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【摘要】績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，眾多企業(yè)在實施績效管理的過程中出現(xiàn)了各種問題，導(dǎo)致了企業(yè)績效系統(tǒng)的失效。正確地理解績效管理，科學(xué)地建構(gòu)績效考核系統(tǒng)及借鑒360度績效反饋的積極作用，對于改善企業(yè)考核系統(tǒng)的有效性具有非常重要的意義。【關(guān)鍵詞】績效績效管理績效考核系統(tǒng)1【Title】ComeOutTheResuktsTheMistakeAreaThatInvestigate【Abstract】Theresultsmanagementisanoneoftheimportantcontentses,numerousbusinessenterprisethatmanageofmodernhumanresourceatputtheresultsmanageintopracticeofprocessinsideappearedtheeverykindofproblem,andcausethebusinessenterpriseresultsthesystem''''sexpiration.Withaccuracycomprehendtheresultsmanagement,sciencegroundtheconstructionorpurchaseresultstoinvestigatethesystemanddrawlessonsfrom360degreeresultsusefulnessthatthepositiveeffectoftheversa,investigatethesystemfortheameliorativebusinessenterprisetohavethecountformuchmeaning.【Keywords】Resultsthemanagement；Resultsinvestigatethesystem【文獻(xiàn)綜述】一、論文的現(xiàn)實意義和目的績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容,沒有考核就難以激勵員工.幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案,但是在績效考核的實施過程中，管理者發(fā)現(xiàn)，已有的績效考核制度很難達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還產(chǎn)生了嚴(yán)重的不良后果。一家知名管理期刊的調(diào)查表明:"如何建立有效的績效考核系統(tǒng)"被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首[1]。如何客觀、公正、準(zhǔn)確地對員工的績效作出評價,采用更加靈活的模式來評價員工的績效,是當(dāng)前人力資源管理與實踐亟待探討和解決的問題[3]。企業(yè)往往只看到了績效考核或評估,而忽視針對績效管理全過程的把握。正確認(rèn)識績效管理和建構(gòu)有效的績效考核系統(tǒng)是解決這一問題的根本所在。二、績效管理的源頭績效管理始于績效評估?？冃гu估有著悠久的歷史，根據(jù)Deris等人的考證，中國人至少在公元三世紀(jì)已經(jīng)開始應(yīng)用正式的績效評估。在西方工業(yè)領(lǐng)﹒域，羅泊特?歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效評估引入蘇格蘭。在美國，正式的績效評估可能開始于1813年，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效評估[4]。傳統(tǒng)上，績效評估只注重于個人評價和獎勵的分配過程。隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足[5]。績效管理正是在對傳統(tǒng)績效評估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來的。Spangengerg認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。正因為傳統(tǒng)的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標(biāo)的作用也不大，所以導(dǎo)致了績效管理的發(fā)展[6]。Pamenter,Fred指出應(yīng)該把傳統(tǒng)的績效評估的目的轉(zhuǎn)移到雇員發(fā)展上來。指出傳統(tǒng)的績效評估中存在嚴(yán)重的不足：由于評估的主觀性，評估沒有得到很好的執(zhí)行；許多管理者對員工的評估表面上和實際上是不一致的，表面上的評估分?jǐn)?shù)可能很高，但實際上卻很想解雇他們；注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，對組織和員工的作用不大。更為嚴(yán)重的是，按照馬斯洛的需要層次理論，傳統(tǒng)的績效評估，違背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所以文中提倡應(yīng)該把績效評估的重心從評估轉(zhuǎn)移到員工的發(fā)展上來。關(guān)注員工的發(fā)展則能滿足員工安全需要和尊重的需要，并且讓員工更好地進(jìn)行自我實現(xiàn)[7]。Fandray,Dayton指出應(yīng)該用績效管理系統(tǒng)代替每年的績效評估。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。不久TomCoen和Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發(fā)生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績效評估，而進(jìn)行績效管理的公司實例。然而Nickols,TomCoen和MaryJenkins提倡的對績效評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。Nickols認(rèn)為，績效評估到績效管理有賴于以下四個原則：1、必須設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)必須為管理者和員工雙方所認(rèn)同；2、測量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的尺度必須被清晰地表達(dá)出來；3、目標(biāo)本身應(yīng)該是靈活的，應(yīng)該足夠反映經(jīng)濟(jì)和工作場所環(huán)境的變化；4、員工應(yīng)該把管理者不僅僅當(dāng)作評價者，而應(yīng)該當(dāng)作是指導(dǎo)者，幫助他們達(dá)到成功。TomCoen和MaryJenkins則認(rèn)為從績效評估到績效管理應(yīng)該是一個組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現(xiàn)在認(rèn)為的績效管理的大部分內(nèi)容[2]。三、有關(guān)績效考核的研究有關(guān)績效考核的研究可以追溯到美國的卡耐基?梅隆大學(xué)的組織心理學(xué)家的研究工作，開發(fā)了基于特征心理學(xué)的“人—人”評價表格，在這種方法中，每個人都與組織中的其他每個成員相比較，以得出關(guān)于此人績效的評價分?jǐn)?shù)。這種方法存在一個最大的缺陷，即是使用了一個完全“主觀”的判斷給被評價者定級，被評價者的打分高低，完全取決于評價者的主觀性。而且對于不同的雇員，評價的內(nèi)容不同，因此，評價的結(jié)果就很難具有可比性。為了克服“人—人”評價的局限性，圖解評價尺度在二十世紀(jì)三十年代早期變得流行起來。這個模式不是依靠個人的相對比較，而是要求對和績效有關(guān)特征相聯(lián)系的性格特征作絕對評價。二十世紀(jì)四十年代，績效評估有了重大突破，也就是工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)的發(fā)展。作為進(jìn)行評估的第一步，先列出有效和無效的工作績效的關(guān)鍵事件，然后把這些描述安排在績效多維表中，并根據(jù)事件所代表的績效水平打分，最后得出員工的績效總分。二戰(zhàn)后，績效考核的重點轉(zhuǎn)向了組織生產(chǎn)力和雇員的有效性。目標(biāo)管理應(yīng)運(yùn)而生，它是使雇員目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的完整而系統(tǒng)的過程。1957年，羅伯特?惠里用可靠性理論建立了績效評估過程的一個數(shù)學(xué)模型，大量關(guān)于評價偏見、評價過程和評價者動機(jī)的原理產(chǎn)生了。到二十世紀(jì)八十年代，研究的注意力已轉(zhuǎn)向伴隨評估決策的認(rèn)知過程和績效考核發(fā)生的政治/社會環(huán)境。大約十年后，80%—90%的美國和英國的組織使用了某種形式的績效考核[4]。四、360度績效反饋評價的興起反饋最早被用于企業(yè)老板對員工生產(chǎn)能力的評估，20世紀(jì)50年代有關(guān)雇員工作動機(jī)的研究揭示：如果人們能有規(guī)律地獲得關(guān)于工作目標(biāo)和工作績效的信息，其工作能力及工作狀況會隨之改善[8]。但這只是一種從上至下的反饋。20世紀(jì)60-70年代，學(xué)者們開始探討如何提供更為廣泛和精確的關(guān)于績效的描述，這就產(chǎn)生了由企業(yè)中不同層次的人對管理者的行為進(jìn)行反饋，管理者把他人的評價和自我評價結(jié)合在一起，找出關(guān)鍵的影響因素，由此推動工作的進(jìn)展。IBM公司從這一時期開始運(yùn)用反饋進(jìn)行績效評估。20世紀(jì)80年代中期，位于被加州Greensboros的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)--創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)者中心進(jìn)行的研究，主要是關(guān)于把反饋用以促進(jìn)管理者的發(fā)展，并促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。這時，人們開始關(guān)注360度反饋的價值，并將其廣泛運(yùn)用于生產(chǎn)實踐中[8]。360度績效反饋評價的產(chǎn)生與發(fā)展首先來源于經(jīng)濟(jì)、科技的飛速發(fā)展帶來的客觀要求。市場變化越來越快，組織結(jié)構(gòu)、組織文化不斷去適應(yīng)這種變化；管理者職權(quán)范圍的擴(kuò)大，特別是矩陣式管理的出現(xiàn)，管理環(huán)境更加復(fù)雜，員工與企業(yè)之間的關(guān)系模式也在發(fā)生著前所未有的調(diào)整和變化，另一方面，從評價方法學(xué)的角度來看，360度反饋評價的產(chǎn)生與發(fā)展來源于管理評價科學(xué)化的實際要求。人們發(fā)現(xiàn)個體的工作行為，即關(guān)系績效實際上能夠更好地預(yù)測成功，這使得考核結(jié)果既強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也強(qiáng)調(diào)工作的過程和個人努力程度（行為），使得考核更能客觀地反映員工的業(yè)績和表現(xiàn)[9]。由于360度反饋評價在一定程度上滿足了企業(yè)發(fā)展的需要，因而逐步得到發(fā)展、完善和廣泛的應(yīng)用。據(jù)調(diào)查，在《財富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%企業(yè)在使用不同的360度績效反饋模式[10]。360度績效反饋作為一種新型的績效管理方法，具有相當(dāng)?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展的前景，與此同時，它也存在一些急待研究和完善的問題，比如，是否所有的評價因素都由來自不同職位的全體評價者來評價？如果不同側(cè)度的評價者評了同一因素，它們的權(quán)重如何分配？再如，如何保證評價者評分的準(zhǔn)確性和客觀性，如何將評價結(jié)果用于改進(jìn)員工的工作，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提高企業(yè)的績效？等等。五、研究方法及創(chuàng)新之處研究方法：本文采用綜合的分析方法，從企業(yè)績效考核系統(tǒng)失效的原因入手，綜合分析了績效及績效管理的涵義、績效管理的過程，提出科學(xué)地建構(gòu)企業(yè)的績效考核體系并運(yùn)用360度績效反饋模式改善績效。創(chuàng)新之處：眾多企業(yè)往往把績效管理系統(tǒng)失效的原因歸結(jié)到考核人員實施考評時所發(fā)生的誤差等因素，實際上更為根本性的原因在于企業(yè)對績效管理本身認(rèn)識的不全面。360度績效反饋模式迅速為國際上許多企業(yè)所采用，對于我國企業(yè)有效借鑒這種模式，本文提出了較為合理的建議。參考文獻(xiàn)[1]胡紅衛(wèi)，如何不讓年終考核流于形式[J]，中外管理，2002、11[2]王淑紅龍立榮，績效管理綜述[J]，中外管理導(dǎo)報，2002、9[3]陳建青，532績效考核模型[J]，經(jīng)濟(jì)管理，2002、3[4][英]邁克爾?普爾馬爾科姆?沃納，人力資源管理手冊（中譯本）[M]，遼寧教育出版社，1999[5]張德，人力資源開發(fā)與管理（第二版）[M]，清華大學(xué)出版社，2001[6]陳芳，績效管理[M]，海天出版社，2002[7]關(guān)淑潤，人力資源管理[M]，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2001[8]方振邦，運(yùn)用360度績效反饋計劃改善績效[J]，中國人力資源開發(fā)，2002[9]王丹周曙，360度考核的應(yīng)用探析[J]，商業(yè)研究，2003、6[10]安德烈?A?德瓦爾，績效管理魔力[M]，上海交通大學(xué)出版社，2002【正文】許多公司都清楚，績效評價在企業(yè)經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵員工，而且它對企業(yè)理念、員工的觀念和行為起著重要的牽引作用。然而，理論與實踐表明，績效考核并不是一件很容易完成的工作。一項對全美范圍3500家公司的調(diào)查表明，盡管績效考核被認(rèn)為是人力資源管理的一項核心職能，但卻有高達(dá)30-50%的員工認(rèn)為企業(yè)績效考核體系不完善甚至認(rèn)為無效。著名管理專家、全面質(zhì)量管理（TQM）先驅(qū)愛得華?戴明甚至持有更為消極的觀點，他把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。無獨有偶，最近，國內(nèi)一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為捆擾中國企業(yè)的10大管理難題之首[3]。為什么會這樣呢？一方面，是由于績效考核本身的難度，它并不像某些人想象的那樣只是上級領(lǐng)導(dǎo)給下屬打一個分?jǐn)?shù)了事這般簡單、容易；另一方面在于績效考核中的微小失誤都可能導(dǎo)致人力資源管理中明顯的不良后果。一、績效考核中存在的問題眾多企業(yè)在績效考核的實際操作過程中,都或多或少地遇到了一些困難。下面僅舉幾個較為常見的問題。1、指標(biāo)體系難于建立為有效地進(jìn)行績效考核,必須有一套明確的指標(biāo)體系,來體現(xiàn)考核的目的,并通過考核給員工明確的績效改進(jìn)方向。然而實踐中,很多企業(yè)的績效考核往往沒有明確指標(biāo)體系,隨意性地給員工打分;或者隨意性地對指標(biāo)體系進(jìn)行詮釋和理解;或者雖然有指標(biāo)體系,但是沒有適當(dāng)?shù)脑u分標(biāo)準(zhǔn);等等。這些問題,都嚴(yán)重地限制了績效考核的有效性。為了讓本組織的績效考核指標(biāo)體系是有效的,必須明確:在考核內(nèi)容中,哪些方面是主要的?在指標(biāo)上體現(xiàn)出來了嗎?同一指標(biāo)用什么形式表現(xiàn)出來?在考核結(jié)果的指標(biāo)中,目標(biāo)確定是否科學(xué)?等等。2、信息不對稱帶來的誤差就一個企業(yè)而言,管理人員不可能全面了解每一個員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣,就造成了績效考核中信息不對稱帶來的誤差。一方面,考核者并不一定深入了解員工工作的特點、績效的體現(xiàn)、努力的難點等方面內(nèi)容。這樣,在考核過程中,考核者就可能對被考核者給出不合適的分?jǐn)?shù)。另一方面,員工有時也可能不全面了解企業(yè)對自己的期望和要求,因此在工作中搞錯了努力方向,或者不知道自己該如何提高績效。工作分析可以幫助解決這些問題,但更重要的,是在考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合,民主合作中解決這些信息不對稱的問題。3、組織文化帶來的誤差組織文化是影響管理者和員工們行為的大環(huán)境,因此對績效考核也有很大的影響。在一個你不犯我，我不犯你，互不得罪的企業(yè)環(huán)境中，大家考核時必然是從“寬”要求，互得高分，結(jié)果是皆大歡喜。反之，在一個以績效考核為排除異己、突出自己手段，大家考核時必然是以“嚴(yán)”要求，盡量壓低對手，結(jié)果是人人自危。因此，必須糾正企業(yè)文化上的問題，客觀地考核員工的績效。4、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確是造成工作績效考核工具失效的常見原因之一。有些考核工具看上去似乎很客觀,但它卻很可能會導(dǎo)致不公正的評價。這是因為,這些考核工具對每一評價要素及其好壞程度的解釋是開放式的。比如,不同的主管人員可能會對"好"、"中"等績效標(biāo)準(zhǔn)作出非常不同的解釋,對于"工作質(zhì)量"和"首創(chuàng)性"這些要素,不同的評價者也同樣會產(chǎn)生意義相差很大的理解。當(dāng)然,我們可以找到一些方法來彌補(bǔ)上述的不足。最好的一種辦法是用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如說，我們可以用說明性的語言，對工作質(zhì)量的“杰出”、“很好”、“好”等內(nèi)容進(jìn)行較為清楚的界定。這樣就會使評價更具有連貫性，并且使評價人更容易對評價結(jié)果進(jìn)行解釋。5、暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng),也叫"哈羅效應(yīng),人們在考察員工的業(yè)績時，過于看重某些特別的或突出的特征，而忽略了被評估人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)，因此往往出現(xiàn)只注重個別事實或特征直接影響最終評估結(jié)果的現(xiàn)象，這就是所謂的暈輪效應(yīng)。例如，管理人員注意到某個雇員每天總是早早地趕到辦公室，并且總是忙忙碌碌，因此對這位員工的“勤勤懇懇”很有好感，當(dāng)每周末時，管理者對員工進(jìn)行績效評估時，總的評價都超過其他人。然而，事實上，這位雇員在一年中的綜合表現(xiàn)如工作的效率或成果只能算是中等?？朔炤喰?yīng)的辦法是在選擇考評要素時,不選不易觀察、不便于單獨抽出或不能明確加以定義的要素,為了克服這種誤差,應(yīng)讓考評者認(rèn)識暈輪效應(yīng)對考評的影響;應(yīng)充分理解各考評要素間的相互關(guān)系;對各考評要素應(yīng)分別考評,不要同時進(jìn)行考評;對每一考評要素,應(yīng)考評完所有的被考評者以后再轉(zhuǎn)向下一項考評要素。6、偏松或偏緊傾向某些主管人員傾向于對下屬員工的績效做出較高的評價,而某些主管人員則傾向于對下屬員工的績效打較低的分,于是就出現(xiàn)了偏松或偏緊傾向的問題。主管人員可以對員工做出偏高的評價,也可以對員工做出偏低的評價。而一旦要求主管人員必須對下屬的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級排列時,他們就必須將所有的員工在低績效和高績效之間加以合理分布。因此,在等級評價法或強(qiáng)制分布評價法中,工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)掌握得偏緊和偏松的傾向就不成問題了[2][4][6]。大部分企業(yè)的績效考核系統(tǒng)失效的原因除了上述等因素之外，還有一個更為根本性的原因—企業(yè)對績效管理本身的認(rèn)識存在著片面性[11]。二、績效與績效管理的涵義及績效管理的過程(一)績效的涵義績效是人們在管理活動中最常用的概念之一?？冃в薪M織績效、部門績效和員工績效三個層面，這里側(cè)重研究的是員工個體層面的績效。從字面理解，績效是成績和效果。而對這個概念人們有從工作行為和工作結(jié)果角度進(jìn)行的不同理解?？冃Мa(chǎn)出論者認(rèn)為績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)出的產(chǎn)出記錄，即員工最終行為的效果；績效行為論者如坎貝爾將績效定義為人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情，而博曼和穆特威德魯定義績效是具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用[10]。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組織成員對于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。但不同意把績效作為產(chǎn)出或結(jié)果的學(xué)者對這種定義提出了質(zhì)疑，概括一下主要有三點：1、許多情況下員工的工作結(jié)果并不一定是由員工自己的行為產(chǎn)生的，也可能是與工作的人無關(guān)的其他因素在起作用，如營銷人員所在的區(qū)域不同，績效很可能受到影響。2、有些組織很難把結(jié)果作為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，如警察、醫(yī)護(hù)人員,不能說警察抓的人多,績效就好。(3)單純地追求結(jié)果,很可能導(dǎo)致員工的一些不當(dāng)行為,如追求短期利益行為、同事之間互相競爭、不顧及組織整體利益的行為等等。為此,我們采取一種綜合得辦法來定義績效,兼顧工作行為和結(jié)果:績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為,這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用[4][5][7]。(二)績效管理的涵義在回答了什么是績效之后,再來探析績效管理。談到績效管理,人們首先想到的就是對績效的考核。每年的年終,許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕,那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績效考核工作。人們往往容易過多地將注意力集中在對績效的評估上,想方設(shè)法地希望設(shè)計出公正、合理的評估方式,并希望依據(jù)評估結(jié)果作出一些決策。其實,這正是眾多企業(yè)對績效管理認(rèn)識的片面性造成的。殊不知績效評估是否能夠得到預(yù)期的期望取決于許多前提條件。因為績效評估不是一項孤立的工作,它是完整的績效管理過程的一個環(huán)節(jié)。所以,在績效評估之前的全部工作都會對績效評估產(chǎn)生重要的影響。何謂績效管理?有學(xué)者認(rèn)為績效管理是管理組織績效的過程。也有學(xué)者認(rèn)為績效管理應(yīng)以雇員為中心。而對任一組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對雇員的績效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中,離不開特定的組織戰(zhàn)略,組織的目標(biāo);而對組織的績效進(jìn)行管理,也離不開對員工的管理,因此組織的目標(biāo)是通過員工來實現(xiàn)的。所以可以把績效管理定義為在特定的組織環(huán)境中,與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對雇員的績效進(jìn)行管理,以期望實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程[8]。(三)績效管理的過程績效管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng),是管理組織績效的過程。而這個過程通常被看作一個循環(huán)。這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟,即制定目標(biāo)和績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談。如圖1所示。圖11、制定目標(biāo)和績效計劃制定目標(biāo)和績效計劃是績效管理過程的第一個環(huán)節(jié),包括系統(tǒng)地闡述組織的預(yù)期和戰(zhàn)略、定義績效等。這一部分主要是把公司的整體戰(zhàn)略與部門和員工個人的工作目標(biāo)相聯(lián)系,確定員工個人具體的標(biāo)準(zhǔn)和行為,為績效考核提供依據(jù),同時獲得員工對目標(biāo)的承諾。這一部分主需要對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。首先會分解到部門,再到一個團(tuán)隊,最后具體到個人。對個人的績效要求可包括結(jié)果和行為兩個方面。在制定目標(biāo)時,如果有員工的參與,則更容易使員工產(chǎn)生對所制定標(biāo)準(zhǔn)的承諾。在此階段,管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上,被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者與被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。2、績效實施與管理制定了績效計劃之后,被評估者就開始按照自己承諾的工作目標(biāo)開展工作。在工作的過程中,管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,若發(fā)現(xiàn)問題及時予以解決,同時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整?？冃в媱澆⒎侵贫ㄖ缶鸵怀刹蛔兊?可以根據(jù)開展工作后的實際情況進(jìn)行調(diào)整。3、績效評估在績效期結(jié)束的時候,依據(jù)預(yù)先制定好的計劃,主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估。績效評估的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo),同時,在績效實施與管理過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實,可以作為判斷被評估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。4、績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效評估打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了,主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談,讓下屬人員了解主管對自己的期望,了解自己的績效,認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面;并且,下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難,請求上司的指導(dǎo)。經(jīng)過上面的4個環(huán)節(jié),就經(jīng)歷了一個績效管理的循環(huán)。在這個循環(huán)中所得到的績效評估的結(jié)果具有多種用途。首先,績效評估的結(jié)果殼用于員工工作績效和工作技能的提高,通過發(fā)展員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距,制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃。其次,績效評估的結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻(xiàn)的大小,據(jù)此可以決定員工的獎勵和報酬的調(diào)整。此外,通過員工的績效狀況,也可以發(fā)展員工對現(xiàn)有職位是否適應(yīng),根據(jù)員工的績效高于或低于績效標(biāo)準(zhǔn)的程度,決定相應(yīng)的人事變動,使員工能夠從事更適合自己的職位[1]。三、績效考核體系的建構(gòu)(一)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立是否與組織的目標(biāo)相一致,是否與工作本身相關(guān)以及是否明確,合理是保證一個績效考核體系有效性的基本要求。首先,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)與組織的目標(biāo)相一致。只有滿足組織需要的工作績效考核才是具有實際意義的,在建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)之前,應(yīng)首先明確組織的目標(biāo)是什么,按照組織的目標(biāo)來確定部門和小組甚至個人應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績狀況是什么樣的,然后圍繞這些去制定考核員工的績效標(biāo)準(zhǔn)。其次,績效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與工作本身密切相關(guān)。工作績效考核是考查員工的工作績效狀況的。建立工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)的信息應(yīng)該主要來自于工作說明,即關(guān)于工作本身的要求是什么等等的具體要求,將它們加以界定和計量,形成工作績效考核可以依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。最后,對于工作績效考核的每個項目應(yīng)該執(zhí)行單一標(biāo)準(zhǔn)的原則,即一個考核項目只能有一個標(biāo)準(zhǔn),而且這個標(biāo)準(zhǔn)必須明確。在考核中使用多頭標(biāo)準(zhǔn),就會增加考核過程的主觀性,降低績效考核的有效性。(二)考核人員構(gòu)成在績效考核的過程中考核人員的過失往往會給績效考核工作帶來一些負(fù)面影響,所以在設(shè)計績效考核制度時,確定由什么樣的人來參與對員工的績效進(jìn)行實際的評價尤為重要。1、由直接主管人員進(jìn)行考核由主管人員對員工的工作績效進(jìn)行考核是大多數(shù)工作績效考核體系的核心所在。這是因為,從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績效考核相對來說較為容易,并且主管人員對考核的內(nèi)容通常也較為熟悉?？傊?主管人員在觀察和考核其下屬員工的工作績效方面占據(jù)著最為有利的位置。2、由員工的同事進(jìn)行考核由于同事可以從各個不同的角度來觀察績效,因此同事評估所提供的信息可能會更加準(zhǔn)確地評估一位員工的優(yōu)缺點,提供更加正確和真實的信息,尤其是在上級主管人員難以觀察到被評估員工的行為時。因為員工總是會在主管人員面前盡量地避免自己的缺點,而將自己最好的一面展示出來,但在同事之間一般來說表現(xiàn)的都是比較真實的一面。3、自我評價很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時還采用員工自我評價法(當(dāng)然通常是與其他人員的評價結(jié)合使用)。當(dāng)企業(yè)想提高員工在績效考核中的參與程度或是當(dāng)需要主管人員與員工一起來建立未來的工作目標(biāo)或是員工發(fā)展計劃的時候,這種方法都是非常有效的,然而,這種評價法所存在的問題是,大多數(shù)研究表明,員工們對他們自己的績效評價等級較高。一項研究顯示,當(dāng)員工被要求對自己的工作績效進(jìn)行判斷時,所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放到績效最好的10%之中;剩下的人要么是將自己列入前25%之列;要么是將自己放入50%之列。通常情況下,只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍之中,而那些總是將自己列入高績效等級是員工,在很多時候則往往是低于一般績效水平的。4、下級評價現(xiàn)在越來越多的企業(yè)讓下屬員工以匿名的方式參與到企業(yè)對主管人員的考核中去。在評估主管人員的時候,由于員工經(jīng)常與他們接觸,并站在一個獨特的角度來觀察許多與工作有關(guān)的行為,因此提供的信息也可能是其他人員進(jìn)行考核所無法提供的。尤其是在對主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、授權(quán)能力、指導(dǎo)能力等方面,下屬評估更有發(fā)言權(quán)[7]。(三)考核內(nèi)容1、工作成績考核對工作成績的考核,就是對員工行為的結(jié)果進(jìn)行評價認(rèn)定,也就是考核員工在一定期間內(nèi)對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值。進(jìn)行工作成績考核,首先是明確任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評周期的開始,上級與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定,作為當(dāng)期的成績考核標(biāo)準(zhǔn)。然后制定任務(wù)完成計劃。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)。制定出具體的任務(wù)完成計劃。其次進(jìn)行自我評價。即員工對工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評價,同時也對自己的自我開發(fā)計劃的進(jìn)展情況作出自我評價。接著觀察結(jié)果的反饋?？己苏甙言诠ぷ鬟^程中自己對下屬的觀察結(jié)果通過面談形式告知下屬本人,與下屬的自我評價結(jié)果相對照,以便對部下進(jìn)行指導(dǎo)和教育。最后確定成績考評評語?？己苏吒鶕?jù)與部下面談的結(jié)果,填寫成績績效評價表,通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡,最后形成成績考評評語。2、能力考核員工的能力包括三個方面,即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力考核范圍,素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價?；A(chǔ)能力包括員工的知識和技能技巧兩個方面,主要通過書面測驗、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)練課目的成績、技術(shù)職稱或?qū)I(yè)資格稱號的取得等方面得到了解。業(yè)務(wù)能力則較為抽象,考核時可能摻入較多主觀性。為了盡量客觀地評價業(yè)務(wù)能力,只能通過評價工作成績間接進(jìn)行。在工作分配合理,本人職務(wù)能力水平相適應(yīng)的情況下,工作成績能夠大體上反映本人的業(yè)務(wù)能力水平。3、工作態(tài)度考核工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)等較為抽象的因素。因此,評定這些因素除了主觀性評價之外,沒有其他辦法可想。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。4、工作潛力和適應(yīng)性考核(1)潛力測評潛力測評針對的問題是:員工在現(xiàn)有的職位上沒有發(fā)揮出的能力如何評價,相應(yīng)的回答就是他還能干什么。(2)適應(yīng)性考評潛力評價,所要解決的另一個問題是,如何在現(xiàn)任職位上更好地發(fā)揮能力,這里暗含一個前提:該員工適合現(xiàn)在的職務(wù),適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域[6]。四、運(yùn)用360度績效反饋模式改善績效360度績效反饋模式自90年代以來迅速為國際上許多企業(yè)所采用,其中幾乎包括所有"財富500強(qiáng)"中的著名企業(yè)。由于許多知名企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過程,所以360度績效反饋模式的概念也很快傳入中國。(一)什么是360度績效反饋模式所謂360度績效反饋模式就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程,這些信息的來源包括:來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋;來自下屬的自下而上的反饋;來自平級同事的反饋;來自內(nèi)部的本人反饋;以及來自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。這種反饋通常是以匿名的方式提供的。(二)主要特點為什么360度績效反饋模式能夠受到如此的青睞呢?這與它本身的特點是密切相關(guān)的。它有如下5個特點:1.全方位360度反饋的評價者來自不同層面的群體,這樣,對被評價者的了解更深入更全面,得到的信息更準(zhǔn)確。同時,員工對管理者的直接評價實際上促進(jìn)了員工參與管理。2.基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征,它是工作行為設(shè)計的依據(jù).360度績效反饋要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任考核模型。3.評估的匿名性為了保證評價結(jié)果的可靠性,減少評價者是顧慮,一般采用匿名的方法。4.多側(cè)度反饋有人說自己最了解自己,但事實并不完全如此,如何讓員工心悅誠服地接受負(fù)面信息,是人力資源管理者評價的難點之一。360度反饋強(qiáng)調(diào)及時,客觀的反饋,能夠促使被評價者正確認(rèn)識自我,改善行為表現(xiàn)。5.促進(jìn)發(fā)展一般說來,在360度考核的結(jié)果反饋中,均沒有專門的個人發(fā)展計劃和指導(dǎo),這些咨詢意見和建議一旦被考核者接受,就能夠促進(jìn)個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時,360度反饋通過加強(qiáng)雙向溝通和信息交流,建立更為和諧的工作關(guān)系,這樣既能增加員工的參與度,也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題,提高組織績效。(三)有效推行360度績效反饋模式的建議1.正確理解360績效反饋的價值從理論上來說,將360度績效反饋計劃作為正式績效評價計劃的一種擴(kuò)展是有其合理性的--因為一位需要對自己所獲得的績效評價結(jié)果直接負(fù)責(zé)的人會更加有動力去根據(jù)所獲得的反饋來采取行動,以謀取績效的改善。但是,360度績效反饋計劃最重要價值在于開發(fā),而不是評價,它更為強(qiáng)調(diào)這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用,而不是傳統(tǒng)的那種績效評價作用。2.將360度績效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,文化等結(jié)合起來360度績效反饋模式本身是一把雙刃劍,它對企業(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求,比如員工的高度參與感,在企業(yè)內(nèi)部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化,360度績效反饋計劃不僅不能取得應(yīng)有的效果,反而有可能會對企業(yè)現(xiàn)有的組織文化產(chǎn)生沖擊。3.明確預(yù)期目標(biāo)并且運(yùn)用相應(yīng)的評價指標(biāo)對其實際效果進(jìn)行評價在采用360度績效反饋模式是時候必須清楚到界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效改善計劃中獲得哪些收益或者達(dá)到哪些目標(biāo)。然后在實施之后還要設(shè)定一個具體的時間來對該計劃達(dá)成上述目標(biāo)的情況進(jìn)行評價,在未能達(dá)成既定目標(biāo)的情況下,企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問題,以謀求改善。4.選取正確的衡量指標(biāo)企業(yè)所要衡量的對象是什么,是推動員工行為的重要力量。衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會導(dǎo)致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無關(guān)的工作引開。應(yīng)此,企業(yè)在360度績效反饋中所要衡量的內(nèi)容必須反映出自己最為重要的那些行為,并且這些行為與組織目標(biāo)的實現(xiàn)是緊密聯(lián)系的。5.對評價者進(jìn)行培訓(xùn)幾乎所有的360度績效反饋工具都依賴評價的尺度.而研究表明,評價者即使是無意歪曲評價結(jié)果,也有可能在績效反饋的過程中犯各種類型的錯誤。因此,企業(yè)在執(zhí)行360度績效反饋計劃的時候需要對評價者進(jìn)行培訓(xùn),教會他們?nèi)绾翁顚懛答伇砀褚约叭绾斡幸庾R地避免各種主觀誤差[9]。五、結(jié)束語總之,準(zhǔn)確地評價潛力和考核績效,對生產(chǎn)效率是極為關(guān)鍵的。構(gòu)思不佳的或者未能正確實施的績效考核系統(tǒng),實際上還會影響員工的績效。績效考核本身不是目的,而只是為獲得一個更高績效水平而使用的手段。既然績效考核的最主要的目的是提高員工績效,進(jìn)而提升組織績效,而且要作出諸如加薪,提升和調(diào)動等方面的決策,則組織必須在正確、全面理解績效管理的基礎(chǔ)上，科學(xué)地建構(gòu)組織的績效考核系統(tǒng)，并合理地借鑒360度績效反饋模式的積極意義，以提升組織的績效?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1][英]布萊恩沃特林，績效評估手冊（中譯本）[M]，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002[2]張德，人力資源開發(fā)與管理（第二版）[M]，清華大學(xué)出版社，2001[3]胡紅衛(wèi)，如何不讓年終考核流于形式[J]，中外管理，2002、11[4]陳芳，績效管理[M]，海天出版社，2002[5]武欣，績效管理實務(wù)手冊[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，2001[6]關(guān)淑潤，人力資源管理[M]，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2001[7]崔保華，人力資源整合[M]，安徽人民出版社，2002[8]王淑紅龍立榮，績效管理綜述[J]，中外管理導(dǎo)報，2002、9[9]張宏云時勘楊繼鋒，360度反饋評價模式——一種新型的管理評價方法[J]，人力資源開發(fā)，2002[10][英]理查德?威廉姆斯，業(yè)績管理[M]，東北財經(jīng)大學(xué)，1999[11]田效勛，考核出業(yè)績？管理出業(yè)績？[J]，中外管理，2002、4