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摘要：為了改善集團公司對子公司的財務管理和控制，集團公司可以建立集團內(nèi)部控制體系。同時，集團公司需要制定統(tǒng)一的預算管理計劃，對所有子公司實施統(tǒng)一預算管理，使子公司的預算管理走上規(guī)范化道路。集團公司應加強對內(nèi)部審計的重視，通過內(nèi)部審計加強對公司財務狀況的監(jiān)督，防范和降低公司的財務風險。公司的財務信息質量會不斷提升，集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略也會得到有效貫徹與執(zhí)行。

關鍵詞：集團公司；子公司；財務管理；控制

0引言

市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，使得集團公司的市場競爭不斷加劇。而我國自實施供給側改革后，國內(nèi)許多企業(yè)進行了調整和升級，并在調整過程中積累了更多的先進理念和創(chuàng)新管理方法。這就需要集團公司通過學習先進的管理理念，對自身財務進行有效地管控，從而為企業(yè)的轉型提供基礎保障。新形勢下的市場環(huán)境，對企業(yè)財務管理提出了新的挑戰(zhàn)和機遇，特別是對集團公司財務風險的防控和管理。有學者指出，只有加強子公司的財務管理和模式創(chuàng)新，集團公司才能提高子公司和整個集團財務管理的執(zhí)行力和貢獻率。如何更真實地反映各子公司的財務狀況，更好地發(fā)揮國家宏觀調控的關鍵指導作用，將成為新經(jīng)濟環(huán)境的核心問題[1]。

1加強集團子公司財務管理和控制的重要性

1.1實現(xiàn)集團公司整體財務目標的要求

集團根據(jù)總公司會計準則和行業(yè)性質，建立統(tǒng)一的財務管理制度和財務人員梯度管理，實現(xiàn)子公司的垂直管理，使其合規(guī)合法，實現(xiàn)集團的整體財務目標。由于宏觀環(huán)境因素的影響，各子公司的業(yè)務活動不斷變化。相應小組應不斷修訂及時制定各項財務細則和規(guī)章，積極為子公司提供資金支持，確保業(yè)務金融活動及時聯(lián)動，促進業(yè)務的順利發(fā)展。

1.2確保集團公司戰(zhàn)略決策的順利實施

集團公司代表著整體的市場能力和有著子公司配置的豐富資源。該公司較子公司來講，具有較高的競爭能力的主要原因，與子公司資源所整合出的資源、職責和人員的合理配置等有著較大的聯(lián)系。特別是與集團公司達成的一致發(fā)展目標，即以實現(xiàn)共同的利益為目標。同時，集團公司之所以能夠順利開展各項活動的關鍵因素，就是集團各子公司通過相互的協(xié)作配合，實施集團公司的整體戰(zhàn)略決策。在通過集團財務的管理和控制，對每個子公司進行業(yè)務的管理和控制，從而有效完成集團公司所制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標和各項有利于企業(yè)發(fā)展的決策。

1.3有利于提高公司財務信息的質量

公司的運營狀況反映在財務數(shù)據(jù)中，由于集團涉及廣泛的業(yè)務，因此擁有大量子公司。如果不能加強金融監(jiān)管，提高財務人員的實踐能力和綜合素質并進行統(tǒng)一管理，將難以收集真實完整的財務信息，不利于整個集團的財務報告；甚至每個子公司的經(jīng)理都會扭曲財務信息，以實現(xiàn)其年度業(yè)務目標，而犧牲整個集團的股東，這就缺乏對集團的整體考慮[2]。因此，為了提取真實有效的財務信息，有必要從企業(yè)集團的角度加強對子公司的財務監(jiān)督，從源頭建立上下溝通機制，及時溝通和協(xié)調問題，確保財務信息的安全性以及企業(yè)集團的透明度和效率。

1.4幫助防止公司的財務風險

母公司及其子公司是獨立的法人實體，實質上子公司自身承擔著虧損的風險。但是，仍有很多的子公司直接由集團所控制，子公司在進行各項投資和抵押業(yè)務中都是通過集團的名義實施的。但是這些投資具有一定的風險性，一旦投資失敗，將會給集團造成重大的創(chuàng)傷。一般而言，下屬子公司由集團總部控制，其經(jīng)濟利益如投資，抵押和對外業(yè)務開發(fā)均以集團公司的名義進行。這些經(jīng)濟利益活動大多是冒險和風險的。失控的結果不僅給子公司帶來經(jīng)濟損失，也影響集團總部的整體利益。由于其龐大的數(shù)量和復雜的業(yè)務關系，集團公司對子公司的控制力很弱，其子公司在日常運營和商業(yè)交易方面擁有更大的自主權。資金使用的不合理、業(yè)務流程不規(guī)范、監(jiān)督力度較小等，都大大增加了企業(yè)的財務風險。母公司及其子公司基本上屬于同一經(jīng)濟鏈，這影響了集團總部的財務管理。因此，對于子公司進行嚴格的財務管理，實施對各項業(yè)務的審查和監(jiān)督，能夠有效預防企業(yè)出現(xiàn)的財務風險。同時，對子公司各項業(yè)務活動所產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)進行監(jiān)督，保障了其真實性和可靠性。

2集團公司財務管理和子公司控制的現(xiàn)狀

2.1集團公司缺乏健全的公司治理機制

集團公司為了能夠獲取更多的利潤，則把主要精力放在了經(jīng)營管理上，其并沒有意識到內(nèi)部治理的重要性。同時隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，集團公司的內(nèi)部治理雖然取得了階段性進步。但是受到傳統(tǒng)管理意識的束縛，使得我國很多集團公司并沒有將精力放在內(nèi)部治理方面上，更多的集團公司企業(yè)系統(tǒng)建立的并不成熟。另外，集團公司和子公司之間對于所有權問題和重大決策上并沒有實現(xiàn)相互統(tǒng)一，這一問題嚴重制約了公司治理機制的建設。加之集團公司的治理結構過于簡單化，其約束監(jiān)督機制和財務管理制度也有很多的問題，這在無形之中增加了公司財務管理和控制的難度。

2.2集團公司缺乏健全的財務監(jiān)控系統(tǒng)

由于公司治理機制不完善，集團公司的財務管理出現(xiàn)了一系列的問題，例如賬目不清晰、隨意更改等，引起這些問題的重要原因與集團公司財務監(jiān)控系統(tǒng)不完善有著直接的關系[3]。其主要體現(xiàn)在，集團公司規(guī)模較大，在管理過程中很難對各部門實施全面的財務管理。特別是各部門之間有著相同的利益性，這就在無形中增加了財務管理的困難。因此，集團公司需要根據(jù)子公司的實際情況，對其財務進行有效地監(jiān)控，建立統(tǒng)一的財務制度。同時，有些集團公司并沒有建立有效地金融監(jiān)管體系，例如對事前、事中、事后等進行財務監(jiān)控，這就使得集團公司面臨更大的財務風險。另外，子公司的財務管理活動相對混亂，監(jiān)管力度不足等問題層出不窮，這就使得集團公司領導層無法根據(jù)真實的財務狀況制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.3對子公司缺乏統(tǒng)一的財務預算管理

子公司是集團公司的重要組成部分，想要得到更加全面的財務數(shù)據(jù)，則需要對各個子公司進行有效地管理和控制。即對各子公司的業(yè)務和各項財務活動進行全面的預算管理，并將其納入整體的預算體系中?，F(xiàn)階段，有些集團的子公司已經(jīng)重視了自身預算的管理，而由于預算方法和決策的不統(tǒng)一，使得集團財務公司的整體財務預算數(shù)據(jù)出現(xiàn)誤差[4]。因此，這就需要集團公司對子公司進行全面的考察，對于經(jīng)常虧損的子公司進行及時的管理，以提升自身整體的經(jīng)濟實力。

3加強對子公司財務管理和控制的策略

3.1企業(yè)集團相關制度框架的建設

集團公司制度框架的建設離不開完善的集團內(nèi)部財務管控體系的構建，其通過對集團內(nèi)部資金和各項活動產(chǎn)生的成本進行控制，能夠使制度更加的完善。企業(yè)集團相關制度框架的完善需要從集團內(nèi)部財務管理系統(tǒng)、資金管理和成本控制中進行。對于子公司的財務進行有效地監(jiān)管和監(jiān)督。第一，針對企業(yè)的主要負責人進行職責劃分，特別是對集團財務部門的負責人監(jiān)督和管控。第二，集團公司所產(chǎn)生的各項資金，進行有效地管理，其主要從資金構成、資金主要來源等利用互聯(lián)網(wǎng)技術，在財務報表中全部體現(xiàn)。第三，在對集團資金進行管理時，對固定資產(chǎn)和無形的資產(chǎn)進行合理的劃分和管理，并滿足管理程序許可的要求和責任。第四，企業(yè)的成本控制，主要包括企業(yè)在各項活動中所產(chǎn)生和支出的項目，明確資金的管理范圍和資金管理的規(guī)范。特別是對子公司所獲得的利潤等進行嚴格的劃分。第五，對集團公司的財務報表進行嚴格的管理和監(jiān)督，以全面評估企業(yè)的財務狀況。

3.2加強財務管理制度建設

首先，在財務管理系統(tǒng)的設計中，其目的主要是通過集團整體考慮資源的合理配置，使所有部門都能有效運作[5]。金融系統(tǒng)設計的目標是協(xié)調企業(yè)集團成員的利益，使成員的財務行為統(tǒng)一，整體形式具有最大的優(yōu)勢。其次，可以實施財務責任人預約系統(tǒng)，這也是一種國際金融監(jiān)測方法。企業(yè)集團的指定財務人員是子公司的財務總監(jiān)。從某種意義上說，集團公司可以很好地維護；集團允許公司了解子公司的日常財務活動。同時，對子公司的財務監(jiān)督管理有一定的促進作用，使子公司的財務人員按照程序和規(guī)定自覺行事。財務責任人預約系統(tǒng)是企業(yè)集團與子公司之間的委托關系?？紤]到兩種利益之間的差異，這種形式可以有效地約束子公司成本。

3.3建立全面預算管理制度

執(zhí)行全面預算管理是集團及各子公司健康有效運行必要程序，需由集團制定統(tǒng)一的全面預算管理制度，經(jīng)集團股東大會審批后下發(fā)執(zhí)行。在預算管理意識方面，公司內(nèi)部管理人員應加強對市場動態(tài)的理解和認識，及時掌握影響經(jīng)濟水平起伏的環(huán)境變化。公司應在全面了解現(xiàn)有資本狀況和經(jīng)營狀況的基礎上，深入優(yōu)化預算的管理機制和內(nèi)容，降低公司面臨經(jīng)濟風險，改善公司活動環(huán)境條件。在預算管理能力方面，公司應加強內(nèi)部財務人員編制相關預算報表的能力，同時使其他部門能夠清楚了解和掌握報告的內(nèi)容[6]。此外，公司應配備專業(yè)的統(tǒng)計軟件設備，使財務人員在預算活動中獲得更加切合實際的效果。全面預算管理的意義。一是集團可以將預算執(zhí)行作為考核各子公司日常運營費用及業(yè)務開展成本控制情況，是否超支預算、無預算、預算目標實現(xiàn)與否的手段。二是本集團通過分支機構和子公司的子預算和總預算，明確各自的權限空間和責任區(qū)域。改善集團總部的財務目標，有效控制分支機構和子公司。三是全面的預算更適合企業(yè)集團。實施集團的綜合預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團分支機構和子公司的全面生產(chǎn)和運營。全面預算的編制。集團公司設有預算管理委員會，負責起草和批準集團公司的綜合預算，制定預算編制程序，并負責預算編制、審核、總結、驗證、組織和實施[7]。預算應在公司政策，目標和利潤的前提下編制。集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其分解為各子公司；各子公司根據(jù)自身情況編制自己的預算報告草案；最后，預算委員會將總結和審查子公司的預算草案，然后將其分發(fā)給子公司實施。全面預算執(zhí)行與決算。全面預算管理采用先期預算，過程監(jiān)控和事后分析等方法，在預算執(zhí)行過程中采用有效的激勵約束機制。成本嚴格按預算控制，獎勵和懲罰相結合，以最大化集團的年度營業(yè)利潤目標。

3.4提高財務管理信息質量

目前，集團公司已經(jīng)基本實現(xiàn)了會計電算化，因此，子公司的財務工作人員需要及時更新會計電算化軟件，保證會計信息的準確性。積極研究國家新的財稅政策，旨在配合財務管理信息的公開性和透明度。集團公司在新的經(jīng)濟環(huán)境中，首先，集團公司應制定科學的資金和庫存管理辦法，落實相關管理工作，將財務部門和資金及庫存使用部門之間財務指標的協(xié)調過程進行透明化管理，保證財務信息的真實性。這也是集團公司提高財務管理信息質量的根本要求，是建立和完善公司財務管理和控制制度，滿足各個會計信息使用者對會計信息數(shù)據(jù)質量的要求的重要條件。集團公司應建立合理的內(nèi)部會計信息數(shù)據(jù)交換和共享平臺，提高信息數(shù)據(jù)使用效率，擴大應用范圍。其次，要明確公司各部門和員工的工作職責和實際工作內(nèi)容。避免因層層報告和審批導致的信息滯后，減少不必要的經(jīng)濟損失。再次，公司的外部信息交換應由專門的人員負責。對于市場條件和商品需求變化等信息，公司應提高信息流的可靠性、及時性和有效性。最后，集團公司應完善內(nèi)外部信息交流渠道，為公司的信息交流有效性和質量提供有效保障。

3.5加強財務數(shù)據(jù)監(jiān)控

消除手動賬戶，設置多個賬戶，并建立統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。也就是說，所有子公司的會計數(shù)據(jù)集中在集團總部的一組服務器中，以防止一家公司多個賬戶等非法現(xiàn)象的發(fā)生[8]。子公司作為客戶端，僅有訪問服務器的權限，以便于實現(xiàn)計費處理，不具有進行數(shù)據(jù)備份和恢復等方面的權限，以防止其有可能修改組合后數(shù)據(jù)庫中的財務數(shù)據(jù)。例如，集團公司可以采用直接從最低級別獲取數(shù)據(jù)來集中處理的方式，集成會計和監(jiān)控功能。同時，網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)還需要提供跨單元、跨年、跨期和可追溯性，進而實現(xiàn)組合查詢多單元數(shù)據(jù)，以及直接查詢原始業(yè)務文檔的功能，以便于財務數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)真實反映實時數(shù)據(jù)，并進行直接監(jiān)控。

3.6加強內(nèi)部審計

加強內(nèi)部審計需要集團公司建立起完善的、規(guī)范的內(nèi)部審計制度，并設立專門的內(nèi)部審計部門，或者不設單獨的審計部門，在財務部門下設立獨立于財務人員的內(nèi)部控制專家，并管理子公司的財務活動。對子公司的財務活動進行嚴格的控制監(jiān)督，保證其會計信息的真實性和有效性。同時，加強對其定期和不定期的內(nèi)部審計，及時發(fā)現(xiàn)子公司財務活動中存在的問題，并采取有效措施彌補。

4結束語

經(jīng)濟全球化發(fā)展為集團公司帶來更多的發(fā)展機遇，如何抓住機遇，在風險中求生存、求發(fā)展，是當前集團公司的工作重點之一。因此，集團公司加強對子公司的財務管理是非常重要的手段。但是，目前集團公司在對其子公司財務進行管理和控制工作中，仍然存在一些問題，影響著管理和控制的整體效果，從而制約了集團公司的發(fā)展。集團公司有必要制定并實施有效的管理和控制策略，強化管理力度，完善子公司的財務制度，進而有效降低財務風險發(fā)生的概率，保障集團公司長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

參考文獻：

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[3]陳麗琴.試析如何加強集團公司對下屬子公司財務管理[J].財經(jīng)界（學術版），2016（27）：211，352.

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[7]葉虹.集團母公司對子公司的財務管理與控制探討[J].財會學習，2018（19）：82，84.

[8]劉奇婷.論集團公司對子公司的財務管理與控制[J].中國農(nóng)業(yè)會計，2017（6）：12-13.

作者:吳歡歡 單位:深圳卓融控股有限公司