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【論文關鍵詞】公司治理文化行業(yè)特征作用機制

【論文摘要】不同行業(yè)的企業(yè)有著不同風格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨特的公司治理文化又決定著其進入新行業(yè)的成敗。公司治理文化與企業(yè)的行業(yè)選擇之間存在著相互影響,并且公司治理文化對企業(yè)的行業(yè)選擇有其自身的作用機制。企業(yè)應該綜合考察其所處行業(yè)的內外部特征并將其運用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行業(yè)特征研究具有重大意義。

不同行業(yè)的企業(yè)有著不同風格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨特的公司治理文化又決定其進入新行業(yè)新領域的成敗。因此,對公司治理文化行業(yè)特征的研究,不但具有理論意義,更具有現實意義。

一、公司治理文化與企業(yè)行業(yè)選擇的相互影響

1、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)選擇的影響

(1)行業(yè)結構需要一定的管理技術系統支持,這個系統與公司治理文化模式的管理技術系統是否切合,直接影響企業(yè)在行業(yè)中持續(xù)發(fā)展的技術能力。行業(yè)選擇之所以要考慮與公司治理文化模式相契合,一個重要的原因就是:如果所選擇的行業(yè)的管理技術系統與公司治理文化模式的管理技術系統不切合,它就很難為股東、董事、監(jiān)事和管理者等公司治理的參與成員所接受和學習,行業(yè)優(yōu)勢也會因此而難以形成。

一個企業(yè)的公司治理文化,是參與公司治理的成員所擁有的經過反復整合已經模式化了的行事方式,這種方式過去曾卓有成效地適應了一定的生存環(huán)境,經過長期相傳,又形成了一種相對固定的東西。在這個模式化的體系中,包含著一定特質的管理技術系統并以此為基礎構成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技術系統不僅是指物質的管理工具,而且是指特定的管理藝術。每一個公司治理文化的管理技術系統都有某種獨特的素質,我們所說的模式化的東西,就是指這種特質。它的穩(wěn)定性表現在:即使人們具體使用著的管理工具改變了,它還會繼續(xù)存在于新的管理工具當中;甚至當人們采用其他公司治理文化傳來的管理工具時,這種模式化了的特質也會借助其文化的慣性力量體現在其采用的過程中。

正是由于一個公司治理文化模式的管理技術系統具有這樣的整合力量,一個企業(yè)的行業(yè)選擇所要求的管理技術系統如果與之切合,就能得到一種可持續(xù)開發(fā)的管理技術支撐。反之,如果一個企業(yè)的行業(yè)選擇與公司治理文化模式的管理技術系統是完全隔絕的,就意味著企業(yè)在采用新的管理技術的同時還要學會放棄既有的模式化了的管理技術能力,使自身已經熟悉并且熟練了的生存手段失效。這意味著處在行業(yè)轉換當中的人們要承受雙重的壓力:一方面是學習、理解和掌握新的管理技術系統;另一方面是放棄業(yè)已成熟了的管理技術能力。這樣的行業(yè)調整與轉換,無疑會造成一種文化的斷裂,給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來極大的困擾。這種困擾包括幾個方面:一是既有的管理技術和經驗突然失靈,造成它們的浪費和流失;二是學習和掌握新的管理技術又缺乏足夠的時間和必要的條件基礎;三是由于沒有相應的知識背景和信仰背景,不僅是學習和模仿異質公司治理文化中的管理技術與經驗很難,而且即便是學,這些技術和經驗也很有可能在仿效過程中耗散和變形。因此,將一個公司的行業(yè)選擇植根于企業(yè)的公司治理文化模式之中,盡可能使兩個管理技術系統相契合,使行業(yè)結構的調整過程同公司治理文化的轉型保持動態(tài)的一致對行業(yè)結構的發(fā)展具有重要的意義。

(2)優(yōu)勢行業(yè)形成需要一定的社會人文環(huán)境,而公司治理文化模式正是這一環(huán)境的內在基礎或內在模式。一個企業(yè)公司治理文化的價值系統、道德觀念等,通過對人的行為和心理的支配,會直接或者間接地影響行業(yè)的發(fā)展,畢竟任何行業(yè)活動都是人的活動,而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一個企業(yè)的行業(yè)管理制度如果與其治理文化相切合,這個管理制度的有效性即它的經濟、社會功能的實現就有了深厚的基礎。就公司治理體系來看,行業(yè)選擇的合理與否,一個重要的標志就是看它能否將一個企業(yè)內外部的人力、財力等所有資源激活并將其有效組織起來推動行業(yè)的開發(fā)與發(fā)展。

2、企業(yè)行業(yè)選擇對公司治理文化的影響

公司治理文化主要受到四個因子的影響,即專用資本所有者權益保障因子、創(chuàng)新與開放因子、制度規(guī)范性因子和社會責任因子[1]。公司治理文化通過將重心放在不同因子上達到資源配置最優(yōu)化,而這種配置恰恰受到企業(yè)所在行業(yè)的強烈影響。

公司治理文化行業(yè)特征是適應企業(yè)生存需要而產生的。伴隨著企業(yè)的產生,其長期生存所必須的基本假設就存在于企業(yè)員工和所有者之中,之后這些假設成為公司治理文化的一部分。這一觀點與Schein的見解相一致,他解釋了成功的行為如何制度化進而轉化為企業(yè)價值,最后成為潛在的假設[2]。表現在行業(yè)影響方面,企業(yè)必須適應行業(yè)所要求的某些假設才能生存。與行業(yè)驅動假設相適應的行為也會導致成功的結果。這樣一來,正如Schein描述的那樣從成功經驗中提取處理的價值觀和假設凝結為公司治理文化的組成部分。一旦行業(yè)驅動假設不為企業(yè)廣泛共享,那么其行為將與行業(yè)市場基本要求發(fā)生沖突并威脅企業(yè)生存。社會學家還從制度理論的角度對組織與其環(huán)境之間的關系進行了廣泛的討論。組織的制度環(huán)境是指那些組織必須遵守的成文和非成文的規(guī)則,只有這樣才能保證組織的合法性、生存和繁榮。從本質上講,它們反映了特定制度環(huán)境中成員的信念、價值觀和規(guī)范。因此,行業(yè)文化也可以看作是公司治理制度價值觀和信念的組織表現之一。

二、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)特征的作用機制

與其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依賴于作用效果。文化以假設和相關價值觀的形式介入外部環(huán)境和內部權力與控制的分配,經過市場競爭的檢驗,只有與其所處行業(yè)環(huán)境相融合的部分才能生存和發(fā)展。當然,它們之間的聯系是松散的,因而對于管理者來說仍然存在相當大的選擇空間。在此基礎上,企業(yè)表現出不同的戰(zhàn)略、結構和流程。公司治理文化作用既包括與如何管理有關的內部控制導向信念,也包括與如何競爭有關的外部導向信念[3]。公司治理內部控制的組成部分莫過于公司治理文化和制度規(guī)范,由于企業(yè)行業(yè)差異,兩者及其內部之間的作用重心也應該有所不同;外部導向包括處理外界環(huán)境所帶來的風險等。不同的行業(yè)因其本質假設差異內所隱含的風險顯然不同,如行業(yè)退出壁壘高的行業(yè)風險高于對應低的行業(yè)、顧客偏好差異及變化大的行業(yè)風險高于對應低的行業(yè)等。更重要的是行業(yè)特征風險本身將對企業(yè)如何處理問題產生重要的影響。出于行業(yè)驅動文化研究的需要,相應的行業(yè)分類系統也有待于發(fā)展。過去的行業(yè)分類主要集中在財務、就業(yè)量及產出等特征上。其實,除了上述特征外,員工技術含量、顧客偏好、產品競爭范圍、行業(yè)成長等都構成了行業(yè)文化驅動的重要特征。

1、文化內部控制導向行業(yè)特征

首先,我們將內部控制要素區(qū)分為正式控制和社會控制機制。正式控制包括結果控制和行為控制(或者說流程控制),通過它可以對結果和行為進行評估、激勵和獎賞進而影響人們的行為方式。企業(yè)內部的正式控制還可以分為等級控制和合同控制。合同控制更多依賴于法律,等級控制更多依賴于制度。合同控制易于理解;等級控制指組織內部所采取的控制,它建立在權威的基礎上,包括命令和評估績效。配置公司治理結構中各機構的成員、會議、政策和程序都是等級控制的一部分。不管控制的目標是在于界定特定的績效(產出控制)還是特定的過程(行為控制),在這種控制之下往往會導致道德、責任或者是競爭意識的缺乏。并且正式控制還被認為有礙于信任的發(fā)展。

相比之下,社會控制通過“軟”方法引導合意行為,更多地考慮影響他人行為。社會控制基本假設是人們可以最終決定自身的行為:通過社會化和一致的決策流程、強大的價值共享,員工將更加忠于企業(yè);通過建立共同的文化和價值觀減少組織成員之間目標差異,以達到影響員工行為的目的。這種影響只有在共享目標、價值觀和規(guī)范時才能產生作用。也就是說,社會控制只有通過公司治理文化這一紐帶才能發(fā)生作用。在長期社會控制的基礎上,企業(yè)之間價值共享還能進一步增強企業(yè)內部的信任關系。此外,社會控制還為參與公司治理的成員提供相互支持的氛圍從而增進企業(yè)內部的相互理解[4]。盡管社會控制存在正式控制所不具備的種種優(yōu)點,但是社會控制并不排斥正式控制,相反社會控制必須以健全的正式控制為基礎。

其次,我們必須認識到最優(yōu)的內部控制機制是由任務的特征決定的,也可以說成是控制機制情境適應性。即:在任務特征和控制機制之間存在適應性。對控制機制的選擇取決于任務的兩個特征:知識可傳遞性和結果的可測性。知識可傳遞性指管理者對整個知識傳遞過程能夠理解的程度。結果可測性是指以客觀、精確的方式對結果進行評估的能力。結果控制對于高可測性和知識傳遞性較為適應,而行為控制則恰恰相反。當兩個緯度都較低時(如非常規(guī)問題和創(chuàng)新等),社會控制(對應于公司治理文化)相對于正式控制(對應于制度)為最佳。

任務的行業(yè)特征,包括行業(yè)知識密集度(尤其是隱性知識)和行業(yè)內企業(yè)信息對稱程度對內部控制的選擇都能夠產生重要的影響:知識的可傳遞性取決于知識符號化和標準化程度特征,這與企業(yè)的知識密集性及其知識類型是密不可分的。

2、企業(yè)行業(yè)文化外部導向特征

公司治理文化外部導向也即公司治理行為對環(huán)境的適應性,來自于公司治理理念與外環(huán)境的整合。在這一過程中會產生企業(yè)公司治理獨特的行為模式,這種獨特的行為模式系統能夠反應公司治理文化的個性、特殊性和生命力。對公司治理文化具有重要影響的行業(yè)競爭環(huán)境根據其復雜和動態(tài)程度可以進一步細化為三個緯度[5]。

(1)產品市場的集中度和復雜性(所在競爭環(huán)境的企業(yè)數量和差異性)。企業(yè)運作的競爭形勢對其公司治理文化的發(fā)展是一個非常重要的影響緯度。企業(yè)相對數量(行業(yè)集中度)決定了企業(yè)所處的市場結構,可以從完全壟斷到完全競爭。毫無疑問,完全不同市場結構之下的公司治理文化將存在顯著的差別。

(2)穩(wěn)定性或者動態(tài)性(行業(yè)環(huán)境的變化程度)。行業(yè)環(huán)境的穩(wěn)定性或動態(tài)性對企業(yè)價值觀和基本假設有重要影響。如:在高技術行業(yè)中,企業(yè)所處高度變化的環(huán)境促使個體充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,積極行動解決問題。企業(yè)最大的需求是創(chuàng)造力和快速開發(fā)能力。相比之下,在穩(wěn)定的市場中企業(yè)的行為標準涉及到人際關系、組織之間的相互依賴以及人力資源的發(fā)展和穩(wěn)定。

(3)成長性(企業(yè)所處行業(yè)的成長速度)。行業(yè)成長性能夠影響企業(yè)承擔風險創(chuàng)新能力與組織管理和行為,而這些都將反映在公司治理文化中。行業(yè)高速成長則意味著更大的不確定性,同時高行業(yè)成長還會影響員工穩(wěn)定性、潛在創(chuàng)新資源。這些都會增加企業(yè)對人力資源的重視程度。相比之下,在低成長行業(yè)的企業(yè)中更加傾向于依靠正式控制如政策、程序來指導員工的行為。許多實證研究表明,行業(yè)成長與其技術進步密不可分。新的技術和方法能夠減少不確定性并增加行業(yè)內企業(yè)的生產能力。反過來說,在高度成長的行業(yè)中企業(yè)將經歷資源充沛、利潤持續(xù)增長和大量的機會并進一步促進技術創(chuàng)新。在行業(yè)成長性方面,我國企業(yè)具有明顯的自身特征。自1979年起,除了為期不長的打斷之外,我國一直保持著高速增長。經濟高速增長的同時也必然是絕大多數行業(yè)的高度成長。企業(yè)經歷了前所未有的機遇?？陀^地講,我國的企業(yè)遠沒有經歷過像早期西方資本主義社會自由的而又殘酷的大范圍的激烈競爭的時代,大多數企業(yè)并不具備成熟的公司治理文化,其中包括適應高度成長的公司治理文化。一般來說,企業(yè)起步階段,免疫力都很差,也就是說面臨的風險比較大。盡管如此,企業(yè)卻得到了其能力之外的成就。

三、公司治理文化產業(yè)特征的現實意義

1、指導公司治理文化的管理方向

我國公司治理文化所處的階段決定了公司治理文化建設和發(fā)展過程中必然存在眾多的弊端。公司治理文化不僅僅存在管理手段上的問題,發(fā)展方向也非常不明確,特別是在對企業(yè)創(chuàng)新性的考慮上常常是有欠考慮。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重維度,企業(yè)首先必須明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基礎上選擇適合自身發(fā)展需要的方法。比方說,制造業(yè)企業(yè)間在一定的程度上存在相似性,它們都更加重視創(chuàng)新和沖突解決,創(chuàng)新能力甚至成為影響企業(yè)存在與發(fā)展的核心競爭能力,因此企業(yè)在制定公司治理文化戰(zhàn)略決策時,必須認真分析其所在的產業(yè)對創(chuàng)新的特殊要求,選擇合適的公司治理文化維度及管理方法以達到事半功倍的效果。

2、指導公司治理文化變革管理

公司內部和外部環(huán)境變化可能同時導致與這相關的假設和價值觀發(fā)生相應的變化。但是對于這些變化,管理中也可能會忽視公司治理文化的相應調整。如果這樣的話,新的文化沖突就很可能出現并進一步誘發(fā)公司治理活動中的成員的抵觸情緒。于是公司很可能出現公司治理績效下降,由此帶來的壓力會迫使企業(yè)改革。但是以過往的經驗為基礎的公司治理文化常常會抵制變化。然而,環(huán)境的變化很少導致公司治理文化從假設層次上發(fā)生改變,如果這樣的話很可能導致重新構造整個產業(yè)。相比之下,公司治理文化在價值觀層次上發(fā)生變化是常有的事情,價值觀層次的變化會產生企業(yè)改變公司治理文化的壓力,如:新的管理方式、引進具有不同的文化前景的成員顧問等。也就是說存在兩種層次上的潛在力量對公司治理文化產生作用:假設和價值觀。顯然,假設層次的變化對于企業(yè)來說更加具有影響力。它可能推翻人們在進行商業(yè)運作時下意識的思考和行為方式。企業(yè)需要新鮮的血液促使假設層成功地轉變。價值層面上的革新也存在一定的困難,但原有的成員或許就能夠勝任。當然,組織必須經歷一個再學習的過程,如國企改革前后的公司治理文化的變更,國企改革之前,政府是企業(yè)運作的主導力量,隨著產權制度與產權結構的改革,股權結構漸漸多元化,行政干預的力量逐漸減少,企業(yè)必須根據自身所處的新情況重新調配公司治理文化的特質。

3、為公司治理制度與公司治理文化配合提供參考意見

制度和文化之間存在著密切的關系,首先,通過簡化決策過程,節(jié)約交易費用。當公司治理活動中的成員面對錯綜復雜的環(huán)境而無法迅速、準確、低成本地作出理性判斷時,他們便會借助于公司治理文化中的價值觀念、倫理規(guī)范、道德準則等“習慣”進行決策,從而簡化決策過程。一個企業(yè)的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系統的價值和規(guī)范標準,如果公司治理活動中的成員在價值和行為取向上與公司治理文化的系統標準產生悖逆現象,公司治理文化會將其糾正并將之引導到公司治理的價值面和規(guī)范標準上來。靠這種協調機制大大降低了交易的成本。其次,減少機會主義,節(jié)約監(jiān)督成本。我們可以通過加強監(jiān)督和考核以及加大處罰力度等制度安排增加機會主義成本,從而減少機會主義的發(fā)生,提高公司治理效率。但這需要較大的監(jiān)督成本,而公司治理文化所代表的意識形態(tài)作為一套價值觀念或認知學識,是公司治理中每個成員都具有的,它的存在可以使人們限制自己的行為,在一定程度上減少“搭便車”現象的發(fā)生,從而使人們超出對個人直接利益的斤斤計較,并誘發(fā)集體行動。意識形態(tài)通過增強個人對于某項制度安排的法理性認同和依賴,能夠淡化機會主義行為。

最后,加強對企業(yè)相關各方的激勵。諾思等制度經濟學家認為一定文化作為一種“意識形態(tài)”,不僅是減少經濟秩序交易費用的重要制度基礎,更重要的是它對經濟主體創(chuàng)新和進取精神的推動,具有和產權界定匹敵的巨大作用,它可以提供選擇性經濟動力激勵等方面的產出,是有效率的經濟組織的基礎。人作為一種社會存在,除了物質經濟利益之外,還追求安全、自尊、情感、社會地位等社會性需要。公司治理文化具有使公司治理活動中的成員從內心產生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應。公司治理文化把尊重人作為中心內容,以人的管理為中心。所以,積極向上的思想觀念及行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅動力,成為成員自我激勵的一把標尺。同時一種優(yōu)秀的公司治理文化也強調股東、債權人、員工、顧客、供應方等相關利益人的利益,它不但加強了對企業(yè)相關各方的激勵,而且企業(yè)通過創(chuàng)造除物質激勵的其他激勵方式來滿足不同成員的不同需要,從而強化企業(yè)各方的合作博弈,成為解決企業(yè)相關各方激勵不相容問題的一個有效途徑。

【參考文獻】

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