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企業(yè)激勵機制范文第1篇

關(guān)鍵詞：激勵機制人力資源當期價值量人類需求激勵方式動態(tài)性

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，激勵機制的設(shè)計，也日益引起社會各方面的廣泛關(guān)注。激勵機制的合理與否，直接關(guān)系企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性，影響人力資源的投入產(chǎn)出效果，決定企業(yè)核心競爭能力的形成與保持，進而深層次地影響企業(yè)的生存與發(fā)展。

一、激勵的目的、來源與激勵的度

1.激勵的目的

激勵(motivate)就其字面來講，就是激發(fā)鼓勵他人做某事。在組織行為學中，主要指通過某些刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調(diào)動積極性和創(chuàng)造性的過程。

激勵的特點是：激勵他人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機，而產(chǎn)生這種愿望和動機的原因是需要；人被激勵的動機的強弱，即積極性的高低是個變量，這種積極性是人們直接看不見、摸不著和聽不著的，只能從觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出的行為和工作績效上去判斷。

激勵，對于調(diào)動人的潛在的積極性，出色地去實現(xiàn)既定目標，不斷提高工作績效，具有十分重要的作用。企業(yè)設(shè)立和完善激勵機制，其根本目的在于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟附加值。按照馬克思的剩余價值學說，產(chǎn)品或服務(wù)的價值(W)由制造產(chǎn)品或提供服務(wù)過程中的物化勞動(C)、活勞動(V)和剩余價值(m)三個部分構(gòu)成，即：

W＝C+V+m

產(chǎn)品或服務(wù)的價格以價值為基準，根據(jù)市場供求關(guān)系的變化，圍繞價值上下波動。這是成熟的、競爭充分的市場經(jīng)濟條件下的價格理論。

企業(yè)為員工創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境，提供較同行業(yè)平均水平為高的薪酬，根本動因在于通過激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，降低產(chǎn)品或服務(wù)中的物化勞動的比例，通過產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，獲得比社會平均成本利潤率更高的產(chǎn)品或服務(wù)價格，進而創(chuàng)造更多的剩余價值，使員工與企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中一起長大，以形成企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感，這就是企業(yè)激勵員工的動力所在。

但令人遺憾的是，年終獎年年發(fā)，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系一年比一年緊張，關(guān)鍵崗位員工流失現(xiàn)象越來越嚴重，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱…，造成這種尷尬局面主要有以下兩方面原因：

（1）企業(yè)用于激勵的量偏離了社會或本企業(yè)的人力資源當期價值，產(chǎn)生了比較大的內(nèi)部與外部的不平衡感；

（2）激勵機制的設(shè)計偏離了管理的公平原則，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了嚴重的橫向失衡。

2.激勵的來源

企業(yè)用于激勵員工的資金來源，也需要從剩余價值學說說起。如前所述，產(chǎn)品或服務(wù)的價值W＝C+V+m。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟組織，因此，激勵也只能來源于產(chǎn)品或服務(wù)的價格與物化勞動的差額部分。

因此，人力資源的當期價值，與企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展水平、行業(yè)所處的生命周期，是密切相關(guān)的。換句話說，同一個人，當其從事的行業(yè)不同，體現(xiàn)的價值是不同的。其所在的企業(yè)不同，體現(xiàn)的價值也不同；即使一直在同一家企業(yè)，在發(fā)展的不同時期，體現(xiàn)的價值也是不同的。

在以往政治經(jīng)濟學關(guān)于勞動創(chuàng)造了剩余價值的論斷中，存在兩個明顯的誤區(qū)：

（1）不承認作為雇主地位的人力資源在生產(chǎn)經(jīng)營過程中也會創(chuàng)造剩余價值；

（2）在物化勞動的價值中忽略了資金的機會成本。

事實上，雇主作為企業(yè)人力資源群體的一部分，不但與其他人力資源個體一樣會創(chuàng)造剩余價值，并因為其所處的社會地位和所擁有的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而創(chuàng)造出更高的剩余價值，也因此體現(xiàn)出更高的人力資源個體的當期價值。

資金的提供者因為失去其他可能的投資機會，而承擔了巨大的資金機會成本，并因資本金的提供，承擔了企業(yè)經(jīng)營不善的終極風險，因而應(yīng)該與其他資源的提供者——譬如人力資源的提供者一樣，分享企業(yè)利潤。

3.關(guān)于激勵的度

企業(yè)是社會環(huán)境系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與外部其他子系統(tǒng)不停交換物質(zhì)與信息，企業(yè)為員工提供的有形的、無形的激勵，其總量應(yīng)該與社會同等性質(zhì)、同等規(guī)模的其他企業(yè)的平均水平一致，這是保持本企業(yè)人力資源良性互動的前提。企業(yè)中人力資源群體的價值，以及個體的價值，是一個動態(tài)變量。因此把握不斷變化的人力資源價值量，結(jié)合社會人力資源平均價格水平，并設(shè)計以此為依據(jù)的激勵量的自動調(diào)整，以達成激勵機制的競爭性目的，本文作如下建議，即企業(yè)用于人力資源激勵的量：

（1）應(yīng)以人力資源當期評估價值為基礎(chǔ)；

（2）應(yīng)考慮社會平均人力資源價格水平；

（3）應(yīng)具備一定的挑戰(zhàn)性；

（4）應(yīng)綜合考慮均衡性和一定的彈性。

二、激勵方式的適應(yīng)性

合理有效的激勵機制，除準確把握激勵量之外，尚有激勵方式因人而易的適應(yīng)性問題。

激勵的方式主要有以下兩種：

（1）外在的激勵方式：薪酬、福利、晉升、表揚、嘉獎、認可等；

（2）內(nèi)在的激勵方式：學習新知識和新技能的責任感、光榮感、勝任感和成就感等。

外在激勵方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，處理不好有時會降低工作情緒；而內(nèi)在的激勵方式，雖然激勵過程需要時間較長，但一經(jīng)激勵，不僅可提高效果，且能持久。

而從現(xiàn)行的價格理論、工資理論、薪酬理論等經(jīng)濟學角度、管理學角度論述的激勵機制的內(nèi)容中，薪酬是集中而全面的；管理學實踐也傾向于更多的人性化，非等同于一般機器或生產(chǎn)工具。因此，本文更多地傾向于從薪酬內(nèi)涵的多樣性、職位與工作環(huán)境分析的角度，以對激勵機制需求的普遍性和對激勵內(nèi)容要求的特殊性視角，分析激勵機制的適應(yīng)性。

1．激勵需求的多樣性

有關(guān)人性假設(shè)理論，比較流行的有下列四種：

1）經(jīng)濟人假設(shè)（x理論）；2）社會人假設(shè)；3）自我實現(xiàn)人假設(shè)（y理論）；4）復雜人假設(shè)（超y理論）；

復雜人假設(shè)認為：處于社會大環(huán)境中的人，不可能是純粹的經(jīng)濟人，也不可能是完全的社會人，而是兼有上述特性的復雜人。因此，可以用經(jīng)濟利益作為驅(qū)動，人的需求會與社會大環(huán)境自動調(diào)適，運用適當?shù)募畲胧?，滿足從業(yè)人員與社會大環(huán)境相協(xié)調(diào)的需求，從業(yè)人員也會調(diào)適自己的職場生涯設(shè)計，以保持與所在組織目標的一致性。

因此，復雜人假設(shè)比較符合實際，也是我們進行激勵機制設(shè)計的基本前提。

正因為人性是復雜的，也就決定了人的需求是多方面的。關(guān)于人類需求的理論，目前比較為社會接受的理論主要有：

1）馬斯洛的需要層次理論2）麥克利蘭的成就需要理論3）前蘇聯(lián)的社會需要理論。

理論3）認為：社會政治活動的高級需要是——諸如：

統(tǒng)治地位、交往、成功、認識、藝術(shù)美感等需要的函數(shù)，因此，人類需求的層次并不嚴格遵循某一需求理論的假設(shè)，而是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的需求過程。

顯然，該理論完整而準確地把握了人類需求的分析方法，是我們在激勵機制設(shè)計中應(yīng)該嚴格遵循的規(guī)律。也正因為人類需求的多樣性、系統(tǒng)性、動態(tài)性，決定了激勵機制主要內(nèi)容的薪酬內(nèi)涵的多樣性。

2.薪酬內(nèi)涵的多樣性

在提供人力資源時，除獲得經(jīng)濟上的報酬外，良好的人際關(guān)系、與組織目標一致性而隨組織同時成長的成就感，也是工作的重要動因。因此，薪酬的內(nèi)涵是廣泛的。一般說來，廣義薪酬應(yīng)包括與人力資源消耗有關(guān)的外在薪酬、與人力資源消費有關(guān)的內(nèi)在薪酬。為了提高企業(yè)的生產(chǎn)率，提高組織的競爭優(yōu)勢，員工薪酬管理越來越強調(diào)激勵效果。

3.普遍性與特殊性的統(tǒng)一

個人在組織中的職位不同，決定了其所在工作環(huán)境的差別，同時也就形成了個體需求的特殊性。一般說來，個體需求呈現(xiàn)以下特點：

1）需求具有比較明顯的層次特點，即：同一層次的人員具有大致相同的需求；2）同一層次的人員由于個體的差異性，對于同一層次需求的各要素具有不同的強度要求；3）在個體職場生涯規(guī)劃與組織發(fā)展目標同步時，個體最易被激勵；

所以，激勵機制的設(shè)計應(yīng)當結(jié)合職位與工作環(huán)境分析，并充分體現(xiàn)個體的差異性。同時，激勵機制應(yīng)該是動態(tài)的，應(yīng)該隨著組織的變化和人員層次變動而相應(yīng)進行動態(tài)調(diào)整。

人性的兩重性、人類需求的層次性、系統(tǒng)性和動態(tài)性，決定了人類對于激勵需求的普遍性。即：人人需要激勵。由于人員在組織中所處的科層不同、個體的情況千差萬別，從而決定了個體需要的激勵方式的特殊性，即要求激勵方式的度身定制性。

所以說，世界上沒有不隨社會大環(huán)境變化而變化的一成不變的組織模式，組織中沒有永遠不變的人員，因此，也就不存在放之四海而皆準的、一勞永逸的激勵機制。

參考文獻

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[4]洪紅，張勛斌．房地產(chǎn)企業(yè)激勵機制設(shè)計[J]．中國房地產(chǎn)，2001，（6）：5—9．

企業(yè)激勵機制范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)　人力資源　激勵機制

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。因此，探討企業(yè)管理中的激勵機制問題具有十分重要的意義。

1.目前企業(yè)激勵機制存在的問題

1.1企業(yè)中的激勵還缺乏科學性

在企業(yè)的日常管理中，激勵機制的運用不僅是一門科學，還是一門藝術(shù)。在適當?shù)臅r候進行恰當?shù)募畈拍艹浞职l(fā)揮激勵的作用。但不科學的激勵措施將會帶給消極的影響，不恰當?shù)募顣o員工帶來誤導性的影響，使員工的價值觀扭曲，不利于良好企業(yè)文化的形成。因此，在進行激勵機制時，應(yīng)對激勵對象進行認真地分析，使其激勵能夠發(fā)揮最大的作用。只有科學的激勵才能對企業(yè)的發(fā)展有積極的促進意義。此外，加強企業(yè)管理層的指導與培訓對于激勵機制的運用會有較好的效果，起到事半功倍的效果。對于員工，領(lǐng)導的一句激勵可能就會影響他的行動，因此，對于激勵機制的認識要高度重視，使其得到較好的貫徹。

1.2激勵形式過于單一

在許多企業(yè)中，尤其是一些中小企業(yè)，他們主要采取物質(zhì)激勵的方式，對于利益導向和物質(zhì)激勵過分的強度，對于員工最喜歡的事物和最關(guān)心的問題不主動的去了解，這就導致員工的內(nèi)在精神動力沒有得到充分的挖掘，員工的尊嚴、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要不能得到充分的滿足，就不能使員工的積極性得到充分的調(diào)動，從而帶來許多不利于企業(yè)發(fā)展的問題，例如，企業(yè)員工形成一切向錢看的觀念等等。

2.建立企業(yè)激勵機制的對策

2.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

2.1.1創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化

企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。 公司的企業(yè)文化建設(shè)，不是老板個人對企業(yè)狀況或者個人理想的總結(jié)，而是在充分調(diào)研員工的真實感受的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的工作氛圍、工作內(nèi)涵而提煉出來的，得到了大家的支持，得到了大家的參與。所有員工都能夠切實對照并執(zhí)行，感恩、創(chuàng)新、回報、誠信、責任成為激勵每個人的座右銘。

2.1.2制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則；其次要和考核制度結(jié)合起來；最后是制定制度要體現(xiàn)科學性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業(yè)務(wù)知識，更好地為企業(yè)服務(wù)。

2.1.3多種激勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

2.2多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

2.3充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

2.4企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。

總之，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]孫逸輝.現(xiàn)代企業(yè)管理中的激勵機制探討[J].企業(yè)研究.2011(24).

企業(yè)激勵機制范文第3篇

激勵原是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段，其最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去，使企業(yè)得以充滿活力和持續(xù)發(fā)展。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

1 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前金融危機下，有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

1.1 創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

1.2 制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

1.3 多種激勵機制的綜合運用。 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，也在多數(shù)企業(yè)中普遍采用，例如有的企業(yè)每年給完成年度任務(wù)杰出的員工評選標兵，他和他的家人被邀請參加隆重的集會和春游等。結(jié)果，公司的員工都將獲得“公司標兵”作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

2 多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入新世紀以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

3 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。國外企業(yè)首先是成就，其次是得到公司認可，最后是工作吸引力；國有企業(yè)是公平與發(fā)展、公司認可、工作條件和報酬；中外合資企業(yè)則是企業(yè)發(fā)展、成就與認可、工作激勵、福利報酬等。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

企業(yè)激勵機制范文第4篇

    【關(guān)鍵詞】薪酬激勵 薪酬體系 薪酬文化

    一、薪酬激勵概述

    (一)對薪酬概念的認識

    隨著知識經(jīng)濟時代的到來和人本管理理念的深入人心,報酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識,薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵:員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入,人作為一種資本投資,其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式,是促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。

    (二)薪酬與激勵

    所謂激勵,是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài),它具有加強和激發(fā)動機,推動并引導行為使之朝向預(yù)定目標的作用。通常認為,一切內(nèi)心要爭取的條件、欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。企業(yè)主要是激發(fā)員工對工作的積極性、創(chuàng)造性和對企業(yè)的歸屬感、忠誠感。

    二、如何建立有效的薪酬激勵機制

    (一)設(shè)計激勵性薪酬體系

    1.設(shè)計原則

    現(xiàn)代薪酬體系設(shè)計強調(diào)以激勵為導向,注重發(fā)揮薪酬激勵的高效性和持久性。其基本原則有:

    (1)公平原則

    從激勵角度看,一個組織的薪酬體系應(yīng)盡量體現(xiàn)公平、合理的原則,否則,再高的薪酬水平也不一定帶來員工滿意度的提高。薪酬的公平主要包括外部公平、內(nèi)部公平和員工公平三種。

    (2)團隊原則

    傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求,但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作,所以有必要建立基于團隊的獎勵機制。

    2.設(shè)計步驟

    建立一套對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力的激勵性薪酬體系,是目前我國很多企業(yè)人力資源管理的當務(wù)之急。制定激勵性薪酬體系,一般要經(jīng)歷以下幾個步驟。

    (1)薪酬調(diào)查

    薪酬調(diào)在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在進行薪酬體系設(shè)計時,有必要了解、研究、參考勞動力市場的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況,尤其是與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。

    (2)制定員工績效標準

    在以職位定薪酬的傳統(tǒng)薪酬體系下,員工只知道自己應(yīng)該做什么而不清楚應(yīng)當達到什么樣的績效標準,因此員工不知道該如何來提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色,也沒有動力這樣去做。而以績效定薪酬的制度則可以扭轉(zhuǎn)這樣的情況。

    (3)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

    薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個系統(tǒng)的工程。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為基本工資、績效工資、加班工資、薪酬福利,另外還需進行內(nèi)在薪酬設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占的比重的分配也是比較復雜的問題。企業(yè)需要針對不同層級的員工設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu),并且,隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化,企業(yè)還應(yīng)當適時針對這些變化對員工的薪酬結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。

    (二)我國企業(yè)實施薪酬激勵應(yīng)采用的策略

    1.打造薪酬文化

    薪酬文化是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的一種,不能忽視。薪酬文化雖不是包羅萬象,但可以理解為各種與薪酬相關(guān)的文化因素的集合。良好的薪酬文化是企業(yè)薪酬激勵取得成功的重要保障。

    (1)薪酬溝通

    企業(yè)與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價,也讓員工明白為什么工資會有差別,工資多是因為什么,比別人少又是因為什么。從而可以更好的激勵員工,讓員工知道怎么樣做才可以拿到更高的工資,激勵員工去進步,去做得更好。

    同時,有效的薪酬溝通可以讓公司管理人員第一時間獲得員工對薪酬的滿意狀況和員工的最新動態(tài),可以適時做出薪酬調(diào)整。

    (2)透明薪酬制

    實行透明薪酬制,則是向員工傳達了這樣一個信息:公司的薪酬制度沒有必要隱瞞,薪酬高的人有其高的道理,低的人也有其不足之處;如果對自己的薪酬有不滿之處,可以提出意見或者申訴。

    (3)人性化支付

    安理崗公司合伙人費爾在《HR經(jīng)理人》上說:“選一個獨特的方式去花一塊錢,比采用平凡的方式而去花五十塊錢,效果要好得多?！?/p>

    薪酬支付對激勵員工同樣非常重要,人性化的薪酬支付在支付薪酬的同時無形中還支付“關(guān)愛之情”、“感激之情”、“祝福之情”,使員工對企業(yè)產(chǎn)生相知相扶的感覺。在企業(yè)需要員工出力的時候,他們定會不遺余力地貢獻自己的聰明才智。

    2.實施動態(tài)激勵管理

    幾乎所有的企業(yè)都有走上激勵機制“固化”的可能。要解決這個問題,就必須實施動態(tài)激勵管理,對薪酬制度進行動態(tài)調(diào)整。

    薪酬制度的調(diào)整包括個別員工薪酬的調(diào)整、薪酬總體水平的調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)及構(gòu)成要素的調(diào)整以及整個薪酬管理體系的變革等。要使薪酬制度長期發(fā)揮激勵功能,必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理科學的發(fā)展,不斷地對其進行完善、調(diào)整和改革,以始終保持薪酬制度的先進性與實用性,這樣,才能使企業(yè)薪酬制度在動態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵功能。

    隨著員工的年齡結(jié)構(gòu)、思想、文化素質(zhì)、觀念和心態(tài)等的變化,新技術(shù)、現(xiàn)代管理科學的運用,企業(yè)競爭環(huán)境的變化等,薪酬制度必須進行動態(tài)調(diào)整,否則就難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,難以對員工產(chǎn)生長久有效的激勵,這就要求企業(yè)薪酬管理人員必須緊緊圍繞激勵功能的發(fā)揮與否,動態(tài)地了解掌握本企業(yè)崗位分布與設(shè)定、人員構(gòu)成、員工素質(zhì)、心理狀態(tài)、人力資源開發(fā)、招聘、考核、等現(xiàn)狀了解國內(nèi)外薪酬管理科學發(fā)展動態(tài),并不斷吸收、消化,不斷調(diào)整與完善薪酬制度,才能使薪酬制度始終富有激勵的活力,成為企業(yè)生存、發(fā)展的動力源泉。

    參考文獻:

    [1]麥斯特企業(yè)管理研究中心.薪酬設(shè)計與管理[M].北京:經(jīng)濟日報出版社,2004.

企業(yè)激勵機制范文第5篇

1.1缺乏科學的激勵機制。目前企業(yè)所采取的激勵方式比較落后沒有根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理模式的發(fā)展而創(chuàng)新，首先企業(yè)選擇的激勵形式單一，其主要以工資和獎金的形式存在，其所能發(fā)揮的實效不大，不足以對員工產(chǎn)生足夠的促進作用；其次很多企業(yè)沒有建立激勵機制，忽視激勵機制的作用，尤其是中小企業(yè)管理者將企業(yè)的成功歸結(jié)于企業(yè)的管理者，忽視對普通員工的激勵；三是激勵機制缺乏創(chuàng)新性，企業(yè)對員工的激勵制度采取固定的方式，結(jié)果影響員工的積極性，比如企業(yè)在獎勵企業(yè)員工時，并沒有根據(jù)員工的貢獻度而言，而是采取平均分配的方式。

1.2激勵機制的方法單一。目前企業(yè)都沒有建立適合本企業(yè)發(fā)展的激勵機制，而是采取其它企業(yè)的運營管理模式，一是企業(yè)的激勵方式主要以物質(zhì)獎勵為主，忽視對員工的人性化和價值觀等精神層面的獎勵，誤導了激勵機制的內(nèi)涵；二是激勵機制的評價標準不合理，在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)在評價員工時采取的標準以“高學歷、高技術(shù)、高行政級別”為主，結(jié)果產(chǎn)生兩極分化的管理模式，即高資質(zhì)的員工“養(yǎng)尊處優(yōu)”，而年輕的員工則要艱苦奮斗卻沒有獲得相應(yīng)的報酬。

2激勵機制在企業(yè)管理中的具體運用

2.1建立企業(yè)目標與個人目標協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，就必須要依據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀找準市場定位，從整體上實現(xiàn)對企業(yè)的運行管理，并且制定發(fā)展戰(zhàn)略目標，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須要具體到不同的部門、不同的崗位去操作與運行，眾所周知，企業(yè)員工參與工作的目的就是為了獲得與其勞動相符的報酬，并且通過勞動實現(xiàn)自己預(yù)定的各種目標，因此企業(yè)為了健康發(fā)展就必須要構(gòu)建以企業(yè)目標與個人目標向協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。

2.2建立有效的溝通模式。企業(yè)是由不同性格的員工所構(gòu)成，每個員工在工作中會遇到各種問題，而且這些問題對于不同的員工會產(chǎn)生不同的影響，如果這些問題困擾著員工就會影響他們的工作，導致企業(yè)生產(chǎn)效益的低下，因此企業(yè)必須要建立有效地溝通模式，及時了解員工的內(nèi)心想法，幫助員工解決工作所遇到的困難，保證他們始終處于積極、陽光的狀態(tài)下從事工作，而且通過與員工的溝通，可以增強員工的歸屬感，使他們會在工作中投入更大的精力。

2.3創(chuàng)新激勵方式?；诓煌髽I(yè)的經(jīng)營管理模式，企業(yè)在激勵方式的選擇上也應(yīng)該具有區(qū)別性與創(chuàng)新性，首先企業(yè)的管理者應(yīng)該樹立激勵創(chuàng)新理念，要敢于進行創(chuàng)新，要根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營特點，選擇適合企業(yè)員工發(fā)展的激勵方式與手段；其次物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合，不同的員工對激勵的內(nèi)容有不同的看法，比如企業(yè)中層以上員工對于物質(zhì)獎勵可能不太重視，因為他們的物質(zhì)條件已經(jīng)得到了他們的內(nèi)心需求，為此需要企業(yè)為其提供精神層面的獎勵；而對于企業(yè)的基層員工他們可能會更加重視物質(zhì)獎勵，因此企業(yè)在進行激勵機制設(shè)置時要多從物質(zhì)方面入手。