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公司監(jiān)管論文范文第1篇

項目管理信息化的作用

在項目管理信息化系統(tǒng)的平臺上，項目經(jīng)理或管理者可以即時查看各項作業(yè)的信息和進展情況，也可以隨時查詢統(tǒng)計項目的實際成本和預(yù)算成本的偏差，從而及時發(fā)現(xiàn)問題采取應(yīng)對措施。尤其是在總承包項目過程中,分包和采購成本十分復(fù)雜,且施工現(xiàn)場各種材料、設(shè)備種類繁多,項目部即要掌握清楚材料耗量情況和設(shè)備使用狀況,又要及時了解各種結(jié)算信息，任務(wù)繁重。但由于采用了動態(tài)地成本管理，各相關(guān)部門可以通過統(tǒng)一地平臺進行信息的采集和管理,隨時隨地動態(tài)地掌握項目的成本信息。系統(tǒng)可以提供預(yù)警服務(wù)，提醒管理者注意項目成本是否有超支的趨勢，從而及時地對項目過程進行調(diào)控。這樣的成本管理能夠真正地降低項目的風(fēng)險，有效地控制項目的實際成本,從而創(chuàng)造更大的效益，避免了傳統(tǒng)的管理模式中，由于項目管理者無法動態(tài)掌握成本信息，而造成控制滯后的現(xiàn)象。

某公司經(jīng)常會碰到多項目同時建設(shè)的情況,如何協(xié)調(diào)好所有項目,保證項目的質(zhì)量、進度和成本對項目管理者來說是一個重要的挑戰(zhàn)。借助項目管理信息化系統(tǒng)，管理者可以在系統(tǒng)中隨時獲取人力資源數(shù)據(jù)、財務(wù)實際成本數(shù)據(jù)等，方便其協(xié)調(diào)公司的人力、財力等資源。例如某一個員工已經(jīng)參與了其他項目，且工作量達到飽和，那么系統(tǒng)就會發(fā)出提示，請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進行。當(dāng)某一個項目進度滯后,系統(tǒng)會發(fā)出預(yù)警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調(diào)配資源,合理安排項目的權(quán)重關(guān)系，以保證各個項目的順利進行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項目按照進度計劃運行，合理安排資源，盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。

項目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個項目完成以后，會產(chǎn)生很多有價值的信息和數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)加以分析保存，當(dāng)面對新的類似項目時就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進行分析和比對，如成本數(shù)據(jù)、工時信息等，不僅方便市場報價，也有利于項目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高管理水平，降低項目風(fēng)險，節(jié)約項目成本。

項目信息化建設(shè)的發(fā)展對策

1）加強對項目管理信息化的認識。項目信息化不是買幾套軟件，達到辦公自動化就算實現(xiàn)的，更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中，實現(xiàn)多種信息的整合管理，形成企業(yè)項目整體協(xié)同的一個平臺。

傳統(tǒng)的項目管理模式中，項目經(jīng)理往往都是把項目計劃和成本預(yù)算放在腦袋里，中間過程沒有監(jiān)控或調(diào)整，等到項目結(jié)束時也缺少總結(jié)。項目經(jīng)理只關(guān)心項目進度，對完成該工作實際消耗的人力、財力成本卻并不重視。在項目執(zhí)行過程中，成本處于失控狀態(tài)，這樣很難保證項目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中，各部門依據(jù)項目管理信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作，形成嚴密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時地了解項目的狀況?？梢赃@樣說，項目管理信息化并不一定能提高項目管理者的能力，但能幫助項目管理者提高工作效率。只有項目管理者本身領(lǐng)悟了項目管理的理念，輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。

2）提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題，即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng)，但卻并沒有取得預(yù)期的效果，信息化無法得到有力地執(zhí)行，只個別部門在系統(tǒng)上實現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應(yīng)用信息化系統(tǒng)時，是直接將原來的手工業(yè)務(wù)處理方式計算機化，而并沒有對部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進行優(yōu)化和變革。信息化的建設(shè)不單是流程的自動化，而是需要對管理模式和業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，其涉及到公司的各個層面，要想取得一定的成效，需要企業(yè)決策層推動信息化管理的堅定決心和各部門的全力參與。

3）提高系統(tǒng)的可操作性。信息化系統(tǒng)的可操作性也是推動信息化實施的一個重要方面。如果一個信息化系統(tǒng)操作不方便，那么員工花費時間和精力來熟悉和掌握這一新興的事物的同時，很容易從心理上產(chǎn)生厭煩或抵觸情緒，逐漸形成不合作心態(tài)。因此開發(fā)的項目管理系統(tǒng)是否能夠真正適用，還需要研發(fā)人員與公司的各部門管理人員深入細致地溝通，了解用戶需求，減少系統(tǒng)的漏洞，增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，給員工在操作前提供專業(yè)性地培訓(xùn)和咨詢，幫助員工了解項目管理的理論和方法，在使用過程中盡快地解決用戶提出的問題，這樣才能協(xié)助公司更好地完善信息化管理系統(tǒng)。

公司監(jiān)管論文范文第2篇

作者：王繼紅 單位：陽泉煤業(yè)( 集團) 有限責(zé)任公司

子公司自力較少;同時，習(xí)慣用單個公司的管理思維來搞母、子公司管控，影響到管控模式的選擇，在財務(wù)管理上集權(quán)模式和分權(quán)模式的采用與公司治理不匹配，財務(wù)控制不力，一方面導(dǎo)致子公司參與管理及理財?shù)姆e極性受挫，注重局部利益多、未形成集團利益的整體意識，使集團財務(wù)控制無法達到全局的高度;另一方面管理跨度過長、跨專業(yè)管理面寬，內(nèi)部管理不到位，財務(wù)控制效應(yīng)層層遞減。5.財務(wù)控制未形成體系，信息溝通機制不暢通。陽煤集團建立了人力資源、供應(yīng)、財務(wù)以及井下監(jiān)測監(jiān)控等信息分系統(tǒng)，各成體系，沒有將內(nèi)部控制全部納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)，沒有建立起涵蓋內(nèi)部控制基本流程和包括信息采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的財務(wù)控制管理信息系統(tǒng)，使信息不能及時有效利用，降低溝通共享效率，影響決策效率。

要解決陽煤集團上述問題，需要將公司治理與公司管理聯(lián)系起來，建立一套適合集團母子公司管理和控制的模式。建立母子公司管控模式把握的基本原則。按照陽煤集團發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮集團母、子公司的協(xié)同效應(yīng)，其管控模式的設(shè)計應(yīng)遵循以下原則:(1)與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的原則。要以《公司法》為法律依據(jù)，以產(chǎn)權(quán)制度為依托，按照產(chǎn)權(quán)制度安排，明確集團公司總部、二級管理機構(gòu)(或公司)以及下屬子公司的各級決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán);進一步明確母子公司董事會、股東會、監(jiān)事會職責(zé)和工作程序，各司其職。(2)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況相適應(yīng)的原則。在集團公司實行多元化發(fā)展的模式下，組織架構(gòu)采用事業(yè)部制和混合制的模式;按照目前公司專業(yè)板塊劃分，組織架構(gòu)采取直線職能模式。建立規(guī)范的運作程序和規(guī)則，保證各專業(yè)公司充分發(fā)揮作用，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。(3)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。堅持權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一，實現(xiàn)“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，集分有度”的最佳目標，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(4)層次管理和協(xié)同發(fā)展的原則。集團公司及其所屬分、子公司強調(diào)層次管理，各司其職，上下協(xié)調(diào)，左右平衡，共同發(fā)展。(5)管理制度體系化原則。集團公司管理要根據(jù)相關(guān)制約因素，制定、建立、完善系統(tǒng)的管理制度體系，避免各自為政，做到管理制度的法制化、規(guī)范化、程序化、模塊化;遵循責(zé)任主體明確化，管理過程透明化，考核體系科學(xué)化的原則，提高集團運行效率，使內(nèi)部管理成本最小。2.陽煤集團母、子公司管控新模式應(yīng)建立兩大系統(tǒng)。基于治理與管理相統(tǒng)一的集團治理，母、子公司管控模式須兼顧兩大系統(tǒng)建設(shè):(1)完善陽煤集團母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)。公司治理是企業(yè)最根源的層面，按照規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度權(quán)利制衡的原則，陽煤集團母、子公司應(yīng)遵循《公司法》的要求，繼續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，在集團內(nèi)部進一步明晰所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、委托關(guān)系、決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開的運行機制，做到“四權(quán)”各歸其位?！八臋?quán)”目標一致，責(zé)權(quán)利明確，有效制衡，避免因責(zé)、權(quán)、利界定不清而產(chǎn)生的摩擦。董事會下設(shè)立的戰(zhàn)略管理委員會、資本運營委員會、人力資源管理委員會等分別行使權(quán)力，為董事會決策提供支持。(2)陽煤集團母、子公司管控模式的建設(shè)。陽煤集團母、子公司管控模式選擇應(yīng)遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，在集團層面采用戰(zhàn)略型管控，母、子公司管控模式和組織結(jié)構(gòu)要與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。結(jié)合陽煤集團公司的戰(zhàn)略目標“強煤強化，跨越發(fā)展”，按照現(xiàn)有的專業(yè)化管理板塊，將各業(yè)務(wù)單元的具體操作和管理的權(quán)力下放到各專業(yè)化公司，集團總部將管理重點轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略、投資等決策的制定和實施上來，成為真正的投資決策主體;各專業(yè)公司及子公司成為實施戰(zhàn)略的管理主體。

陽煤集團公司組織結(jié)構(gòu)選擇。組織結(jié)構(gòu)理論的基本結(jié)構(gòu)類型有三種:一是職能式結(jié)構(gòu);二是事業(yè)部制結(jié)構(gòu);三是混合式結(jié)構(gòu)。從集團公司總部職能來看，戰(zhàn)略型管控模式要求集團總部必須擁有多個核心職能部門，現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)職能部室，對集團所管理公司的執(zhí)調(diào)和控制，實現(xiàn)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標。同時，要求二級管理機構(gòu)和專業(yè)公司或子公司實行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。陽煤集團母子公司管控的集、分權(quán)選擇。理論上講，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主的企業(yè)集團，按照集團總部與下屬分、子公司的權(quán)力分配情況，混合式結(jié)構(gòu)又可進一步分為集權(quán)型和分權(quán)型兩種方式。集權(quán)型混合式結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。特點是所有的經(jīng)＇營決策權(quán)、管理權(quán)全部集中在集團總部。其優(yōu)點是機構(gòu)簡單，決策迅速，命令統(tǒng)一，責(zé)任明確。缺點是缺乏合理的分工和橫向協(xié)調(diào)，一切由個人決定。集權(quán)型結(jié)構(gòu)一般適用于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的公司。分權(quán)型混合式結(jié)構(gòu)屬于事業(yè)部制。集團總部保持投資中心、決策中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心的地位，對事業(yè)部作為利潤中心、管理協(xié)調(diào)中心進行考核。特點是集團適度放權(quán)，母公司成為決策中心、投資中心和發(fā)展中心，子公司為利潤中心、經(jīng)營中心和管理協(xié)調(diào)中心。其優(yōu)點是能夠充分調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，有利于培養(yǎng)管理人才，對子公司考核明確。缺點是分權(quán)度有時很難把握，可能造成管理失控。分權(quán)型的混合式結(jié)構(gòu)一般適用于多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型公司。根據(jù)陽煤集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，以及目前的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局和專業(yè)化管理需要，集團總部應(yīng)該把職能的重點轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、投資等重大決策，將主要時間和精力放在產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運營的工作上來。而將日常生產(chǎn)經(jīng)營管理職能、具體操作業(yè)務(wù)的權(quán)力下放到各業(yè)務(wù)單元，做實各區(qū)域公司、專業(yè)公司和控股子公司，使集團總部能夠最大限度地從日常管理中解脫出來。因此，陽煤集團母子公司管控的集分權(quán)選擇應(yīng)該選擇分權(quán)型的混合式結(jié)構(gòu)。陽煤集團母子公司管控新模式的定位。為了確保陽煤集團公司運作的有序性和效益性，使集團下屬分、子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照集團的總體要求運行，集團總部必須對其分、子進行有效的控制和協(xié)調(diào)?？刂频闹饕侄斡袘?zhàn)略控制、人事控制、財務(wù)控制、審計控制，對子公司(控參股公司)、股權(quán)控制、信息系統(tǒng)。

公司監(jiān)管論文范文第3篇

新形勢下，檔案管理工作已經(jīng)與傳統(tǒng)的管理方式大有不用。一方面，由于信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，各種信息不斷的流入到檔案管理工作領(lǐng)域，使得檔案管理工作面臨巨大的信息壓力。另一方面，檔案管理工作為了適應(yīng)新形勢的發(fā)展，必須引入新的管理方式，才能符合檔案管理工作的新要求，進一步促進檔案管理工作的新發(fā)展。在這種形勢下，檔案管理工作人員如何更好的認識清楚各種信息就成為必須要解決的首先問題。在此意義上，通過合理發(fā)揮檔案統(tǒng)計的重要作用，就可以幫助檔案管理工作人員更好的認識清楚各種信息，為進一步做好檔案管理工作奠定前期準備工作。一方面，檔案統(tǒng)計發(fā)揮自身的科技優(yōu)勢將復(fù)雜的信息通過形象的表格和數(shù)字表現(xiàn)出來；面對紛繁復(fù)雜的信息，如何能夠盡快到認識到相關(guān)的信息是檔案管理工作人員面臨的首要問題。檔案統(tǒng)計以其巨大的優(yōu)勢，可以有效的整理各種信息，所以，一旦檔案管理工作人員掌握了檔案統(tǒng)計的運用方法，就可以在檔案統(tǒng)計的幫助下盡快的認識清楚相關(guān)信息，這就為檔案管理工作人員進一步做好檔案管理工作提供了便利。另一方面，檔案統(tǒng)計可以有效的幫助的檔案管理工作人員認識清楚檔案管理中存在的問題；從傳統(tǒng)檔案管理的模式來看，檔案管理工作人員要想進一步優(yōu)化檔案管理工作，需要經(jīng)過縝密的調(diào)研和思考，特別是要對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析和研究才能得出相應(yīng)的結(jié)論。而在檔案統(tǒng)計的作用和幫助下，檔案管理工作人員可以輕松的整理各種信息，及時的了解到信息的基本情況，包括檔案的基本信息、存在的問題等。由此可見，正是由于檔案統(tǒng)計的作用，才可以使得檔案管理工作人員能夠及時發(fā)現(xiàn)檔案管理工作中存在的問題，這對于進一步促進檔案管理工作的新進展發(fā)揮著自身的認識優(yōu)勢。

二、檔案統(tǒng)計是提升檔案管理工作效率的重要方式

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，各種信息接踵而至。相對于其他工作而言，檔案管理工作則可以較早的接受到這些信息，也正是因為如此，帶給了檔案管理工作一定的壓力和挑戰(zhàn)。面對浩瀚如海、復(fù)雜繁多的信息，采取何種方法可以有效的幫助檔案管理厘清這些信息就成為不得不思考的重要問題。在此境遇下，檔案統(tǒng)計工作以其強大的功能可以充分的幫助檔案管理解決好以上問題。一是檔案統(tǒng)計運用科學(xué)的統(tǒng)計方法將相關(guān)信息引入到檔案管理中去；檔案統(tǒng)計是依托計算機等高科技器材成型的統(tǒng)計方法，具有無比強大的技術(shù)優(yōu)勢。當(dāng)檔案管理需要對各類信息進行分類時，就可以充分運用檔案統(tǒng)計的優(yōu)勢，把這些信息輸入計算機系統(tǒng)，在計算機系統(tǒng)的幫助下，可以代替人工完成信息的檢閱、收集、分類等各項工作。由此可見，在檔案統(tǒng)計的作用下，檔案管理工作人員只需輕點鼠標，就可以在檔案統(tǒng)計的幫助下輕松的完成各種信息的統(tǒng)計工作，從而提高了檔案管理的工作效率。二是檔案統(tǒng)計節(jié)約了檔案管理工作人員的工作時間；一般而言，檔案管理工作人員的工作時間大多集中于對信息的收集和處理等方面。如果不具備科學(xué)的管理方法，不具備相應(yīng)的科技條件，自然會耽誤檔案管理工作人員的寶貴時間。面對這一問題，檔案統(tǒng)計也可以發(fā)揮出其自身的優(yōu)勢。那就是一方面充分依托檔案統(tǒng)計的科技優(yōu)勢，利用較短的時間完成信息的收集和整理工作。另一方面充為檔案管理工作人員提供其他方面的工作服務(wù)。比如，資料的發(fā)送、回收等。由此可見，科學(xué)合理的運用檔案統(tǒng)計，就可以有效的節(jié)約檔案管理工作人員的工作時間，從另外一種意義上來看，節(jié)約了工作時間也就意味著提高了檔案管理的工作效率。

三、檔案統(tǒng)計是科學(xué)規(guī)劃檔案管理工作的有效方法

檔案統(tǒng)計在除了是幫助檔案管理工作人員認識基本信息和提升工作效率上有重要作用之外，對規(guī)劃檔案管理工作也有著科學(xué)的指導(dǎo)作用。從這一意義上來說，充分發(fā)揮出檔案統(tǒng)計在規(guī)劃檔案管理方面的作用就顯的非常重要。具體來說，檔案統(tǒng)計在科學(xué)規(guī)劃檔案管理方面的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面。第一，檔案統(tǒng)計有助于在檔案管理工作中合理分工；在檔案管理工作中，工作管理人員都想做到工作的有條不紊，實際上，只有合理利用了檔案統(tǒng)計，就可以達到這一點。原因在于，檔案統(tǒng)計可以發(fā)現(xiàn)檔案管理中存在的問題和不足，不僅可以幫助檔案管理工作人員做好檔案管理規(guī)劃，解決存在的問題，而且還可以對相關(guān)的信息進行整理和編排，從而使得檔案管理工作人員依據(jù)檔案統(tǒng)計的結(jié)果去做好本職工作。由此可見，只要合理發(fā)揮出了檔案統(tǒng)計的作用和功能，就可以確保檔案管理工作人員在實際工作中做到合理分工。第二，檔案統(tǒng)計有助于促進檔案管理工作人員提高自身素質(zhì)；檔案統(tǒng)計是高科技的產(chǎn)物，對于檔案管理工作人員來說，為了更好的適應(yīng)新形勢的要求，更好的提高工作效率，節(jié)約工作時間，就不得不去學(xué)習(xí)檔案統(tǒng)計的相關(guān)知識。這也就意味著，檔案管理工作人員的自身素質(zhì)就會因檔案統(tǒng)計的運用得以提升。從這一意義上來看，檔案管理工作對于科學(xué)規(guī)劃檔案管理工作人員的職業(yè)發(fā)展也起著一定的刺激和幫助作用。第三，檔案統(tǒng)計有助于幫助檔案管理工作找到合適的發(fā)展方向；檔案管理工作是一項職業(yè)，對于檔案管理工作本身來說，必須在適應(yīng)新形勢的環(huán)境下才能獲得發(fā)展。對于檔案管理工作人員而言，也必須不斷的獲取知識才能贏得職業(yè)發(fā)展的新空間。在此境遇下，檔案統(tǒng)計不僅為檔案管理工作本身帶來了一定發(fā)展方向上的指導(dǎo)，而且還為檔案管理工作人員的發(fā)展帶來了一定的幫助。從檔案管理工作本身而言，在檔案統(tǒng)計的作用下，會發(fā)現(xiàn)檔案管理工作中存在的問題，因此就會積極的采取相關(guān)措施予以解決。實際上，在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，檔案統(tǒng)計卻在為檔案管理工作本身提供了發(fā)展方向上的指導(dǎo)，那就是如何避免問題、如何擴展發(fā)展空間等。從檔案管理工作的角度來看，在檔案統(tǒng)計的作用下，檔案管理人員不僅會提升自身的素質(zhì)，而且還會考慮到適應(yīng)新形勢的要求，從而采取相關(guān)措施提升自己各方面的能力，以便更好的實現(xiàn)自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

公司監(jiān)管論文范文第4篇

國際上開展PMC業(yè)務(wù)的公司大部分都是大型跨國公司，這些公司都具有豐富的項目管理經(jīng)驗、優(yōu)良的業(yè)績、成熟有效的項目管理體系、優(yōu)秀的項目管理團隊、便捷的項目管理軟件系統(tǒng)。PMC一般有三種類型，一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作；二是PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作；三是PMC承包商作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將工作完成情況及時向業(yè)主匯報。PMC模式的優(yōu)點：可充分利用PMC承包商成熟的項目管理體系和豐富的項目管理經(jīng)驗；投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商承擔(dān)。缺點：項目管理費用相對較高，業(yè)主對項目的控制力較傳統(tǒng)模式弱，PMC承包商一般需通過招標確定，PMC模式下建設(shè)過程決策效率較低，最終可能導(dǎo)致項目建設(shè)周期相對較長。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一體化項目管理團隊。一體化項目管理是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式。一體化即組織機構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化以及管理目標的一體化。

IPMT模式的優(yōu)點：采取IPMT項目管理模式，有利于業(yè)主和項目管理單位發(fā)揮各自的特長和優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)項目管理目標；業(yè)主可減少在傳統(tǒng)模式下大量基本建設(shè)管理人員在項目投產(chǎn)后安置的后顧之憂；與PMC模式相比，管理費用相對較低，決策效率較PMC模式相對要高。缺點：項目管理費用較傳統(tǒng)模式高；在IPMT中項目管理單位管理定位不易把握，對項目管理單位的考核難度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設(shè)計—采購—施工。通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負責(zé)裝置或單元的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工，提供完整的可交付使用的工程項目的建設(shè)模式。EPC總承包商一般將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商，但對分包商所負責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標準化的程序?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)過程進行嚴格控制，使復(fù)雜的工程項目獲得成功。

在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主或委派業(yè)主代表（PMC）管理項目。在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預(yù)審后才進行正式招標競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優(yōu)點：有效克服和彌補業(yè)主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足，減輕業(yè)主在項目管理方面的壓力；可以將項目實施中的主要風(fēng)險轉(zhuǎn)移給EPC總承包商；充分發(fā)揮項目建設(shè)過程中設(shè)計的主導(dǎo)作用，實現(xiàn)從勘察、設(shè)計到采購、施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；有利于充分發(fā)揮總承包商項目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的優(yōu)勢，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工進度上合理深度交叉。缺點：業(yè)主對項目的掌控能力較傳統(tǒng)模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅(qū)動下，若業(yè)主不加控制易造成項目質(zhì)量控制水平低下，直接威脅到項目本質(zhì)安全和長周期運行。

傳統(tǒng)的項目管理模式為自建自管的管理模式。目前國內(nèi)外大型合資項目常采用“業(yè)主＋PMC”或IPMT等項目管理模式。A石化1000萬t煉油100萬t乙烯工程建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。發(fā)包模式依據(jù)不同裝置情況采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化煉化一體化工程（1000萬t煉油80萬t乙烯工程）建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引進社會資源，提高工程建設(shè)管理水平，組建聯(lián)合項目管理團隊，成立工程項目經(jīng)理部（IPMT），引入具有監(jiān)理資質(zhì)的單位作為項目管理支持。總體設(shè)計單位納入IPMT，主要負責(zé)煉化一體化工程總體設(shè)計規(guī)定的制訂，并協(xié)調(diào)、解決各工程設(shè)計單位在設(shè)計中存在的問題。C石化1000萬t/a煉油項目建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用聯(lián)合項目管理團隊（IPMT）管理模式，以項目經(jīng)理部PMT為核心，與各職能部門組成矩陣組織架構(gòu)。IPMT設(shè)立10個職能部門，10個項目經(jīng)理部（即PMT）。D石化800萬t/a煉油工程項目管理采用了業(yè)主＋監(jiān)理的模式，對外發(fā)包采用以EPC和E+PC為主、E+P+C為輔的模式。E石化60萬t/a乙烯改擴建工程采用了業(yè)主＋監(jiān)理的管理模式。對大型生產(chǎn)裝置和需要特殊技術(shù)的輔助裝置采用了EPC、E+PC的發(fā)包模式，對公用工程項目和其他輔助裝置采用了E+P+C的發(fā)包模式。中外合資建設(shè)的F石化80萬t/a乙烯工程采用了典型的PMC組織形式。中外合資的G石化60萬t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組）管理模式。中外合資H石化90萬t/a乙烯工程采用IPMT（董事會領(lǐng)導(dǎo)下的一體化項目管理組）管理模式。中外合資建設(shè)的M石化800萬t/a煉油80萬t/a乙烯工程定義階段采用中方為主的PMC管理模式，執(zhí)行階段采用IPMT管理模式。項目實施的前期采用業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)下的PMC項目管理模式，基礎(chǔ)設(shè)計完成后采用IPMT項目管理模式。但PMC部分人員在執(zhí)行階段加入到業(yè)主為主的IPMT中。I石化1200萬t煉油項目的組織形式有別于F石化80萬t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程為E+P+C的發(fā)包模式。10項工廠型煉油化工項目建設(shè)管理情況對比。不

公司監(jiān)管論文范文第5篇

1  H公司項目管理文化現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)項目管理文化的特點與作用

企業(yè)項目管理是采用項目管理方法及工具對企業(yè)的項目進行管理，是企業(yè)管理的重要組成部分，而項目管理需要相應(yīng)文化或價值觀的支撐。另外，有歐洲業(yè)界專家還公開，我們在走出經(jīng)濟衰退時需要尋求生產(chǎn)力的逐步提升，而這只有靠真正接受項目管理文化才能實現(xiàn)(As we emerge from recession we need tobe  looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。

企業(yè)項目管理文化是企業(yè)項目管理與企業(yè)文化結(jié)合的產(chǎn)物，只有項目管理在企業(yè)經(jīng)過長期實踐和發(fā)展才能形成的文化，它具有以下特點:

1.1.1 獨特性

但凡成功的管理都山三個層次來支撐:技術(shù)、制度和文化。技術(shù)和制度也許因為行業(yè)的相同存在等同或相似性，技術(shù)具有專業(yè)性，制度具有職業(yè)性，二者從企業(yè)角度而言都不可違背。而文化的核心是人，企業(yè)文化對項目成員產(chǎn)生的影響，以及山此而構(gòu)建的項目管理文化，使其具有和項目相同的獨特不可復(fù)制性。

1.1.2 臨時性與持續(xù)性的統(tǒng)一

除獨特性外，項目還以結(jié)果為導(dǎo)向，具有臨時性和漸漸明晰的特性。項目管理文化在企業(yè)中的建立時需要持續(xù)跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化，并隨著需求層次的不同呈現(xiàn)出臨時調(diào)整的需求。

企業(yè)文化對于企業(yè)管理的重要作用不言而喻，同理說企業(yè)項目管理文化是項目管理的中樞神經(jīng)系統(tǒng)也不為過。華為作為中國新興的科技型公司，提出的“管理運作要從‘以功能為中心’向‘以項目為中心’轉(zhuǎn)變”，借鑒良好的項目管理文化的實踐，成功成為一家國際上算得上偉大的公司。

1.2  H公司的項目管理及項目管理文化現(xiàn)狀

1.2.1  H公司項目管理現(xiàn)狀

H公司屬于集團運作式公司，其項目主要分為三類:產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)改造和改進型項目。H公司的項目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間，以職能式為主，大型和重要項目執(zhí)行矩陣式管理;機構(gòu)上也設(shè)立了專門的PMO (Project ManagementOffice，簡稱PMO)，來組織和引導(dǎo)集團中專職或兼職的項目管理人員進行項目管理運作，但其PMO本身的能力并不夠強大，不對集團中的項目管理進行推進，只強調(diào)在研發(fā)項目的管理上，各公司需要盡可能的按照項目管理的手法進行管理，具體如何實施，沒有明確的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

從上述狀況可以看出，H公司的企業(yè)項目管理根基不扎實。

1.2.2  H公司項目管理文化建設(shè)情況

因為H公司的企業(yè)項目管理不夠扎實，折射出H公司的項目管理文化建設(shè)的情況:H公司的PMO只致力于基礎(chǔ)項目制度的建設(shè)、把項目群管理起來、向高層匯報、識別公司共性問題，但往往起不到好的效果;甚至項目制度建設(shè)不完善，沒有形成項目管理能力標準，專有的項目管理課程與培訓(xùn)平臺、項目管理經(jīng)理認證程序與平臺。

2   H公司項目管理文化建設(shè)策略

企業(yè)中應(yīng)山PMO來造就項目管理文化。而要在H公司建立企業(yè)項目管理文化，可從三個方面培育:理念和認識層面提升、職能部門中項目管理的推行、以項目為中心的文化。實施辦法如下:

2.1 項目管理理念和認識層面提升

2.1.1 項目管理知識體系培訓(xùn)

培訓(xùn)是讓員工學(xué)習(xí)最常用的方式。通過組織外部培訓(xùn)參加PMP考試認證，擴展參與項目人員的知識?；蛑亟Y(jié)合企業(yè)技術(shù)項目開發(fā)流程，打造企業(yè)的項目管理課程，系統(tǒng)梳理項目管理知識;并根據(jù)授課對象不同，分為系列花2-5天的專業(yè)授課和僅為半天的方法論授課。

2.1.2 項目管理沙龍

每個季度舉辦1期項目管理沙龍，課題通過征集而來，根據(jù)關(guān)注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員，包括項目管理、產(chǎn)品設(shè)計、職能經(jīng)理、企劃調(diào)度等;學(xué)習(xí)結(jié)束后，在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)的過程、沙龍討論的新思路和學(xué)習(xí)效果。

2.1.3 項目管理競技賽

項目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。

文斗為年度項目管理論文評選，除評出優(yōu)秀等級的論文外，凡是參與評審的項目管理實戰(zhàn)論文，會山PMO裝訂成冊形為年度論文集，贈予企業(yè)中、高層和優(yōu)秀的項目經(jīng)理。注意類似研發(fā)、項目管理類的中層干部不參與優(yōu)秀論文評選，但需應(yīng)邀撰寫項目管理論文，這就是直接從高層促成對項目管理的重視，便于項目管理技能學(xué)習(xí)推廣。

因H公司項目的管理主體還是以研發(fā)類項目為主，武斗的項目管理技能大賽的戰(zhàn)場，可設(shè)在研發(fā)部門間，活動是全年持續(xù)性的，年頭開局，年尾評選。這樣年度內(nèi)獲得好評的單位會更加重視項目管理技能的傳承，會促使未獲得好名次的部門去學(xué)習(xí)項目管理技能來提高自己。

2.1.4 統(tǒng)一述語

統(tǒng)一的語言有助于達成共識，便于深入的交流和溝通。PMO應(yīng)組織把晦澀難懂的PMBOK的術(shù)語，整理翻譯為自己的內(nèi)部項目管理術(shù)語，并在相應(yīng)的地方備注一兩句簡單的實戰(zhàn)總結(jié)方法，與術(shù)語相呼應(yīng)，然后運用現(xiàn)代化的信息手段，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放和傳播。

2.2 職能部門中項目管理的推行

H公司是職能式組織，因此職能部門對于項目管理的認同和支持對項目管理有極大的推進作用，尤其是研發(fā)部門，沒有這些人對項目管理的支持，很難塑造形成相應(yīng)的項目管理文化:

2.2.1  PMO成員作為項目經(jīng)理管理核心項目

H公司在年度規(guī)劃過程中，有定義相關(guān)的核心項目，即為企業(yè)重要戰(zhàn)略方向的項目，且是老板關(guān)注、職能單位最關(guān)注的。而總部PMO成員，就可以直接擔(dān)任這些項目的項目經(jīng)理，與項目共進退，把項目管理的思路和理念，借機滲透到項目和企業(yè)的職能部門中去。

2.2.2 建立項目管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

PMO要和人力資源職能部門一起，做好項目管理專員從助理項目管理、項目專員、項目負責(zé)人、項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理、組織級項目經(jīng)理等的職業(yè)發(fā)展。用這樣的利益驅(qū)動使他們認同項目管理，清楚知道自己崗位職責(zé)，掌握項目管理技能。

2.2.3 感受外界的項目管理文化氛圍

PMO應(yīng)組織職能單位一起參加外部的項目管理交流和論壇，比如年度PM工項目管理大會。然后回來內(nèi)部的沙龍討論交流項目管理的感受，讓諸如研發(fā)、工藝、質(zhì)量的部門切實地感受外部管理管理動態(tài)，項目管理的發(fā)展程度，對研發(fā)效率提升的影響等。外部其他企業(yè)在項目管理實踐中取得的效果，會促使參加的人員主動走進項目管理，愿意接受項目管理文化。

2.2.4 項目預(yù)算和項目激勵制度

建立項目預(yù)算機制可幫助企業(yè)把項目融入企業(yè)的戰(zhàn)略和組織級管理中，這點符合職能部門的成本控制的要求;而項目激勵制度，類似創(chuàng)新激勵制度、項目獎金，更能得到職能部門員工的認可，參與項目的積極度更高。

2.3 以項目為中心的文化

企業(yè)的項目管理文化中，完善的制度+激勵+人，還需要高層的支持，項目管理才能趨于成熟，以項目為中心意味著:

2.3.1 在公司內(nèi)建立一個組織級的項目管理體系

以項目為中心不能拘泥于形式，而是包括為項目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，涉及人、流程、知識和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級的項目管理體系。它意味著通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，使項目活動標準化、流程化、數(shù)據(jù)化、信息化，從而間接符合戰(zhàn)略并提升運營效率和盈利能力。

2.3.2 三個層次的項目管理

以項目為中心是指應(yīng)包含項目組合、項目集和項目三個層次的項目管理體系。在H公司中，如何更好地對這三個層次進行明晰的劃分，還沒有具體的定義。只有解決這三個層次的劃分，資源的調(diào)配性才能在H公司中發(fā)揮更大的效用。

2.3.3 組織運作的目標是實現(xiàn)強矩陣式項目管理

前面詳述過H公司的項目組織形式是職能式的，也就是說職能組織對項目的影響非常大，項目經(jīng)理對項目的控制很弱，要建設(shè)完成的項目管理文化，需要通過3-5年甚至更多年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結(jié)構(gòu)。