（4）工作效率不高。職能式組織的項目，其項目完成一般需要更長的時間，因為缺乏橫向的、直接的溝通，項目的信息與決策在常規(guī)的管理渠道內(nèi)傳遞，導(dǎo)致效率不高。

（二）項目型組織結(jié)構(gòu)

項目型組織結(jié)構(gòu)與職能型組織結(jié)構(gòu)截然相反，即企業(yè)把項目從其組織中分離出來作為獨立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員。它按項目來劃歸所有資源，即每個項目有完成項目任務(wù)所必須的所以資源，每個項目組織有明確的項目經(jīng)理。項目也就是每個項目負(fù)責(zé)人，對上直接接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本項目資源的運用以完成項目的任務(wù)。每個項目組之間相對獨立。項目式組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

項目型組織的主要優(yōu)點：（1）目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮。項目型組織是基于某項目而組建的，圓滿完成項目任務(wù)是項目組織的首要目標(biāo)，而每個項目成員的責(zé)任及目標(biāo)也是通過對項目總目標(biāo)的分解而獲得的。同時項目成員只受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。（2）有利于項目控制。由于項目型組織按項目劃分資源，項目經(jīng)理在項目范圍內(nèi)具有絕對的控制權(quán)，因此從項目角度講利于項目進度、成本、質(zhì)量等方面的控制與協(xié)調(diào)，而不像職能型組織那樣項目經(jīng)理要通過職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)才能達到對項目的控制。

項目型組織的主要缺點：（1）機構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。項目型組織按項目所需來設(shè)置機構(gòu)及獲取相應(yīng)的資源，這樣以來就會使每個項目有自己的一套機構(gòu)，一方面是完成項目任務(wù)的必需，另一方面是企業(yè)從整體上進行項目管理之必要，這就造成了機構(gòu)重復(fù)設(shè)置。而在包括人員在內(nèi)的資源使用方面，不論那種資源的使用頻度都要擁有，這樣當(dāng)這些資源閑置時，其他項目也很難利用這些資源，造成閑置成本很大。（2）具有不穩(wěn)定性。項目的一次性特點使得項目型組織隨項目的產(chǎn)生而建立，也隨項目的結(jié)束而解體，因此從企業(yè)整體管理的角度講，企業(yè)的資源及結(jié)構(gòu)會不停地發(fā)生變化。而在項目組織內(nèi)部，由新成員剛剛組建的組織會因發(fā)生相互碰撞而不穩(wěn)定。雖然會隨著項目進程的進展而進入相對的穩(wěn)定期，但在項目快結(jié)束時所有成員預(yù)見到項目的結(jié)束，都會為自己的未來作相應(yīng)的考慮，使得人心不穩(wěn)，而又進入不穩(wěn)定期。

（三）矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)

通過以上分析可見，職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)各有其有缺點，而且職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點與缺點正好對應(yīng)項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點和優(yōu)點。故建立一種既有兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點又能避免兩種組織結(jié)構(gòu)的缺點的新組織結(jié)構(gòu)是人們所期待的。矩陣型組織結(jié)構(gòu)能較好地解決這一問題。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)。一種典型的矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

由圖3可見，矩陣型項目組織是一種混合體，它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上加載了一種水平的項目管理結(jié)構(gòu)。其特點是，項目組織中存在兩條命令鏈，一條順著職能線下達，另一條則是根據(jù)項目線下達。項目經(jīng)理在項目的內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)利，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定如何支持。每個項目經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調(diào)度 [3]。職能部門負(fù)責(zé)人既要對他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（1）項目目標(biāo)明確。有專門的人即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目，負(fù)責(zé)在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求。（2）資源利用的靈活性及有效性。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的，它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需人才，從而充分利用了人才資源。并且當(dāng)有多個項目時，這些人才對所有項目都是有用的，從而又可以大大減少像項目型組織中出現(xiàn)的人員冗余。當(dāng)指定的項目不再需要時，項目人員可返回原來的職能部門。（3）具有相對獨立性，運作管理方便。項目由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環(huán)境的變化以及項目的需要能迅速地作出反映，并且矛盾少且能通過組織體系容易解決。（4）適應(yīng)性強。職能部門可以為項目提供人員，也可以只為項目提供服務(wù)，從而使得項目的組織具有很大的靈活性。

矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點突出，但缺點也較明顯：（1）違背統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮的管理原則。因項目參與者至少有兩個上司，即項目經(jīng)理和職能經(jīng)理，當(dāng)他們的命令有分歧時，就會令人感到為難和無所適從。（2）企業(yè)多個項目必須被當(dāng)做一個整體仔細(xì)地監(jiān)控，力求多個項目在進度、費用和質(zhì)量等方面取得平衡，但每個項目經(jīng)理都可能更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個企業(yè)的目標(biāo)。（3）項目協(xié)調(diào)存在困難。因項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能經(jīng)理主管項目的技術(shù)問題，但實際中對二者的責(zé)任和權(quán)利卻不易劃分明確，項目經(jīng)理須經(jīng)常就此問題與部門經(jīng)理進行談判和協(xié)商[4]。

二、服務(wù)外包企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)的適用性選擇

以上對三種類型的項目組織結(jié)構(gòu)的特點及其優(yōu)缺點進行了分析，那么對于服務(wù)外包企業(yè)實施項目管理來講，究竟選擇那一種項目組織結(jié)構(gòu)為好，或者說對于其中的某一項目有沒有唯一的也是最優(yōu)的選擇呢。應(yīng)該說要準(zhǔn)確地回答這一問題是非常困難的，因為項目成功的影響因素很多，且項目的內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性及上述每種組織結(jié)構(gòu)的各種優(yōu)點及缺點，使得幾乎沒有普遍接受、步驟明確的方法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織結(jié)構(gòu)，只能根據(jù)項目管理者的知識、經(jīng)驗以及直覺等綜合來考慮。

總體來講，服務(wù)外包企業(yè)業(yè)務(wù)活動的特殊性致其項目管理體現(xiàn)出以下三個方面的特點，其一是 項目組織中各部門地點各異。例如，銀行卡制作與呼叫外包企業(yè)，培訓(xùn)部設(shè)在一個城市，銀行卡制作在另外一個城市，呼叫業(yè)務(wù)在第三方城市，而發(fā)包商銀行又在第四方城市，這樣在各部門之間存在空間距離，就勢必導(dǎo)致各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)會出現(xiàn)矛盾和困難；其二是業(yè)務(wù)外包行業(yè)的特殊性對項目目標(biāo)實現(xiàn)速度和質(zhì)量提出了更高的要求。服務(wù)外包企業(yè)屬于訂單型生產(chǎn)類型，接到訂單后根據(jù)訂單的要求組織加工或提供服務(wù)。在接訂單時，客戶已提出明確的時間要求，承包企業(yè)只能按客戶的要求組織生產(chǎn)或提供服務(wù)。這就要求項目組織工作精細(xì)和高效，即在發(fā)包商規(guī)定的時間，按照發(fā)包商的要求，保質(zhì)保量實現(xiàn)項目目標(biāo)；其三是要求組織柔性更高。不同發(fā)包商對類似業(yè)務(wù)的要求卻有很大差異，要求企業(yè)提供的服務(wù)要有較強的顧客適應(yīng)性。另外，服務(wù)外包企業(yè)采取訂單型生產(chǎn)方式，顧客需要具有較大波動性，而定制化需求又不能用事先生產(chǎn)出來的庫存來滿足，波動性需求和生產(chǎn)能力要求相對穩(wěn)定的矛盾在服務(wù)外包企業(yè)中很突出，于是，對組織產(chǎn)能的柔性提出了更高要求。

在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式中，矩陣式組織結(jié)構(gòu)既適合于項目管理又能同時滿足上述要求[5]。實踐中，服務(wù)外包企業(yè)普遍選擇了矩陣式組織模式。因為兼顧職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，選擇矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)比較合適。并且，鉅陣型組織結(jié)構(gòu)在實際應(yīng)用中，還可細(xì)分為弱矩陣組織，平衡矩陣組織和強矩陣組織。服務(wù)外包企業(yè)可結(jié)合自己的實際情況做進一步選擇。

綜上所述，服務(wù)外包企業(yè)要成功實施項目管理，就應(yīng)首先根據(jù)企業(yè)的管理模式和各項目運作的特點與要求選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)，然后再根據(jù)企業(yè)的具體情況詳細(xì)地確定項目團隊。因為項目組織的類型實質(zhì)上反映了項目負(fù)責(zé)人為實施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權(quán)力大小程度。不同類型的項目組織對應(yīng)著不同的項目管理模式，對項目的實施也會產(chǎn)生截然不同的影響。

結(jié)語

總之，項目組織結(jié)構(gòu)是引導(dǎo)項目邁向成功目標(biāo)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。每個實行項目管理的服務(wù)外包企業(yè)負(fù)責(zé)人在項目立項時就應(yīng)對此高度重視，并積極主動地去進行適合性選擇。同時還需要提及的是，任何一種項目組織形式都有它的優(yōu)缺點，沒有一種形式是能夠使用于一切場合的，甚至在同一個項目的壽命周期內(nèi)。所以，項目管理組織在項目壽命周期內(nèi)為適應(yīng)不同發(fā)展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的。項目應(yīng)圍繞工作組織，工作變了，項目組織的范圍也應(yīng)跟著改變。因此，在實際工作中，必須注意這一點。

參考文獻：

[1] 李凡.我國服務(wù)外包發(fā)展的現(xiàn)狀及對策[J].國際經(jīng)濟合作，2010，（9）.

[2] 戴大雙.現(xiàn)代項目管理[M].北京：高等教育出版社，2004，（9）.

[3] 盧向南.項目計劃與控制[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004，（8）.

項目外包范文第5篇

關(guān)鍵詞：外包項目；管理思路；優(yōu)質(zhì)服務(wù)

0.引言

我國在近些年的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟的不斷完善，軟件產(chǎn)業(yè)已經(jīng)得到了充分的發(fā)展，其中很大一部分的成績都是由軟件外包來實現(xiàn)，在我國的市場中，軟件外包所占份額也非常大。雖然如今已經(jīng)取得了突破性的進展，但是我國的軟件外包仍有很大的發(fā)展空間，為此從軟件外包項目管理方面人手，提高項目完成質(zhì)量和管理理念服務(wù)客戶是提高其發(fā)展的重要方式。目前外包項目管理，如何提高優(yōu)質(zhì)化服務(wù)，不是個人技術(shù)好、不是個人業(yè)務(wù)好，而是能引導(dǎo)客戶、建議客戶、幫助客戶，能夠在某些業(yè)務(wù)場景給客戶一個完整的解決方案，站在客戶角度想問題。其中美國將項目管理分為范圍、時間、成本、人力資源、風(fēng)險、質(zhì)量、采購、溝通、集成管理這九大部分。而為服務(wù)客戶，提高軟件項目的占有率最為主要的是質(zhì)量和集成管理部分。本人通過常年在此行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗積累，分析如何提高軟件外包對于提高客戶服務(wù)質(zhì)量的管理思路，旨在推廣外包項目使其在我國可以得到進一步發(fā)展和推動市場進步。

1.外部環(huán)境

在進行優(yōu)質(zhì)的外包活動順利進行和高質(zhì)量完成時，如何處理好外部環(huán)境和內(nèi)部管理是最重要的環(huán)節(jié)，也同為外包項目管理的核心部分。一般的項目干系人則包括了政府、發(fā)包商、供應(yīng)商、客戶、企業(yè)各職能部門等等。為保證其關(guān)系的可靠性和利益關(guān)系的平衡則不僅要做到尊重客戶、誠信負(fù)責(zé)、重視溝通、保護知識產(chǎn)權(quán)等原則，更重要的是要有“貼身服務(wù)”思維，對客戶體現(xiàn)“貼身服務(wù)”概念，這個“貼身服務(wù)”，不是簡單的招待，而是思路靠近客戶、為客戶著想、能給客戶提供合理化建議，比如業(yè)務(wù)上、技術(shù)上的突破和創(chuàng)新。

1.1尊重客戶原則

客戶是外包環(huán)節(jié)中的主體，所有的外包活動都是以客戶滿意為目的。為此，提高客戶滿意度則必須要為客戶負(fù)責(zé)。無論此外包項目是國際還是國內(nèi)項目，最重要是要做到尊重、滿足客戶的要求和其相關(guān)的法律法規(guī)，這點尤其體現(xiàn)在高新科技產(chǎn)業(yè)外包項目上。要根據(jù)客戶所在地區(qū)的法律規(guī)范進行外包項目開發(fā)，不得越界。其次則是要尊重客戶的文化和習(xí)慣，因為國內(nèi)也會存在地區(qū)性質(zhì)的差異，一定要尊重客戶方的文化，而且軟件外包涉及的因素眾多必須重視，最為明顯的表現(xiàn)特征則為軟件操作頁面，不同的文化差異或許對于軟件的應(yīng)用習(xí)慣也會產(chǎn)生差異，所以一定要按照客戶的習(xí)慣來開發(fā)。高效和高質(zhì)量的完成外包項目，以達成順利合作。

1.2誠信負(fù)責(zé)原則和重視溝通原則

外包項目在實際上是開發(fā)部門與客戶之間的合作關(guān)系，而為使得項目順利開發(fā)和交付，維護與客戶之間的關(guān)系以求得雙方的最大利潤，達到1+1>2的雙贏效果，做到誠信負(fù)責(zé)和溝通是非常重要的。項目開發(fā)部門或是項目經(jīng)理要以客戶為標(biāo)準(zhǔn)和主體，不僅僅要滿足客戶對于項目的各種要求，也要不斷滿足客戶對支持、服務(wù)這類軟性目標(biāo)。如果在開發(fā)過程中遇到瓶頸或者是困難，也要盡量想辦法解決，在無法解決的情況下也要合情合理地解釋為何完成不了項目。從項目開展到項目結(jié)束，整個過程都要做到與客戶的及時溝通，出現(xiàn)問題或拿捏不準(zhǔn)的時候與客戶商量，可以減少項目中出現(xiàn)的失誤和不達標(biāo)現(xiàn)象，在解釋問題和項目工作匯報時，加強項目經(jīng)理的語言交流能力和邏輯組織能力可以很好地做到與客戶的交流，保證客戶對于項目進程的了解和所出現(xiàn)問題的順利溝通。

1.3保護知識產(chǎn)權(quán)原則

在軟件項目外包開發(fā)過程中，其核心技術(shù)還是客戶本身提供的，也是客戶最為重要的知識產(chǎn)權(quán)。這也是整個軟件外包項目中最重要的資源獲取點和所得利潤的產(chǎn)出部分。為此，對于客戶的知識產(chǎn)權(quán)保護是非常重要的，而加強知識產(chǎn)權(quán)保護也會給客戶良好的形象和信任，以此加強繼續(xù)合作，提高項目部門的利潤。而我國對于知識產(chǎn)權(quán)保護方面的法律法規(guī)尚不完善，造成較差的國際形象。為此提高項目部門的形象則需要從自身做起，給客戶一個安全和放心的外包環(huán)境。

2.內(nèi)部管理

炔抗芾硎竅嘟嫌諭獠炕肪扯言，對于項目團隊內(nèi)部各個重要環(huán)境進行合理分配和管理機制。其中主要包括團隊管理、風(fēng)險評估、合同規(guī)范、質(zhì)量檢測、計劃設(shè)定五個部分，同時，實現(xiàn)團隊內(nèi)部“快樂的工作、幸福的生活”的目標(biāo)。

2.1團隊管理

軟件外包承接項目最為主要的還是人員來進行工作，一個項目團隊如何優(yōu)質(zhì)完成任務(wù)首先則要以人為主體，做到以人為本。項目經(jīng)理在進行團隊管理中要做到加強團隊集體精神的培養(yǎng)，提供團隊成員“家”的歸屬感。在各個方面考慮到項目人員的心理和身體情況，在工作的同時注重減壓，實現(xiàn)團隊成員“快樂的工作，幸福的生活”。

2.2風(fēng)險評估

不僅僅是軟件外包，任何形式的外包項目都因市場經(jīng)濟因素決定這可能存在一定的風(fēng)險?？蛻魧τ陧椖康臐M意程度或者是市場份額和銷售情況都應(yīng)該做到及時地進行風(fēng)險評估。最主要的措施就是簽訂用戶需求和控制用戶需求變更，可以很大程度上減少自身所受風(fēng)險影響。在項目進行時盡量少的增加項目環(huán)節(jié)，和資金投入，控制需求的變更。

2.3合同規(guī)范

合同是雙方達成合作關(guān)系和保護雙方利益最根本的法律約束保障。在設(shè)立合同時主要有兩種形式，一種為固定總價，一種為利用工時和成本定價方式。而不管是哪種合同形式，都應(yīng)該在設(shè)立時根據(jù)自身情況和客戶本身，通過研究簽署適合的合同，保證雙方利益。為此在簽署時要慎重和規(guī)范合同內(nèi)容，切記出現(xiàn)合同以外的違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。

2.4質(zhì)量檢測和計劃設(shè)定

對項目完成情況也要做到自身檢測，設(shè)立準(zhǔn)確的檢測標(biāo)準(zhǔn)，保證完成品可以具備客戶要求的各個方面。而為達到檢測標(biāo)準(zhǔn)則必須在開發(fā)過程中嚴(yán)格規(guī)范開發(fā)過程，以及控制管理，使得產(chǎn)品可以達到客戶的標(biāo)準(zhǔn)。目前的質(zhì)量管理體系主要有IS09000認(rèn)證和CMM/CMMI評估。而計劃設(shè)定主要方面還是開發(fā)過程中，在進行開發(fā)時要建立標(biāo)準(zhǔn)和可行性的計劃書，保證開發(fā)過程都是按照計劃上實行，而計劃的設(shè)定則需要根據(jù)客戶的要求、資金投入等方面和客戶共同完成。