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摘要：隨著經濟體制改革的逐步深入，石化貿易企業(yè)一體化、信息化、專業(yè)化管理模式進一步推廣，傳統(tǒng)的經營管理體制格局發(fā)生了深刻的變化。為了更好地增強企業(yè)的市場競爭力、盈利能力和抗風險能力，就必須對費用進行控制。而費用預算控制是企業(yè)內部控制的一項重要內容，費用控制對企業(yè)的經濟效益有著舉足輕重的影響，同時費用是否能得到如期結算，還直接影響企業(yè)形象。因此抓好費用預算與控制對于企業(yè)外樹形象、內提效益，具有十分重要的現(xiàn)實意義和積極作用。

關鍵詞：財務預算；指標；考核體系

一、公司費用預算和控制中存在的問題

（一）認識上有誤區(qū)

長期以來，對于加強企業(yè)的管理工作，尤其是加強企業(yè)的費用預算和控制，有些領導者缺乏應有的認識，在工作中往往重經營、輕管理，而經營之重又僅僅表現(xiàn)在“量”（銷量）的追求上。認為費用預算和控制僅僅是財務一條線的事，更有甚者，極少部分人認為費用預算的控制還會影響他們正常地開展經營工作，制約太多。

（二）方法上有不足

缺乏先進的財務預算控制理念，在制定費用方案和進行預算控制中，只將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，對變動費用實行噸油費用進行控制（即實行彈性預算控制），對固定費用采取定額控制，即在上一年實際費用執(zhí)行的結果上加以適當的調整。這種以過去的水平為基礎的調整，實際就是對過去費用執(zhí)行的承認，即上一年無論費用執(zhí)行如何都認為是合理的，這種不加分析、不加改進、因循沿襲的做法，容易造成預算的不足或者是安于現(xiàn)狀，造成費用預算浪費或失控。

（三）信息上不對稱

石化企業(yè)內部平臺信息不對稱降低了費用預算及控制效果，公司費用水平客觀上存在著差異，公司的經營者就會充分利用這種信息的不對稱，千方百計在費用預算上做文章，要求提高噸油費率，或提高固定費用項目的預算總額等等于。在執(zhí)行預算時，執(zhí)行層往往常對自己有利的變化（客觀條件變化使費用下降）不說、不匯報，而對自己不利的變化卻夸大其辭，使自己在費用預算和控制中處于有利地位，這樣的結果必將加劇企業(yè)預算目標落空，降低企業(yè)的經營效率。

二、公司主要財務指標的選擇

如何結合公司發(fā)展戰(zhàn)略展開相應的財務分析,反映公司的發(fā)展是否沿著戰(zhàn)略意圖前進,是財務分析的第一要旨。由于年度預算是石油石化公司戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實,因此集中精力對年度預算執(zhí)行情況進行分析,及時發(fā)現(xiàn)公司生產經營過程中可能存在的問題,就能夠抓住財務分析的核心內容。石油石化公司的財務特點決定了要特別關注預算分析,并且財務指標的選擇應注重盈利性指標和發(fā)展性指標。

(一)盈利性指標

1、當月稅前利潤對比表:說明當月實現(xiàn)利潤與滾動的月度預算差異,從而確定偏差原因。由于石油石化公司的原油、成品油以及化工產品價格,年度內通常與年度預算確定的價格波動較大,還原稅前利潤排除了非經營性因素(如各項準備)和價格因素,與預算稅前利潤同口徑。

2、累計完成稅前利潤對比表:說明當年利潤指標變化情況,還原利潤同樣剔除了各種產品價格變化和非經營因素,與預算口徑相同。

3、投資資本回報率(ROI)對比表:該指標是公司有效發(fā)展的重要指標,每個季度或半年度結束時按公司業(yè)績考核口徑計算并作為分析重點。該表的意義在于促使公司管理層注重投資資本的效率,關注資本運營成果,而不單是利潤總額或凈利潤。季度或半年度實際滾動投資資本回報率,是根據上年同期滾動至當前,或自目前滾動至下年同期計算得到的。還原投資資本回報率是根據上述還原利潤,并考慮了還原對投資資本影響后計算得到。它反映了公司完成預算投資資本回報率的風險及變化情況,使管理層不必待年度結束后才能獲得投資回報率信息,以便在發(fā)生不利差異時迅速采取行動。

在對投資資本回報率進行分析時,可以依據杜邦分析體系的指標分解方式,將ROI(凈利潤÷投資資本)分解為“凈利潤÷銷售收入×銷售收入÷總資產÷投資資本”,再依次進行對比分析,逐步找到指標異常變動的原因。與投資資本回報率指標相類似,也可以采用剩余收益或經濟增加值(EVA)指標,分析方法同上。

(二)公司發(fā)展性指標

由于大型石油石化公司均定位于發(fā)展成為國際大石油公司,因此非常關注銷售收入增長和成本控制情況,結合公司的戰(zhàn)略需要,可以在財務分析報告中對銷售收入和關鍵成本指標情況進行分析。

1、當月銷售收入對比表:說明當月實現(xiàn)銷售收入與滾動的月度預算差異,從而確定偏差原因。

2、滾動全年銷售收入對比表:按照季度或半年度提供,分析說明公司的成長性和長期競爭力,同時反映公司在同口徑下預算銷售收入的完成風險和當月實現(xiàn)銷售收入與滾動月度預算的差異,從而確定偏差原因。

由于目前國內石油石化產品需求穩(wěn)步增長,加上石油石化公司注意控制存貨數量,庫存波動不大,因此對庫存影響銷售利潤的情況不作特別分析。當然,如果產品價格變化較大,以及一定比例(如10%)庫存波動和生長成本變化較大時,應當分析庫存變化對當期損益的影響。

三、如何加強支公司的費用預算與控制

綜上所述，為更好地克服費用預算控制中存在的問題，加強支公司的費用預算控制，使支公司費用開支更合理，操作更規(guī)范，著重應從以下幾個方面著手：

（一）宣傳教育，營造良好的管理環(huán)境

思想引領，教育提高干部員工的費用預算及控制的意識，提高執(zhí)行的自覺性，適應新的管理。要通過一定途徑和方式系統(tǒng)的進行宣傳教育，闡明費用預算管理的嚴肅性和重要性。企業(yè)領導要帶頭參與降本壓費，帶頭樹立過緊日子的思想，從上到下倡導“節(jié)約費用，合理開支”的企業(yè)氛圍。通過宣傳教育、樹立典型，在支公司各部門中營造一個良好的預算管理工作環(huán)境。同時要鼓勵員工積極主動地參與預算、接受預算、執(zhí)行預算，實現(xiàn)降本增效，切實體現(xiàn)“省下來就是賺的”這句話的意義。

（二）實現(xiàn)業(yè)務預算和費用控制的一體化

要對費用實行動態(tài)的預算控制，應以費用發(fā)生的動因即業(yè)務活動作為費用控制水準，而不是以時間為基準。對大多數發(fā)生的費用來說，應根據事先設定的費用預算水準，根據業(yè)務的活動量來調整預算水平。即隨業(yè)務的發(fā)生，不斷地調整其允許正常開支的費用數額，實現(xiàn)科學的費用動態(tài)預算和控制，并且在每筆費用發(fā)生前將可能干發(fā)生的費用與控制相比較，以此決定費用可否發(fā)生，應發(fā)生多少。

（三）完善監(jiān)督，杜絕內部人控制信息

實行財務獨立，增強監(jiān)督有效性。發(fā)揮財務專業(yè)化管理的優(yōu)勢，加強支公司費用的監(jiān)控。對解決信息不對稱的問題，支公司財務人員應根據本片區(qū)的變化、外地環(huán)境的變化及單位業(yè)務職能的調整及時進行信息反饋，使分公司能根據環(huán)境的變化及時調整預算，使費用控制與實際情況更加適應。比如因道路修建縮減運程，財務部門要及時反映信息，使運雜費預算能及時得到減調，使控制更加合理。

（四）抓住關鍵，改善預算控制點

要實現(xiàn)有效的費用預算控制，必須把控制設置在業(yè)務發(fā)生之前的審批環(huán)節(jié)，將費用預算控制點前移，做到先審批，后開支。未經審批，業(yè)務經辦人不得辦理業(yè)務開支費用，保證每一筆費用的發(fā)生都在有效的預算控制之內。

（五）完善制度，建立全面、合理的考核體系。建立公司內部經濟責任制，嚴格實行月度考核和過程預警控制。依托中石化信息系統(tǒng)建立臺賬，在內部網上及時公布，確保預算開支的公開、透明，費用考核的公平、公正。一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應當適當掌握預算控制度，使預算具有一定的靈活性，達到原則性與靈活性的統(tǒng)一。實行預算控制時，首先要看其經營活動是否保質保量完成，只有在完成或超額完成經營任務下節(jié)約費用才會獲得適當的獎勵，使經營活動和節(jié)約費用相互統(tǒng)一。

總之，隨著企業(yè)財務預算內部控制制度的推行，公司在管理上存在的政策導向多、程序規(guī)定少，定性規(guī)定多、定量規(guī)定少的情況將逐步得到改善，在預算管理控制上形成明制度、守權責、樹形象、求規(guī)范、負責任的良好氛圍。在公司的指導和全體員工的共同努力下，逐步實現(xiàn)石化企業(yè)“公司利潤最大化”的最終目標。