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【文章摘要】當(dāng)前國企改革取得巨大成績，但國企在管理上還存在很多問題，尤其表現(xiàn)在人力資源管理方面，與現(xiàn)代企業(yè)管理仍有很大差距。本文從企業(yè)行為方面剖析國有企業(yè)人力資源管理問題形成的原因，并提出相關(guān)改革措施和建議。

一、引言

經(jīng)濟全球化和全球競爭水平的提高使企業(yè)不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發(fā)展。作為企業(yè)重要資源的人力資源也引起了企業(yè)越來越高的重視。有效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵。

二、國有企業(yè)人力資源管理存在問題及原因分析

1、存在的主要問題首先，當(dāng)前國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員仍是行政委派。大多數(shù)由行政任命的企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益動機。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。其次，缺乏對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本不考慮人力資源的發(fā)展問題，假想企業(yè)所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時無可用之人。再次，國有企業(yè)只重視用人，缺乏培養(yǎng)、開發(fā)人的意識，人力資本投入幅度小。

2、企業(yè)行為方面的原因分析

（1）選人方面。大多數(shù)國有企業(yè)還沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有的即使建立了，也是流于形式，國有股一股獨大，而使其他股東沒有說話的地位，相當(dāng)多的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由國家上級機關(guān)任命對于企業(yè)內(nèi)部中層管理人員的選拔，也都是企業(yè)一把手或領(lǐng)導(dǎo)層說了算，員工的參與度幾乎為零。

（2）育人方面。多數(shù)國有企業(yè)不重視企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，沒有建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度、沒有培訓(xùn)目標(biāo)，這實際上是一種短視行為。培訓(xùn)是企業(yè)提高職工素質(zhì)、增強企業(yè)競爭能力的最有力的手段，它的投入與產(chǎn)出比率要比一般項目高出幾倍。

（3）用人方面。國有企業(yè)寶塔型的組織機構(gòu)和封建家長制的管理方式嚴(yán)重削弱了職工參與企業(yè)管理的積極性。國有企業(yè)員工的勞動收入和經(jīng)濟報酬一直沒有形成合理的對應(yīng)關(guān)系，這種不公平感會使員工不能把本職工作當(dāng)作自己的事業(yè)來做。

（4）留人方面。國有企業(yè)前些年能夠留住一些人主要是因為有人看中國有企業(yè)分房、或有較好的醫(yī)療條件，而近些年來由于國家住房制度和醫(yī)療制度相繼改革，使國有企業(yè)優(yōu)勢蕩然無存，再加上國有企業(yè)工資普遍不高，所以國有企業(yè)留人難。

三、企業(yè)行為的改進促進國企人力資源管理的措施企業(yè)應(yīng)把人力資源管理的重點轉(zhuǎn)移到提高人才素質(zhì)和效能方面來，國有企業(yè)如何圍繞人才戰(zhàn)略問題吸引人才、使用人才，留住人才，減少冗員，如何做好人力資源管理工作已經(jīng)成為當(dāng)前工作的重中之重

1、企業(yè)樹立“以人為本”的觀念企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到當(dāng)今企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。世界上很多企業(yè)因為用對了人才而快速成長壯大，也有不少企業(yè)因為用錯人而致企業(yè)轟然倒塌。而著名企業(yè)王安電腦由于其用人的失誤使企業(yè)在一年內(nèi)虧損億多美元，最終走向窮途末路。我國國有企業(yè)應(yīng)該從當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展中吸收經(jīng)驗，充分認(rèn)識到人力資源對企業(yè)的重要性，樹立吸引人才、用好人才、留住人才的觀念，將企業(yè)的人力資源的發(fā)展納入企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。國有企業(yè)必須牢固確立“人力資源是第一資源”的理念，根據(jù)人力資源配置的合理性和有效勝原則，確立科學(xué)的、靈活的用人機制，為國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供人力資源保證。

2、加強人力資源規(guī)劃,優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

(1)加強人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的人力資源計劃管理方式。由于現(xiàn)階段國企存在的引不進、留不住、淘汰不了的現(xiàn)狀，更應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃。盡可能的準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給和需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位及時獲得需要的人力。即明確近期和遠(yuǎn)期需要的人力資源要求。堅決杜絕象以前那樣盲目引進人員，給企業(yè)造成不必要的負(fù)擔(dān)。

(2)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)目前國企人力資源結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理。

1）改變觀念，使人員淘汰機制完全市場化，有效的解決國企內(nèi)的冗員情況。使人力資源結(jié)構(gòu)更合理。堅決分流出那批富余人員，只有“有進有出”，才能保持國有企業(yè)人力資源的持續(xù)優(yōu)勢。

2）內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)需要的人才，為老員工學(xué)習(xí)新知識、新員工需要實踐提供機會。提供優(yōu)越條件引進企業(yè)繼續(xù)的人才。

3）提高人力資源整體規(guī)劃，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)情況下，降低人員使用效率。

4）提供企業(yè)內(nèi)部員工流動機會，保證人盡其用。在原有體制下，職工就業(yè)參加工作一般采取組織安排的做法，而且以大批量集中投入為主，難以考慮職工的個人所長及愛好。特別是在上崗之后，基本是一“上”定終身，存在很多學(xué)非所用的現(xiàn)象。例如勝利油田每年內(nèi)部流動率僅有4%左右。即使有的職工經(jīng)過培訓(xùn)，或另有所長，也難以如愿以償。勞動力基本沒有自由支配其勞動的權(quán)力，嚴(yán)重制約了職工潛能的發(fā)揮。

3、建立完整的薪酬體系

（1）按崗定薪。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。國有企業(yè)應(yīng)依據(jù)科技人員所在崗位的職責(zé)、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，實行以崗定薪、崗變薪變。依據(jù)復(fù)雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實行傾斜的內(nèi)部工資政策。

（2）按業(yè)績定酬。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)各類人才的工作業(yè)績和貢獻大小，實施獎勵工資分配。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業(yè)績?nèi)藛T的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯(lián)系起來，把主要業(yè)績?nèi)藛T工資報酬與國有企業(yè)的社會經(jīng)濟效益密切掛鉤。進一步加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員實行業(yè)績工資分配形式，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。

（3）邊緣薪酬激勵。核心薪酬是我們常一說的貨幣薪酬，相應(yīng)的，邊緣薪酬則包括各種非貨幣薪酬，如補充保險、晉升機會、組織認(rèn)同、帶薪假期、工作多樣化、免費定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的文化意蘊。更有企業(yè)別出心裁，為員工慶祝生日、安排與高管共進晚餐、提供機會與偶像親密接觸、組織單身派對等，這些做法要么溫暖人心，要么熱情洋溢，人情味十足，令員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感大大增加。

（4）推行年薪制和股權(quán)激勵機制。企業(yè)經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對他們的貢獻和成績予以回報，對他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。通過推行年薪制和股權(quán)激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。超級秘書網(wǎng)

學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計劃培訓(xùn)要想獲得好的效果，培訓(xùn)形式的選擇至關(guān)重要。培訓(xùn)的形式很多，企業(yè)在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執(zhí)地套用已有的既定模式。企業(yè)培訓(xùn)要取得成效，重點要把握以下要點:

（1）要切實把握好“三性”。

1）系統(tǒng)性:根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓(xùn)發(fā)展計劃。

2）前瞻性:企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3）針對性:要“有的放矢”，把握好培訓(xùn)的主方向、主目標(biāo)，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內(nèi)，還需主題明確、中心突出。

（2）要有廣泛的員工參與。認(rèn)清員工的需求，針對不同的培訓(xùn)對象，采用適當(dāng)?shù)闹黝}、深度及培訓(xùn)形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把所有那些合乎條件、渴望學(xué)習(xí)的員工都納入培訓(xùn)的范圍，尤其是企業(yè)的高級主管人員應(yīng)首先接受培訓(xùn)。真正影響培訓(xùn)和開發(fā)效果的人不是培訓(xùn)人員，而是受訓(xùn)人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓(xùn)開發(fā)的措施往往落空。

（3）要有反饋與交流。每次培訓(xùn)結(jié)束后都要做培訓(xùn)效果評估，對培訓(xùn)內(nèi)容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓(xùn)具有更好的效果奠定基礎(chǔ)。

此外，我國企業(yè)應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)外企的先進經(jīng)驗。隨著世界經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展，外資企業(yè)為了吸引大量人才，增加競爭力而采取一系列措施，其人力資源管理也出現(xiàn)新的發(fā)展趨勢，如實行能上能下的用人機制，建立有效的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，實行人才捆綁式和滾動式的發(fā)展策略，也就是公司為讓員工全心全意地為其發(fā)展出力，公司實行不同層次的人才配發(fā)不同的股票或通過發(fā)行公司內(nèi)部股票促使員工們努力工作，以實現(xiàn)人才捆綁式和滾動式發(fā)展的目的。我國企業(yè)可以參照外資企業(yè)的人才使用模式，逐步摸索出一些具有行業(yè)特色的用人制度。

【參考文獻】

1、馬新建，人力資寫作論文源管理與開發(fā)，石油工業(yè)出版社，2005

2、彭劍峰，人力資源管理概論，復(fù)旦大學(xué)出版社