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公司內(nèi)部控制范文第1篇

關(guān)鍵詞：上市公司；內(nèi)部控制；問題；建議

一、內(nèi)部控制的定義

內(nèi)部控制的概念是在實(shí)踐中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善起來的。COSO《內(nèi)部控制統(tǒng)一框架》給出了目前內(nèi)部控制的權(quán)威概念。該報(bào)告認(rèn)為內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工制定和實(shí)施的，為達(dá)到經(jīng)營的效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等三個(gè)目標(biāo)而提供合理保證的過程。它認(rèn)為主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控五大要素構(gòu)成內(nèi)部控制整體框架。

二、強(qiáng)化上市公司內(nèi)部控制所具有的現(xiàn)實(shí)意義

1、強(qiáng)化上市公司內(nèi)部控制可以促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行。從近幾年上市公司的違法違規(guī)案件來看，我國部分上市公司內(nèi)部控制嚴(yán)重失效，主要表現(xiàn)在，會(huì)計(jì)信息失真、操作證券價(jià)格等方面。不僅損害了廣大的投資者利益，也侵害了國家利益，影響了我國市場經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。由此可見，加強(qiáng)上市公司的內(nèi)部控制是我國上市公司生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行的重要保障。

2、強(qiáng)化上市公司內(nèi)部控制可以提高其整體運(yùn)營效率。提高上市公司的經(jīng)營管理效率，增強(qiáng)其在市場上的競爭力是上市公司在競爭中保持不敗的必要前提，科學(xué)有效的內(nèi)部控制是上市公司提高經(jīng)營效率的重要工具，除了能夠起到防錯(cuò)防弊的作用外，還能夠促進(jìn)公司的經(jīng)營管理，能夠?qū)镜慕?jīng)營起到事前預(yù)防、事中控制以及事后彌補(bǔ)等作用，所以，內(nèi)部控制對(duì)上市公司變得越來越重要，上市公司要想得到長期健康的發(fā)展，就離不開內(nèi)部控制。強(qiáng)化內(nèi)部控制體系建設(shè)，已經(jīng)成為上市公司的基礎(chǔ)性工作，也是上市公司提高管理效率的有效手段。

三、當(dāng)前上市公司內(nèi)部控制所存在的問題與不足

1、公司治理結(jié)構(gòu)存在諸多的不足。公司治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，我國上市公司已基本建立起了由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層構(gòu)成的法人治理結(jié)構(gòu)。但是，大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制而來，國家股和國有法人股占控股地位，社會(huì)公眾股所占比例小且分散。這種特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)使作為公司權(quán)力機(jī)構(gòu)的股東大會(huì)流于形式，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。目前，我國上市公司董事長和總經(jīng)理兩職合一的比例高達(dá)60％以上，雖然這有利于提高公司的創(chuàng)新自由度，但對(duì)高級(jí)管理人員監(jiān)督的有效性卻降低了。監(jiān)事會(huì)也形同虛設(shè)，獨(dú)立性較差，監(jiān)督職能較弱。

2、內(nèi)控體系不完善，執(zhí)行乏力?？刂苹顒?dòng)是公司管理層為了保證既定目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)而制定并執(zhí)行的各項(xiàng)政策和程序。目前我國上市公司基本上都建立了內(nèi)部控制制度，但在設(shè)計(jì)和執(zhí)行中仍存在不少問題。從設(shè)計(jì)上看，大多數(shù)上市公司在設(shè)置內(nèi)部控制時(shí)突出財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部審計(jì)的重要地位，主要以事后控制為主，從實(shí)際執(zhí)行上看，內(nèi)部控制流程操作性不強(qiáng)，使已建立的內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，不能發(fā)揮其制約、監(jiān)督作用，不能有效地防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。

3、內(nèi)審工作較為滯后，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效。我國的內(nèi)部審計(jì)制度具有先天性不足和后天發(fā)展不足兩大缺陷。我國資本市場和西方市場相比較落后，相關(guān)的配套制度改革顯得比較滯后，現(xiàn)代企業(yè)制度沒有很好地建立起來，造成了先天不足。審計(jì)領(lǐng)域窄、審計(jì)職能定位過于單一、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不合理、審計(jì)人員的素質(zhì)和道德修養(yǎng)不高，導(dǎo)致了內(nèi)部審計(jì)后天發(fā)展不足。在我國上市公司中，內(nèi)部審計(jì)主要用來完成監(jiān)督評(píng)審方面的工作，但由于我國許多公司的內(nèi)審部門本身就隸屬于本企業(yè)管理層，缺乏一定的獨(dú)立性，在這種情況下就沒有辦法作出公正的判斷并進(jìn)行有效的監(jiān)督。相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)部控制制度下也會(huì)面臨著較大的挑戰(zhàn)。

四、提高上市公司內(nèi)控水平的幾點(diǎn)建議

1、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。首先應(yīng)建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則。在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面明確職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。公司的股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，分別作為公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，按照相互制衡、權(quán)責(zé)明確的原則行使職權(quán)。為此必須嚴(yán)格限制董事長和總經(jīng)理的重合，以增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性，并進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的權(quán)力。

2、強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè)，確保內(nèi)控工作落到實(shí)處。控制活動(dòng)涉及整個(gè)公司的各層級(jí)與各種職能部門，包括銷和人財(cái)物等各方面，公司制定控制活動(dòng)一般是根據(jù)其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域來進(jìn)行。具體包括對(duì)員工能力、任職資格及業(yè)績考核的控制，對(duì)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的控制即授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、運(yùn)營分析控制等相關(guān)控制活動(dòng)，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的建立、內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)運(yùn)作等方面進(jìn)行的控制?？刂苹顒?dòng)實(shí)施過程中尤其應(yīng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目實(shí)施重點(diǎn)控制。通過建立完整的內(nèi)部控制制度體系和清晰的操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程，以保證公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序、高效地進(jìn)行。

3、推進(jìn)內(nèi)審獨(dú)立性建設(shè)，充分發(fā)揮其監(jiān)管智能。內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)部監(jiān)督中起著舉足輕重的作用，上市公司都應(yīng)該設(shè)置內(nèi)部審計(jì)人員，要給內(nèi)部審計(jì)一個(gè)正確的定位，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，通過獨(dú)立的檢查和評(píng)價(jià)，查出存在的管理漏洞并提出可行的對(duì)策和措施。要拓寬領(lǐng)域，轉(zhuǎn)變職能，將原來的監(jiān)督職能逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵u(píng)價(jià)職能。審計(jì)的方式也要以參與式為主。要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)，配備專業(yè)素質(zhì)和道德水平較高的工作人員，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙興莉：新規(guī)范下上市公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告架構(gòu)探析[J]，中國管理信息化，2009，(18).

公司內(nèi)部控制范文第2篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

企業(yè)管理現(xiàn)代化生成了企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求正是加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)。企業(yè)的資源合理配置，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，都要依賴于有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的建立健全和完善。如果某些企業(yè)沒能足夠重視建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，則會(huì)造成一系列惡果如會(huì)計(jì)信息失真、會(huì)計(jì)秩序混亂，并最終導(dǎo)致管理失去控制，資產(chǎn)大量流失、企業(yè)經(jīng)營的失敗。所以，當(dāng)前企業(yè)管理面臨的重大問題之一，就是建立和完善企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制策略是。

正文：寧波維科集團(tuán)股份有限公司的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度

寧波維科精華集團(tuán)股份有限公司有六億多凈資產(chǎn)，是一家成功的上市公司。主導(dǎo)產(chǎn)品是高檔家紡產(chǎn)品、紗線、針織服裝、面料等，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)，組建了家紡、經(jīng)編、紗線、針織服裝、梭織服裝等內(nèi)部產(chǎn)業(yè)群，從產(chǎn)品研發(fā)到紡紗、織造、印染、整理、縫制直到內(nèi)銷、外貿(mào)等，組成了中國最完整的紡織產(chǎn)業(yè)鏈，是中國紡織行業(yè)少數(shù)能夠掌握上下游供應(yīng)鏈的大型企業(yè)集團(tuán)之一。

在對(duì)維科公司與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制制度設(shè)置進(jìn)行分析時(shí)，重點(diǎn)分析其控制環(huán)境：公司已按照《中華人民共和國公司法》、 《中華人民共和國證券法》 和有關(guān)監(jiān)管部門要求及《寧波維科精華集團(tuán)股份有限公司公司章程》規(guī)定，設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，在公司內(nèi)部建立了與業(yè)務(wù)性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，各部門有明確的管理職能，部門之間相互牽制監(jiān)督。

一、各職能部門

1.股東大會(huì)：每年召開一次，并應(yīng)于上一會(huì)計(jì)年度終結(jié)后的六個(gè)月內(nèi)舉行。

2.董事會(huì)：公司董事會(huì)由7 名成員組成，公司董事會(huì)經(jīng)股東大會(huì)授權(quán)全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營和管理，是公司的經(jīng)營決策中心，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。

3.監(jiān)事會(huì)：公司監(jiān)事會(huì)由5 名成員組成，其中包括2 名職工監(jiān)事。監(jiān)事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，根據(jù)蓋公司內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并針對(duì)業(yè)公司章程規(guī)定組成并行使職權(quán)。4.管理層及組織架構(gòu)：公司明確了各高級(jí)管理人員的職責(zé)，并建立了與經(jīng)營模式相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，科學(xué)地劃分了每個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)任權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制。

二、企業(yè)文化

公司全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范構(gòu)成本公司的企業(yè)文化。

三、公司日常經(jīng)營管理制度

公司已建立并實(shí)施了一整套有關(guān)采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、人事等方面的經(jīng)營管理制度。

四、外部影響

在內(nèi)部控制制度的執(zhí)行方面，維科公司為合理保證各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立了一系列相關(guān)的控制程序，主要包括：交易授權(quán)控制、責(zé)任分工控制、憑證與記錄控制、資產(chǎn)接觸與記錄使用控制、獨(dú)立稽查控制、電子信息系統(tǒng)控制等。

1.交易授權(quán)控制：明確了授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等相關(guān)內(nèi)容，公司內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)的職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。

2.責(zé)任分工控制：不相容職務(wù)主要包括：授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與業(yè)務(wù)稽核、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等。

3.憑證與記錄的控制：合理地制定了憑證流轉(zhuǎn)程序，經(jīng)營人員在執(zhí)行交易時(shí)能及時(shí)編制有關(guān)憑證，編妥的憑證及早送交會(huì)計(jì)部門以便記錄，已登賬憑證依序歸檔。

4.資產(chǎn)接觸與記錄使用控制：嚴(yán)格限制未經(jīng)授權(quán)的人員對(duì)財(cái)產(chǎn)的直接接觸，采用定期盤點(diǎn)、財(cái)產(chǎn)記錄、賬實(shí)核對(duì)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施，以使各種財(cái)產(chǎn)安全完整。

5.獨(dú)立稽查控制：公司綜合辦公室內(nèi)設(shè)的內(nèi)審人員負(fù)責(zé)內(nèi)審工作，內(nèi)審人員對(duì)公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

五、評(píng)估結(jié)論

1.優(yōu)點(diǎn)：（1）維科公司著力完成與控股股東的“三分開”，以建立健全完善的法人治理結(jié)構(gòu)。公司采取了一系列措施已逐步實(shí)現(xiàn)了公司與控股股東之間人、財(cái)、物三分開；公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)相關(guān)會(huì)議均形成記錄，并制定了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則；董事會(huì)全面負(fù)責(zé)公司經(jīng)營與管理活動(dòng)；總經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營管理。（2）公司在籌資業(yè)務(wù)方面，能較合理確定籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，選擇恰當(dāng)?shù)幕I資方式，較嚴(yán)格地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本。（3）各分、子公司建立了實(shí)物資產(chǎn)管理的崗位責(zé)任制度，能對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的驗(yàn)收入庫、領(lǐng)用發(fā)出、保管及處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，采取了職責(zé)分工、實(shí)物定期盤點(diǎn)、財(cái)產(chǎn)記錄、賬實(shí)核對(duì)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施，能夠有效地防止各種實(shí)物資產(chǎn)的被盜、偷拿、毀損和重大流失。

2.存在的問題：（1）公司已按國家有關(guān)規(guī)定制定了會(huì)計(jì)核算制度和財(cái)務(wù)管理制度，并明確制定了會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序。在具體執(zhí)行中，公司所屬各子公司執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度工作仍有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。（2）公司已對(duì)貨幣資金的收支和保管業(yè)務(wù)建立了較嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位已作分離，相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員存在相互制約關(guān)系。公司已按財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——貨幣資金（試行）》和《現(xiàn)金管理暫行條例》明確了現(xiàn)金的使用范圍及辦理現(xiàn)金收支時(shí)應(yīng)遵守的規(guī)定，并已按《支付結(jié)算辦法》及有關(guān)規(guī)定制定了銀行存款的結(jié)算程序。在實(shí)際操作中，存在公司與寧波維科集團(tuán)股份有限公司結(jié)算中心資金往來的批準(zhǔn)、授權(quán)手續(xù)不夠完善的現(xiàn)象。

結(jié)束語：要想更好地規(guī)范社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)秩序，必須加強(qiáng)實(shí)施內(nèi)部控制制度，才能更穩(wěn)固地確保和推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、持續(xù)、健康地向前發(fā)展。同時(shí)要想推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，也需要依靠一個(gè)有活力的內(nèi)部控制制度。維科集團(tuán)在內(nèi)部控制制度方面做到相對(duì)較好但不足夠好。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)全體職工齊心協(xié)力，相互支持，相互激勵(lì)，企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

公司內(nèi)部控制范文第3篇

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制 公司內(nèi)部治理

一、內(nèi)部控制與公司內(nèi)部治理的定義

（一）內(nèi)部控制的定義。

內(nèi)部控制是企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層以及其他員工影響實(shí)施的，旨在保證財(cái)政報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效果和以及現(xiàn)行相關(guān)法規(guī)的遵循而提供合理保證的過程。

（二）公司內(nèi)部治理的定義。

公司治理是在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的背景下產(chǎn)生的，它的理論建立在“委托—”理論的基礎(chǔ)上得以發(fā)展的。本文要討論的是狹義的公司治理，它是指通過一種制度的安排來合理的界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。

（三）公司內(nèi)部治理與內(nèi)部控制的相關(guān)性。

公司內(nèi)部治理試圖解決所有者與經(jīng)營者之間的委托問題，處理的是股東、董事會(huì)、經(jīng)理層三者之間的關(guān)系，而內(nèi)部控制解決的是公司經(jīng)營管理中不同層次的委托問題，即處理的是董事會(huì)、經(jīng)理層和次級(jí)執(zhí)行層的關(guān)系。公司內(nèi)部治理的有效性直接影響到內(nèi)部控制的控制環(huán)境，即它是內(nèi)部控制系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)，使得其順利運(yùn)行的條件和保證。同時(shí)，合理的內(nèi)部控制與其有效執(zhí)行促進(jìn)公司內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的建立。

二、我國目前上市公司內(nèi)部治理的現(xiàn)狀

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。

股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部治理產(chǎn)生的基礎(chǔ)。這使得公司無法形成健全的權(quán)力約束和牽制機(jī)制，大股東侵占小股東利益的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，這種高度股權(quán)集中的現(xiàn)象阻礙了公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善。由于國有股份的產(chǎn)權(quán)歸國家所有，這就導(dǎo)致了很難找到一個(gè)實(shí)體的所有者來對(duì)該股份負(fù)責(zé)，即國有股所有者缺位，法人股產(chǎn)權(quán)不明晰。

（二）董事會(huì)制度存在缺陷。

董事會(huì)成員的選任往往不合理，他們多由企業(yè)前高級(jí)執(zhí)行人員推薦或直接由上級(jí)部門選任，我國現(xiàn)當(dāng)代公司常常出現(xiàn)公司內(nèi)部管理層控制董事會(huì)成員，或董事會(huì)成員與執(zhí)行層人員高度重合的現(xiàn)象。目前，公司獨(dú)立董事的提名也常常由大股東或董事會(huì)推薦，并以簡單多數(shù)的選舉方式產(chǎn)生，這樣獨(dú)立董事的選聘很大程度上依賴于的公司控股股東，且其薪酬制度也由控股股東和董事會(huì)決定，這使得獨(dú)立董事更加難以保持其獨(dú)立地位。

（三）監(jiān)督制度不到位。

按照《公司法》規(guī)定：監(jiān)事成員構(gòu)成必須由不少于1/3的職工代表和股東代表組成。職工代表在立法上有著對(duì)公司的監(jiān)督職能，但實(shí)則不然，職工代表都是董事和經(jīng)理的下屬人員，董事和經(jīng)理決定著職工代表的薪酬和晉升。這樣使得他們的監(jiān)督能力大大弱化了。從而形成“自己監(jiān)視自己”的局面。在我國公司現(xiàn)階段情況下，監(jiān)事一般只對(duì)結(jié)果進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督，沒有參與到過程中的控制，責(zé)任不夠。其次，在我國“二元制”的公司治理結(jié)構(gòu)下，相關(guān)制度賦予給獨(dú)立董事和監(jiān)事的職權(quán)存在交叉和重疊，使得兩者之間的職權(quán)過于混亂，不利于明確責(zé)任和權(quán)力。

（四）缺乏有效地激勵(lì)約束機(jī)制。

首先，我國上市公司大部分沒有建立董事會(huì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度，不完善的績?cè)u(píng)價(jià)制度使得董事會(huì)經(jīng)營、管理、監(jiān)督公司所發(fā)揮的作用得不到量化。其次，薪酬制度過于單一，對(duì)經(jīng)營層真正起激勵(lì)作用的是因控制權(quán)產(chǎn)生的“在職消費(fèi)”和隱形收入。另外，董事、監(jiān)事、經(jīng)理持有本公司股份明顯偏低，個(gè)人利益與公司業(yè)績之間并不直接掛鉤。這些都難以保證其決策真正考慮到公司利益。

三、從內(nèi)部控制完善公司內(nèi)部治理的措施

（一）調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)。

通過建立公司法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)制度實(shí)現(xiàn)公司股權(quán)合理化。當(dāng)公司對(duì)其財(cái)產(chǎn)同時(shí)具有經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)會(huì)使得產(chǎn)權(quán)更加明晰，就大大的減少了由于所有者缺位引起的股東將責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給國家的現(xiàn)象出現(xiàn)。通過股權(quán)分置改革降低非流通股的比重，將公司股權(quán)由人為、政府、控股股東控制改為由市場調(diào)節(jié)分配。當(dāng)然，股權(quán)分置改革必須緩慢進(jìn)行才能有利于市場平緩運(yùn)行和股價(jià)的穩(wěn)定。此外，也可以通過法人相互持股換股、吸引外資購買上市公司股權(quán)、鼓勵(lì)經(jīng)營者持股、員工持股等優(yōu)惠政策，從而來慢慢調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成與權(quán)益對(duì)等的股權(quán)市場。

（二）提升董事會(huì)的運(yùn)作效率。

首先，為了提高董事會(huì)運(yùn)作效率，董事不應(yīng)再以政府委任的形式產(chǎn)生，必須按照法律規(guī)定選舉產(chǎn)生董事和董事長，防止大股東或關(guān)鍵人員控制董事會(huì)，使董事會(huì)成員更具有廣泛的代表性，而不僅僅只代表某一方的利益。要強(qiáng)化董事會(huì)的責(zé)任和義務(wù)，并強(qiáng)化董事會(huì)所承擔(dān)的民事責(zé)任，對(duì)追究董事責(zé)任的實(shí)體要件和程序做出更為科學(xué)、合理、明確的規(guī)定。

其次，要處理好董事層和經(jīng)營層的關(guān)系。應(yīng)在董事會(huì)和經(jīng)理層之間建立適當(dāng)?shù)姆峙錂C(jī)制，避免經(jīng)理人和董事在職位上的重合。

（三）健全監(jiān)督機(jī)制。

在監(jiān)事提名時(shí)，應(yīng)由中小股東、持有一定比例債權(quán)的債權(quán)人或獨(dú)立董事共同提名監(jiān)事人選，在監(jiān)事選舉時(shí)，應(yīng)采取累積投票制的方法產(chǎn)生。公司章程中必須著手提高監(jiān)事的職權(quán)職能，細(xì)化監(jiān)事的工作內(nèi)容，促使監(jiān)事參與到公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生的過程中，而不僅僅只是事后的監(jiān)督。在薪酬管理制度上，應(yīng)給與監(jiān)事會(huì)一定的可自主支配且足夠的經(jīng)費(fèi)，同時(shí)還可要求監(jiān)事會(huì)就經(jīng)費(fèi)的使用情況向股東大會(huì)做出年度報(bào)告， 進(jìn)行雙向監(jiān)督。協(xié)調(diào)監(jiān)事與獨(dú)立董事的工作內(nèi)容上看，需盡量減少他們工作之間的重疊區(qū)和空白區(qū)。

（四）建立激勵(lì)約束機(jī)制。

建立完善的董事會(huì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，激發(fā)和調(diào)動(dòng)董事會(huì)成員的積極性和主動(dòng)性，使他們的行為和結(jié)果與公司目標(biāo)保持一致?？梢蠖聲?huì)先對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的合理性、會(huì)議制度、對(duì)經(jīng)營者監(jiān)督的有效性等方面進(jìn)行自評(píng)并形成書面文件， 然后， 在股東大會(huì)上進(jìn)行公開評(píng)定。對(duì)經(jīng)理層，需要適度提高經(jīng)理層的報(bào)酬水平，強(qiáng)調(diào)隱性激勵(lì)顯性化和制度化，同時(shí)加強(qiáng)經(jīng)理人員的內(nèi)外部的監(jiān)督機(jī)制。除此以外，在薪酬的制定上應(yīng)考慮具有動(dòng)態(tài)化、多元化的特點(diǎn)。如應(yīng)采用長期股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的方法來使其自身利益與公司業(yè)績相一致。

參考文獻(xiàn)：

公司內(nèi)部控制范文第4篇

1.1確立公司的組織機(jī)構(gòu)，制定董事會(huì)規(guī)章、組織規(guī)章等管理制度。

1.2結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任落實(shí)到責(zé)任單位。

1.3成立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，對(duì)內(nèi)審人員進(jìn)行資格和技能培訓(xùn)。

1.4制定人力資源政策。制定聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職規(guī)定，制定薪酬、考核、晉升與獎(jiǎng)懲制度，制定關(guān)鍵人員離崗制度、繼續(xù)教育制度等，對(duì)職工形成一套關(guān)于培訓(xùn)、待遇、業(yè)績考評(píng)及晉升的制度；將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔與聘用的重要標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)。

1.5預(yù)算管理和資金控制。集團(tuán)企業(yè)通過集中財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算、管理控制、財(cái)務(wù)決策的一體化，其著眼點(diǎn)主要在于取得經(jīng)營信息上的對(duì)稱，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算和強(qiáng)化資金控制，貫徹集團(tuán)對(duì)子公司的約束和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資源配置的合理性以及集團(tuán)對(duì)子公司的績效管理。

2業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控建設(shè)

業(yè)務(wù)層面內(nèi)控建設(shè)涉及的內(nèi)容包括分析流程、分解流程、分解作業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；根據(jù)任務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果，確定控制面及控制點(diǎn)；將任務(wù)落實(shí)到人，把握授權(quán)的度；運(yùn)行、評(píng)價(jià)并修正內(nèi)控制度等方面。

下面以XX公司財(cái)務(wù)部門的內(nèi)控建設(shè)為例進(jìn)行分析。

2.1編制《財(cái)務(wù)手冊(cè)》。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)完整?！敦?cái)務(wù)手冊(cè)》對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)立、財(cái)務(wù)人員職責(zé)、會(huì)計(jì)核算規(guī)定與原則、會(huì)計(jì)憑證及賬簿、貨幣資金管理、營運(yùn)資金管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、固定資產(chǎn)管理、存貨管理、成本費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及會(huì)計(jì)檔案管理進(jìn)行規(guī)范。

2.2重點(diǎn)控制之一：會(huì)計(jì)科目控制。根據(jù)“中國新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則會(huì)計(jì)科目表”設(shè)置XX公司一級(jí)會(huì)計(jì)科目，在設(shè)置二級(jí)以上會(huì)計(jì)科目時(shí)，既要考慮國家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度的規(guī)定（便于納稅申報(bào)、所得稅匯算等），還要考慮IFRS規(guī)定（提供集團(tuán)公司合并報(bào)表、費(fèi)用預(yù)算科目）?？颇吭O(shè)置重點(diǎn)：關(guān)聯(lián)公司與非關(guān)聯(lián)公司分開、科目設(shè)置盡量規(guī)范、詳細(xì)，容易分類及匯總上報(bào)。

2.3重點(diǎn)控制之二：資金流控制。

資金流控制是內(nèi)控建設(shè)的重點(diǎn)，資金流控制的目標(biāo)是提高資金使用效率，保證資金安全，防范資金條斷裂。XX公司資金流的控制主要是籌資和資金運(yùn)營。

（1）明確資金流控制流程.

（2）確定關(guān)鍵控制點(diǎn)：

授權(quán)審批：嚴(yán)格按照申請(qǐng)、審批、復(fù)核、支付程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)；

崗位分工控制：出納負(fù)責(zé)日記賬；銀行對(duì)賬單、銀行余額調(diào)節(jié)表由會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)；

現(xiàn)金控制：實(shí)行現(xiàn)金零庫存管理，現(xiàn)金收入及時(shí)存入銀行，嚴(yán)格控制現(xiàn)金坐支；

銀行存款控制：定期獲取銀行對(duì)賬單、查實(shí)銀行存款余額，編制余額調(diào)節(jié)表；印章控制：財(cái)務(wù)專用章由會(huì)計(jì)主管保管、個(gè)人名章由財(cái)務(wù)副意保管。嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章；

監(jiān)督檢查：定期檢查授權(quán)審批制度的執(zhí)行情況、印章保管情況、票據(jù)保管情況。

2.4其他業(yè)務(wù)層面的財(cái)務(wù)相關(guān)控制：銷售管理規(guī)定、采購管理規(guī)定、出差管理規(guī)定、經(jīng)費(fèi)管理程序、存貨盤點(diǎn)制度、預(yù)算管理規(guī)定等制度建設(shè)。

3IT內(nèi)控建設(shè)

XX公司所屬的集團(tuán)企業(yè)建立了一套基于AS400的物流管理系統(tǒng)，通過虛擬專用網(wǎng)（VirtualPrivateNetwork，簡稱VPN）實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。該子公司與集團(tuán)公司共用AS400系統(tǒng)進(jìn)行核算和管理，集團(tuán)通過信息系統(tǒng)集中控制、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)核心資源和關(guān)鍵約束資源（如資金、資產(chǎn)等）或監(jiān)督使用。

信息系統(tǒng)的建設(shè)，促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制，減少人為操縱因素，也為業(yè)務(wù)層面控制的實(shí)施提供了基礎(chǔ)和保障。

4內(nèi)部監(jiān)督

4.1建立內(nèi)審部門。從公司各部門抽調(diào)骨干人員，組成內(nèi)控審計(jì)人員。明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求，防止內(nèi)審形式化。內(nèi)審人員只能審計(jì)其他部門，不能審計(jì)本部門。

4.2實(shí)施日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。

日常監(jiān)督是對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項(xiàng)監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對(duì)內(nèi)部控制的一個(gè)或者多個(gè)方面進(jìn)行有針對(duì)性的監(jiān)督檢查。

監(jiān)督和審核要按照審核查檢表進(jìn)行，并如實(shí)填寫審核結(jié)果。

4.3內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定與整改。審核結(jié)果為有缺點(diǎn)的項(xiàng)目，需要編制查核改善跟催表。

4.4內(nèi)部控制的自我評(píng)估。內(nèi)控部門組織討論內(nèi)審情況，督促受審部門進(jìn)行糾正。并對(duì)公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行診斷、評(píng)價(jià)、再設(shè)計(jì)。

5內(nèi)部建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

本人有幸參與了XX公司的內(nèi)控制度建設(shè)，有以下幾點(diǎn)感想與大家一起分享：

一項(xiàng)好的內(nèi)部控制，應(yīng)該達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn)：其一，控制建設(shè)觸及企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，沒有死角，要求把企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)均納入內(nèi)部控制范圍。其二，責(zé)權(quán)劃分明確、具體，具有很強(qiáng)的操作性，內(nèi)部控制制度能真正成為企業(yè)管理者的行為規(guī)范，操作方便。其三，控制程序規(guī)范，過程控制受到特別的重視，即內(nèi)部控制要形成科學(xué)的機(jī)制，尤其是要把對(duì)經(jīng)營管理過程的控制放在突出地位，通過控制，防患于未然。其四，有良好的控制實(shí)施保障，內(nèi)部控制的功能才可得到有效發(fā)揮。

一項(xiàng)好的內(nèi)部控制，應(yīng)該有很好的信息系統(tǒng)作為支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種信息的及時(shí)把握,以及對(duì)外部市場的變化的了解；財(cái)務(wù)子系統(tǒng)只是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分,與其他子系統(tǒng)有著密切的聯(lián)系,如分銷、制造子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),應(yīng)通過信息集成,直接傳入財(cái)務(wù)子系統(tǒng)，并保證財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的可靠性性。

一項(xiàng)好的內(nèi)部控制，還應(yīng)與企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。內(nèi)控制度的建設(shè)，還要權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。

參考文獻(xiàn)

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[2]于彩珍.談企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)[J].財(cái)會(huì)研究，2005（4）.

[3]楊淑潔.淺談現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)[J].山西建筑，2009（30）.

公司內(nèi)部控制范文第5篇

根據(jù)COSO報(bào)告，我們知道，內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)要素，環(huán)境的好壞對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要的影響。內(nèi)部控制環(huán)境是國有上市公司目前亟待解決和改善的最主要問題，只有改善了內(nèi)部控制環(huán)境才能在源頭上保證內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行。下面就以X股份有限公司（以下簡稱X股份）為例，淺議我國上市公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的原因及改善措施。

2 X股份內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題及原因

2.1 X股份的治理結(jié)構(gòu)不完善。首先，X股份的第一大股東持有46.8%股份，在董事會(huì)中無論是什么議案只要第一大股東認(rèn)為對(duì)自己有利，都可以通過。國有企業(yè)這種內(nèi)部人控制，使得內(nèi)部控制不能有效運(yùn)行；其次，X股份有限公司在公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)際運(yùn)行中，實(shí)施公司經(jīng)營決策的董事會(huì)與從事公司日常經(jīng)營事務(wù)的總經(jīng)理班子人員重復(fù)，總經(jīng)理完全聽從于董事長的領(lǐng)導(dǎo)，幾名董事也都身居公司的各高級(jí)管理層?？梢哉fX股份雖然設(shè)置了形式上的公司治理結(jié)構(gòu)，卻未能真正發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)制度中董事會(huì)的職能；最后，X股份有三名監(jiān)事會(huì)成員，其中兩名人員在公司的實(shí)際控制人處任職，其行使職權(quán)時(shí)會(huì)不可避免的保護(hù)控股股東的利益，監(jiān)事會(huì)并未完全發(fā)揮其在公司權(quán)力制衡機(jī)制中應(yīng)有的監(jiān)督職能。

2.2 人員素質(zhì)不高，激勵(lì)與考核機(jī)制不完善。X股份有員工1503人，其中大專以下868人，占57.75%，大學(xué)本科及以上260人，占17.3%.員工的知識(shí)層次較低，相應(yīng)的工資也不高。雖然公司建立了一系列績效考評(píng)體系，但是懲罰條款較多而獎(jiǎng)勵(lì)條款較少, 不利于調(diào)動(dòng)員工工作、學(xué)習(xí)以及參與管理的積極性。公司管理層的獎(jiǎng)金與經(jīng)營業(yè)績高度掛鉤，管理層通常受到公司短期經(jīng)營目標(biāo)的壓力，在一定程度上容易忽視公司的長期利益。

2.3 企業(yè)文化形式重于實(shí)質(zhì)，過分強(qiáng)調(diào)員工付出。X股份雖然制定有明確條文性質(zhì)的企業(yè)精神、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，但是這些對(duì)于員工來講只是一句句響亮的口號(hào)，并沒有深入到員工的思想意識(shí)和價(jià)值觀念中。另一方面，公司過分強(qiáng)調(diào)員工付出，但很少提及員工個(gè)人的發(fā)展和成長?？床怀鰡T工如何能從自身的貢獻(xiàn)中得到相應(yīng)的回報(bào)，如何體現(xiàn)員工自身的價(jià)值。

3 完善X股份內(nèi)部控制環(huán)境的措施

3.1 適當(dāng)分散控股權(quán)，降低國有股的控股比例。要健全和完善X股份治理結(jié)構(gòu)，必須改變國有股“一股獨(dú)大”的局面，適當(dāng)分散控股權(quán)，把股票的穩(wěn)定性和流動(dòng)性相結(jié)合，充分發(fā)揮公司內(nèi)部治理和外部治理機(jī)制的作用，從而在根本上解決內(nèi)部人控制問題。因此，X股份可以在不改變國有股的控股地位的前提下，采用在交易所的場外市場憑借協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式把部分國有股轉(zhuǎn)讓給機(jī)構(gòu)投資者。

3.2 借鑒獨(dú)立董事制度，引進(jìn)獨(dú)立監(jiān)事人員。目前，X股份的監(jiān)事會(huì)獨(dú)立性較弱，為了保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，可以借鑒獨(dú)立董事制度，在上市公司中引進(jìn)獨(dú)立監(jiān)事人員。獨(dú)立監(jiān)事可以由與上市公司沒有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)與財(cái)產(chǎn)關(guān)聯(lián)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所委派。由這些專業(yè)人員來出任獨(dú)立監(jiān)事，可以改善監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)，有效地發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督功能與權(quán)利制衡功能。

3.3 完善表決權(quán)回避制度。 從國外經(jīng)臉和我國實(shí)踐看，分類表決制度的主要目的是解決股東之間的利益沖突。由于公司經(jīng)營中的股東之間產(chǎn)生利益沖突不可避免，決定了分類表決制度的價(jià)值。目前我國的表決權(quán)回避制度與分類表決制度類似，但在立法理念和適用范圍方面還受到一定的局限。因此，在解決利益沖突程序化的國際趨勢(shì)下，X股份應(yīng)借鑒境外經(jīng)驗(yàn)，完善表決權(quán)回避制度，以此建立妥善解決股東之間利益沖突的機(jī)制。

3.4 樹立“以人為本”的思想，全面開發(fā)人力資源。要想最大限度地開發(fā)人力資源，X股份必須堅(jiān)持樹立“以人為本、、重視人、關(guān)心人”的思想，從以下三方面改進(jìn)工作：一是發(fā)展職工教育，提高職工素質(zhì)；二是發(fā)展集體福利事業(yè)，努力改善職工的物質(zhì)文化生活；三是尊重職工，對(duì)職工提出的意見和建議要高度重視，并及時(shí)做出反應(yīng)。

3.5 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性。 X股份的制衡約束機(jī)制和短期經(jīng)營目標(biāo)還不能保證股東利益的最大化，必須運(yùn)用各種積極的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，實(shí)現(xiàn)公司的長期利益?？梢越梃b國外經(jīng)驗(yàn),推行適當(dāng)?shù)慕?jīng)營者持股制度,實(shí)施長期激勵(lì)。如實(shí)施股票期權(quán)制度,通過讓經(jīng)營者擁有一定數(shù)量的公司股票期權(quán),使經(jīng)營者利益與公司長期利益聯(lián)系起來,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者與所有者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的。但在具體化操作過程中很難掌握好激勵(lì)和約束的度，這需要根據(jù)X股份根據(jù)自身特點(diǎn)和需要設(shè)計(jì)出合理的期權(quán)額度和行權(quán)價(jià)格等具體細(xì)節(jié)。

4 結(jié)論

本文根據(jù)天X股份內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀，在借鑒國外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了改善公司內(nèi)部控制環(huán)境的主要舉措，包括分散控股權(quán)，引進(jìn)獨(dú)立董事和股權(quán)激勵(lì)制度，完善表決權(quán)制度和樹立人本思想，對(duì)國有上市公司內(nèi)部控制的建設(shè)具有一定的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

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