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項目成本管理范文第1篇

一、從當(dāng)前施工企業(yè)實際出發(fā)，充分認清項目成本管理存在的問題

(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標價格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導(dǎo)致低價投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。

(二)工程量清單報價方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒有真實反映生產(chǎn)能力和消耗標準的企業(yè)消耗定額，沒有企業(yè)自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區(qū)、不同工程類別的項目無法對綜合單價進行科學(xué)報價，同時對項目措施費的確認，只能依據(jù)經(jīng)驗或工程量的大小等進行估算，這種估算與日后施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來不利影響。

(三)責(zé)任成本管理流于形式，責(zé)權(quán)利不落實。工程項目到手后忙于做開工前的物質(zhì)、設(shè)備準備。疏于組織相關(guān)部門進行前期的成本預(yù)算，制定、下達目標成本，項目經(jīng)營責(zé)任書不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營層風(fēng)險保證金不繳納，，項目經(jīng)理和各職能部門的“責(zé)、權(quán)、利”落不到實處，項目管理工作流于形式。

(四)缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理是對工程建設(shè)中所發(fā)生的各項成本有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應(yīng)當(dāng)是事前的預(yù)控和事中的過程控制。而當(dāng)前，我們施工企業(yè)對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現(xiàn)許多的“漏洞”，導(dǎo)致項目“艋后虧”，虧損無法彌補的情況。

(五)項目成本核算體系不完善。項目推進過程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象；成本核算臺帳不健全，費用分攤方法不規(guī)范，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當(dāng)期成本和后期成本、不同項目之間的成本互相擠占、挪用。

(六)忽視項目“工期”“質(zhì)量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)控制措施不當(dāng)，導(dǎo)致工期延誤，費用增加在質(zhì)量管理上；要么一味強調(diào)“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故巨額代價提前埋單；在資金管理上，只干活，不收錢，資金回收不及時，財務(wù)費用增加；施工方案不優(yōu)化，增加項目隱性成本支出；在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規(guī)范性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢不斷。

二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則

企業(yè)是以盈利為目的的社會組織，項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，成本管理水平直接反映了企業(yè)的盈利能力，在成本管理過程中必須堅持以下原則：

(一)成本最低化原則。嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準及相關(guān)財務(wù)制度，提高項目施工的科學(xué)管理水平，采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止一切可能發(fā)生的浪費、向技術(shù)要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實現(xiàn)。

(二)全面成本管理原則。營造項目成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關(guān)心，各個部門及個人均要負起成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標開始到中標后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。

(三)成本責(zé)任制原則。通過對項目目標成本的設(shè)置、分解、實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標。在成本控制上，項目管理層應(yīng)負起成本責(zé)任，形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，公司領(lǐng)導(dǎo)層對管理層在成本控制中的業(yè)績定期檢查和考核，使責(zé)、權(quán)、利合理而巧妙地統(tǒng)一。

(四)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的關(guān)鍵在于降低成本支出和增加預(yù)算收入，首先，定期進行成本核算和成本分析，及時找出成本節(jié)、超的根源；其次，加強合同管理，對合同清單以外價款的計量支付及時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據(jù)，積極辦理調(diào)概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。三、以人為本，充分調(diào)動項目成本管理各方面的積極性

(一)轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)項目成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個人收入；樹立“社會責(zé)任”觀念，妥善處理“安全”“質(zhì)量”“工期”關(guān)系；樹立“現(xiàn)金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。

(二)責(zé)任明確，建立健全成本管理長效機制。完善成本管理組織機構(gòu)，配備相應(yīng)的專業(yè)人員，明確兩級管理部門成本管理職責(zé)，推行責(zé)任成本管理，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，以調(diào)動各部門、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責(zé)任感。

(三)加強培訓(xùn)，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經(jīng)理、項目總工程師、財務(wù)主管、預(yù)算管理、合同管理員等業(yè)務(wù)骨干為培訓(xùn)主體的成本管理培訓(xùn)工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預(yù)算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓(xùn)班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實際操作水平。

(四)加強員工隊伍職業(yè)道德教育、增強成本管理的責(zé)任心。以“項目成本人人關(guān)心”為目標，進一步加強各級人員職業(yè)道德教育和宣傳工作，增強責(zé)任心，“開前門、關(guān)后門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。

四、以全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)的要求，全面落實項目成本管理的各項工作

(一)提高任務(wù)開發(fā)中標率，控制前期成本費用。

不搞有標就投，減少招投標工作中標書費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用；不以低價中標為獲取任務(wù)的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標項目“有利可圖”；應(yīng)通過現(xiàn)場保市場，推進項目開發(fā)區(qū)域性、可持續(xù)開發(fā)的格局的形成。

(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強清單報價工作

集團企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，在廣泛調(diào)查勞務(wù)分包、材料供應(yīng)、機械租賃等市場行情后，結(jié)合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據(jù)，在報價過程中認真分析研究采用不平衡報價等策略，提高清單報價的科學(xué)性和可操作性，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

(三)實現(xiàn)項目成本的事前、事中和事后的全過程控制

首先，在事前計劃準備控制上：

1　制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟合理的施工方案和技術(shù)組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場

等因素，擬定經(jīng)濟可行的施工方案和技術(shù)組織措施。

2　做好項目成本預(yù)算計劃。根據(jù)施工設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。

3　組織簽訂外協(xié)勞務(wù)合同與材料采購合同。通過公開招投標的方式，組織預(yù)算、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員就合同價格和條款進行評審。經(jīng)必須的層層審批手續(xù)后，簽訂正式的分包和采購合同。

其次，在事中跟蹤控制上：

1　控制材料費。一是實行限額領(lǐng)料制度，控制材料用

量；二是使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新材料；三是加強周轉(zhuǎn)材料、小型設(shè)備管理管理，減少丟失、浪費。四是材料價格的控制上，貨比三家，擇優(yōu)選購；五是合理組織運輸，低運輸成本；六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。

2　控制人工費。加強勞動組織和紀律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，避免無效勞動，提高勞動效率；對技術(shù)含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。

3　控制機械費。通過合理施工組織、機械調(diào)配。提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強設(shè)備的維修及保養(yǎng)等各項費用的開支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

4　節(jié)約現(xiàn)場管理費。本著經(jīng)濟適用的原則控制臨時設(shè)施費的支出，應(yīng)最好是易于拆遷并可周轉(zhuǎn)使用；現(xiàn)場經(jīng)費應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是推行項目經(jīng)費預(yù)算，對差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費等重點費用要核定標準，總額控制。三是建立嚴格的審批報銷制度。

5，加強質(zhì)量管理，控制返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

6　均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。

7　加強合同管理，加大施工索賠力度。項目部應(yīng)充分利用合同條款，對施工過程中的設(shè)計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料并及時與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表辦理簽認手續(xù)，提高對建設(shè)方索賠的成功率。

第三，在事后分析總結(jié)上

定期召開成本分析會議，及時修正責(zé)任成本控制，在實際成本投入同責(zé)任成本發(fā)生較大差異時，及時分析原因，提出改進措施，并督促實施。

五、統(tǒng)籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關(guān)系

施工企業(yè)項目成本管理不但與項目系統(tǒng)內(nèi)部各方面有在著廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內(nèi)部、建設(shè)方、國家機關(guān)、協(xié)作隊伍、材料供應(yīng)商存在現(xiàn)實的經(jīng)濟利益關(guān)系，我們要著力處理好以下關(guān)系。

1　依法經(jīng)營，正確處理和國家行政機關(guān)的關(guān)系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。

2　獎罰分明，正確處理項目和公司經(jīng)營承包關(guān)系。根據(jù)工程項目的目標成本計劃、保本點和目標利潤，層層分解簽訂責(zé)任書。明確項目全額承包管理的責(zé)權(quán)利，嚴格執(zhí)行風(fēng)險承包抵押金及獎懲兌現(xiàn)制度。

3　誠實守信，正確處理項目和業(yè)主合同關(guān)系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主關(guān)注點上不馬虎、不拖拉，贏得業(yè)主在價款撥付、調(diào)概索賠工作上的支持和理解。

項目成本管理范文第2篇

(一)遵循誰落實誰負責(zé)的原則。

建立成本責(zé)任制，根據(jù)崗位不同，承擔(dān)不同的成本責(zé)任分工。 成立以項目經(jīng)理為首的項目成本控制小組，并明確項目成本任務(wù)分工。項目經(jīng)理為小組總負責(zé)人，負責(zé)成本總體控制，帶領(lǐng)項目部成員對項目工程成本實行全員、全方位、全過程的監(jiān)控。項目工程師負責(zé)項目技術(shù)成本控制，主要是對工程中某些施工難題提出最優(yōu)施工方案，對施工困難的部位提出變更方案。如我項目3#棧橋，支撐棧橋的支柱為高45m的混凝土框架柱,如按照圖紙施工，投資成本大，安全風(fēng)險較高，工程進度緩慢。經(jīng)與設(shè)計院，業(yè)主溝通將其改為鋼結(jié)構(gòu)柱。工程質(zhì)檢員負責(zé)整個項目的質(zhì)量成本控制，監(jiān)督施工人員按照圖紙及交底施工，避免工程返工現(xiàn)象，保證工程分部分項驗收一次通過。項目施工員負責(zé)整體施工進度，工程施工前配合工程師制定合理的施工進度計劃，并嚴格按照施工進度計劃組織施工，合理周轉(zhuǎn)租賃機械及材料，在最短時間內(nèi)將其退場。項目預(yù)算員除做好本職工作外，同時根據(jù)施工進度及時提供特殊材料提料計劃。如我項目LNG氣化站不發(fā)火地面所需白云石，內(nèi)蒙地區(qū)采購困難，不得已只能從河北采購。這就需要預(yù)算人員及時給材料人員下達材料提料單，以便有充足時間進行尋料。項目材料員負責(zé)整個現(xiàn)場材料管理，健全材料領(lǐng)料及歸還制度，并監(jiān)督材料使用情況。

(二)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

根據(jù)各自管理權(quán)限對可控成本進行控制并承擔(dān)控制結(jié)果的經(jīng)濟責(zé)任。單位切實做好業(yè)績評估工作并制定一整套切實可行的獎罰制度，對業(yè)績好工作突出的人員給予一定獎勵。當(dāng)實際成本高于實際成本某一值限時，應(yīng)當(dāng)查其原因并追究有關(guān)人員的責(zé)任，懲罰方式直接與工資掛鉤。

(三)過程控制原則。

項目產(chǎn)品是一次成型的。成本控制強調(diào)的是施工過程中，即過程控制。成本的過程控制是降低成本的主要手段，是加強成本核算、提高經(jīng)濟效益的前提，是成本管理的核心。過程控制以控制分部分項為主。為保證目標能順利實現(xiàn)制定一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制，按照計劃―反饋―控制流程及時發(fā)現(xiàn)偏差不斷調(diào)整。從而杜絕了竣工后成本盈虧已成定局的局面。我項目按照單位工程分項為節(jié)點進行成本對比，每當(dāng)分項工程驗收合格后由施工員為施工隊開據(jù)施工任務(wù)單，任務(wù)單明確施工隊實際工作量，并交預(yù)算員按照合同進行計算實際成本，實際成本與合同簽訂成本一并交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行對比，分析項目盈利情況。如超出合同成本較大，分析出現(xiàn)這種情況的原因，做好記錄，并實行獎懲制度。

基于這些原則，施工管理對成本的控制的起了很好的作用，真正做到了項目成本的事前有目標、過程有控制，而且責(zé)任區(qū)明晰，便于考慮分項成本的責(zé)任人和考核工人業(yè)績。能從機制上保證項目成本過程受控，對企業(yè)今后生存和發(fā)展至關(guān)重要。

個人對工程項目成本控制幾點體會及建議

（一）建筑單位應(yīng)當(dāng)重視成本過程控制，建立嚴密有效的項目成本內(nèi)容體系。建筑單位對項目成本內(nèi)控體系應(yīng)包括三個控制層次：1公司制定監(jiān)控制度，規(guī)定工程各個分項目節(jié)點資金，繪制資金網(wǎng)絡(luò)圖。資金網(wǎng)絡(luò)圖與進度網(wǎng)絡(luò)圖相結(jié)合，在每項節(jié)點處標識好成本目標，以便對照成本偏差情況。2明確項目人員管理權(quán)限和應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。大多項目部一般僅僅制定工作任務(wù)分工表，很少制定成本責(zé)任分工表，導(dǎo)致窩工、材料浪費、返工等現(xiàn)象時有發(fā)生?，F(xiàn)象發(fā)生后沒有分析原因或沒有責(zé)任到人，久而久之管理人員形成鳥籠效應(yīng)心理，因此只要有影響成本目標的現(xiàn)象發(fā)生，就應(yīng)改分析現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，處理問題后責(zé)任落實到個人，堅決實施成本獎懲制度。3預(yù)算人員根據(jù)進度計劃提前給采購人員下達材料采購單。并在采購單處注明進場時間，以便采購人員進行車輛調(diào)配。以免增加材料運輸費用。4加強公司內(nèi)部監(jiān)控。審計部門以工程分部分項為節(jié)點及時進行監(jiān)控。隨時對公司所屬項目進行抽查。以上三個層次構(gòu)筑成成本的防、堵、查的遞進方式進行監(jiān)督控制。

（二）材料的控制不僅僅局限于材料價格和材料浪費的控制。規(guī)范中沒有文明規(guī)定不準而且又切實可行的施工方法，施工單位應(yīng)當(dāng)據(jù)理力爭與甲方及監(jiān)理單位協(xié)商。例如我項目構(gòu)造柱植筋，一般做法為上下植筋然后搭接完成，但現(xiàn)在我們可以采取通筋直接植入完成，從而減少了鋼筋的搭接，有效地節(jié)約了鋼筋用量。

（三）項目會計師與項目脫離，直屬公司財務(wù)部門并為審計部門負責(zé)，同時與項目經(jīng)濟師密切合作，及時反映施工各個節(jié)點成本情況并做好實際成本與計劃成本產(chǎn)生脫節(jié)的原因，做好記錄以便為以后工程成本管理提供依據(jù)。

項目成本管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：項目 施工成本管理

工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是在保證工程質(zhì)量，不超出施工工期等合同要求的前提下，對工程施工管理過程中所產(chǎn)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等工作，盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。在現(xiàn)階段建筑市場“僧多粥少”、“低價中標”，競爭日益激烈，工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)、文明施工等要求不斷提高的情況下，施工單位如何在保障工程質(zhì)量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益和立足于市場的有效途徑。

一、 工程項目施工成本管理所應(yīng)該遵循的原則

1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標。

2、全程全面成本管理與控制的原則 成本管理與控制，從時間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設(shè)計及施工全過程、保修服務(wù)階段的成本管理與控制，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。大致有以下幾個方面。

2.1 資金占用成本的管理與控制 資金占用成本是指企業(yè)在承接工程中預(yù)先支付的資金，一般用相對數(shù)表示。不同工程所需的資金、資金占用成本是不同的。企業(yè)在進行資金籌集成本的控制時，并不成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌姿方式的結(jié)構(gòu)，目的上一使企業(yè)的加權(quán)平均資金成本最低。

2.2 產(chǎn)品成本的管理與控制 在工程施工過程中，工程材料、質(zhì)量、進度與目標成本發(fā)生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低工程成本，達到技術(shù)為經(jīng)濟服務(wù)的目標。

2.3 材料采購成本的管理與控制 材料采購成本的控制，主要是選擇材料的質(zhì)量、確定供應(yīng)商，以達到成本控制為目的。掌握市場供應(yīng)量、價值，必要時需要保存庫存量。

2.4 工程項目成本的管理與控制 標準成本制度是以標準成本為依據(jù)，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產(chǎn)生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。

2.5 戰(zhàn)略成本管理原則 市場競爭孕育了戰(zhàn)略成本管理理論。戰(zhàn)略成本管理可以使企業(yè)站在一個戰(zhàn)略高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。

2.6 堅持成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，從實際出發(fā)，通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。

3、中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標。

4、設(shè)定目標管理的原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定不但應(yīng)切實可行，而且要層層落實。目標的責(zé)任不僅包括工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任，目標應(yīng)及時、壘面檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；目標評價應(yīng)公正、合理，只有將成本管理置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才能得以實現(xiàn)。

二、實施成本管理的對策和措施

1、加強實際施工中的質(zhì)量、工期的管理控制。實施成本控制的根本目的就是要取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。在實際施工過程中，業(yè)主不僅要求工程質(zhì)量好，而且要求進度快，這就很可能因抓質(zhì)量、搶進度導(dǎo)致成本支出增加或忽視成本控制。在處理成本、質(zhì)量和工期三大目標時，雖應(yīng)以成本目標服從質(zhì)量目標和工期目標，但絕不能不惜成本，應(yīng)該兼顧三大目標，而是要在施工全過程控制成本，凡是成本形成的每一個環(huán)節(jié)和過程都應(yīng)該嚴格控制成本。

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。正確處理質(zhì)量成本中質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。

2、搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標

（1）工、料、費用預(yù)測。

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異, 匯總分析預(yù)算中的其他材料費, 在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費: 投標中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時,還要計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

（2）施工方案引起費用變化的預(yù)測。

工程項目中標后,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排等實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同, 以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

（3）輔助工程費的預(yù)測。

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線, 高壓進洞等,也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。

3、建立規(guī)范、統(tǒng)一的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

三、總結(jié)

項目成本管理范文第4篇

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本是項目施工過程中各種耗費的總和，其成本管理的內(nèi)容非常廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

2項目生命周期成本管理的概念

全生命周期成本(WholeLife—cyclecost，WLCC)是指發(fā)生在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的各項成本費用之和，也叫總成本。它是為實現(xiàn)消費者所要求的功能所需消耗的一切資源的貨幣表現(xiàn)。其中，成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津貼、職工福利費、行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。

項目全生命周期費用管理(FullLifeCycleCostMan—agement，F(xiàn)LCCM)是一種實現(xiàn)工程項目全生命周期，包括建設(shè)前期、建設(shè)期、使用期、翻新與拆除期等階段總費用最小化的方法。它綜合考慮項目的建造成本和運營與維護成本(使用成本)，從而實現(xiàn)科學(xué)的建筑設(shè)計和合理的選擇建筑材料，以便在確保設(shè)計質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)降低項目全生命周期成本的目標。全生命周期造價管理不僅在工程項目造價確定階段中使用，而且還在工程項目造價控制階段使用。

生命周期成本管理的應(yīng)用

2.1投資決策階段

在項目投資決策階段應(yīng)加強項目概算管理，對項目進行科學(xué)的成本預(yù)測。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要的作用。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的實施條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測，包括目標成本預(yù)測、成本降低目標的預(yù)測、降低目標保證程度的預(yù)測、增產(chǎn)節(jié)約措施和經(jīng)濟效果的預(yù)測以及經(jīng)濟責(zé)任落實情況的預(yù)測等。

現(xiàn)代成本管理著眼于未來，要求項目通過制定科學(xué)的成本預(yù)測計劃，環(huán)境調(diào)查，搜集整理成本預(yù)測資料，建立預(yù)測模型，選擇成本預(yù)測方法，進行成本預(yù)測，提出預(yù)測報告，分析預(yù)測誤差等成本預(yù)測程序，借以科學(xué)地預(yù)見未來成本水平的發(fā)展趨勢，充分挖掘項目內(nèi)部潛力，制定出目標成本，然后在項目實施過程中，對成本指標加以有效的控制，克服盲目性，提高預(yù)見性，引導(dǎo)項目施工人員努力實現(xiàn)成本目標。2.2設(shè)計階段

在設(shè)計階段，研究對象的最低壽命周期成本，實現(xiàn)使用者所需功能，以獲得最佳的綜合效益。在政府投資工程項目中摒除不必要功能可以降低造價，改進不足功能可以增加建筑物價值。

在這一階段成本管理主要表現(xiàn)為制定成本計劃。編制成本計劃就是根據(jù)預(yù)測結(jié)果，結(jié)合項目的實際情況，如勞動力、機械設(shè)備、自然地理條件及項目技術(shù)性等，制定有效的技術(shù)組織措施，并據(jù)以確定成本目標，編制成本計劃，確定工程成本降低額和降低率。

2.3招投標階段

招標階段是項目施工前期成本管理的核心。如果本階段做到事前約定，面面俱到，考慮到了工程中的每一個細節(jié)，就可以避免許多無法扯清的東西，減少損失。首先，應(yīng)根據(jù)不同的項目，選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞胶晚椖抗芾砟Ｊ?。目前我國主要實施的政府投資項目管理模式有工程項目指揮部型、政府采購型、項目法人責(zé)任制型、代建制，應(yīng)用比較廣泛的是項目法人責(zé)任制型和代建制。其次，應(yīng)對各種不確定因素進行約定。通過一系列措施，如在重要網(wǎng)站上公布招標公告增強招標的公開透明度、招標中采用工程量清單報價方式以及設(shè)置最高投標限價等，保證工程的工期、質(zhì)量，節(jié)約工程投資。

在評標階段，在進行技術(shù)標的評價的時候，不僅要考慮建設(shè)方案，還要考慮未來的運營和維護方案，這兩者均優(yōu)的方案才是最好的技術(shù)方案。

2.4施工階段

強調(diào)科學(xué)管理的重要性，使政府投資項目組織設(shè)計方案的評價和工程施工方案的確定等方面科學(xué)合理，在施工階段進行質(zhì)量、造價、工期的三大控制，注重事前控制，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，對工程的目標實行動態(tài)控制，進行風(fēng)險管理、合同管理、信息管理等來保證項目按預(yù)定工期、預(yù)算目標造價、優(yōu)質(zhì)地完成。就成本管理方面具體表現(xiàn)為成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2.4.1成本控制

(1)材料費的控制。

材料費一般占全部工程費的65％～75％，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。按照“量價分離”的原則。對材料用量和材料價格進行控制。材料消耗量主要是由項目經(jīng)理在施工過程中通過“限額領(lǐng)料”去落實；材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制。

(2)人工費的控制。

人工費占全部工程費用的比例也比較大，一般都在10％左右，應(yīng)嚴格控制，采取與材料費控制相同的原則，實行“量價分離”。人工用工數(shù)通過項目經(jīng)理和項目工長的承包合同，按照內(nèi)部施工圖預(yù)算計算出定額人工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給項目工長。人工單價的控制主要是通過項目經(jīng)理與施工班組成員的人工費承包合同來確定。項目與作業(yè)隊伍之間，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部計劃價格，結(jié)合工程具體情況雙方協(xié)商，以此作為作業(yè)隊伍人工費結(jié)算依據(jù)。另外。應(yīng)盡量精簡二、三線人員及富余人員，以減少項目不必要的人工費支出。在項目承包合同中，有一項重要的指標即工資含量指標?？刂乒べY含量指標可以促進項目做好定編定員，節(jié)約用工，從而控制人工費開支。

(3)機械費的控制。

盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支。

2.4.2成本核算

施工過程中成本管理的另一方面是成本核算，它是項目成本管理的基礎(chǔ)，也是項目管理的基礎(chǔ)，主要包括施工過程的消耗、資金占用、成本和利潤。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)施工中實際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價(計劃價)核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季(年)末一次計算分配。

2.4.3項目成本分析

成本分析是根據(jù)成本核算的數(shù)據(jù)資料，對成本進行分析，檢查成本計劃的執(zhí)行情況，查明成本升降的原因，以便采取措施，提高項目成本管理水平。首先進行綜合分析，將工程實際成本同目標成本、內(nèi)控成本進行對照檢查，計算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映成本目標總的完成情況。其次進行成本項目分析，即按施工成本費用構(gòu)成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉(zhuǎn)化。

2.4.4項目成本考核及獎懲兌現(xiàn)

項目竣工，工程結(jié)算收人與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。

通過以上分析，我們可以清晰地認識到施工階段工程項目成本管理的基本任務(wù)是全過程的核算和控制項目成本：即對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標準、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

2.4.5運營和維護階段

要以全生命周期成本最低為目標制定合理的運營和維護方案。運用現(xiàn)代經(jīng)營手段和修繕技術(shù)，按合同對已投入使用的各類設(shè)施實施多功能、全方位的統(tǒng)一管理，為設(shè)施的產(chǎn)權(quán)人和使用人提供高效、周到的服務(wù)，以提高設(shè)施的經(jīng)濟價值和實用價值，降低運營和維護費用。

摘要：隨著我國經(jīng)濟體制改革和投資體制改革的不斷推進，我國每年投入上千億資金用于道路、橋梁等基礎(chǔ)性設(shè)施建設(shè)，對經(jīng)濟和社會的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動作用。因此，采取有效的成本管理方法，加強政府投資項目的成本管理，對管好用好建設(shè)資金、提高政府投資效益具有非?，F(xiàn)實而重要的意義，就項目生命周期成本管理在政府投資項目中應(yīng)用做了一些思考。

關(guān)鍵詞：政府投資項目；生命周期成本管理

參考文獻

[1]李安定，成本管理研究[M]，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2002

項目成本管理范文第5篇

-1 成本管理

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下, 對項目實施過中所發(fā)生的費用, 通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標, 并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動, 它主要通過技術(shù)( 如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟( 如核算) 和管理( 如施工組織管理、各項規(guī)章制度等) 活動達到預(yù)定目標,實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛, 貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面, 從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收, 每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。

1.1 搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標

（1）工、料、費用預(yù)測。

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情,根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異, 匯總分析預(yù)算中的其他材料費, 在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費: 投標中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時,還要計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

（2）施工方案引起費用變化的預(yù)測。

工程項目中標后,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排等實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同, 以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

1.2 圍繞成本目標,確立成本控制原則

（1）節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省, 是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督, 而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約的目的。

（2）全面控制原則。

全面控制原則包括全員控制和全過程控制。項目全員控制:成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性,真正樹立起全員控制的觀念,如果認為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事,就片面了。項目全過程成本控制:項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2目前項目成本管理中存在的問題

2．1投標環(huán)節(jié)

由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：1)建筑市場競爭日益激烈，投標報價風(fēng)險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。2)投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2．2項目評估環(huán)節(jié)

為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應(yīng)對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標，然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標責(zé)任合同，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據(jù)有關(guān)部門頒發(fā)的定額進行，常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準確性。2)項目評估思路與方法隨意性強；有的采取成本倒推的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優(yōu)點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結(jié)果準確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，仍有走馬觀花的現(xiàn)象。3)為了提高項目評估效益指標，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職工的長遠利益。

2．3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)

目前，企業(yè)在實際工作中主要存在以下方面問題。

2．3．1項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱

許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸納與分配不匹配，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。

2．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位

1)不能嚴格按組織設(shè)計方案進行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。

2．4考核獎懲環(huán)節(jié)

項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應(yīng)結(jié)繳的各項費用無法清算，賬目不清，責(zé)任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發(fā)，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質(zhì)是企業(yè)缺乏科學(xué)公正的激勵與約束機制，不利于調(diào)動廣大員工的積極性，必然損害企業(yè)的長期利益。

3項目成本管理的對策

3．1投標環(huán)節(jié)應(yīng)做好“三個建立”

建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。建立投標報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應(yīng)考慮投標風(fēng)險問題。建立行之有效的投標工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標編制投標費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結(jié)果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。

3．2按科學(xué)合理、平均先進的原則做好項目評估工作

企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進行項目評估。項目目標利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期，在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。在確定項目目標利潤過程中要充分考慮現(xiàn)場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應(yīng)及價格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響，以及施工組織設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進的原則。

3．3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好“五個必須”

必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。必須對項目目標責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標責(zé)任合同，實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。

3．4完工后的成本考核與獎懲

1)項目完工后要及時進行竣工審計。要以目標責(zé)任合同中確定的各項指標為依據(jù)，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據(jù)。2)根據(jù)審計結(jié)果兌現(xiàn)獎罰，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產(chǎn)物資作價變賣或轉(zhuǎn)場使用，退場設(shè)備性能應(yīng)恢復(fù)到規(guī)定標準，后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負責(zé)清理，對于項目遺留問題要抓緊時問追蹤處理，以防久拖不決，給企業(yè)留下懸案，造成不必要的損失，真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

參考文獻