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      戰(zhàn)略管理業(yè)績評價

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      引言

      自從19世紀(jì)末、20世紀(jì)初企業(yè)管理成為一門真正的科學(xué),企業(yè)管理已經(jīng)歷了一個世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨。從始于20世紀(jì)初的生產(chǎn)管理階段、到20世紀(jì)50年代進入經(jīng)營管理階段、再至20世紀(jì)70年代出現(xiàn)并發(fā)展至今的戰(zhàn)略管理階段,百年企業(yè)管理的發(fā)展史是社會環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會發(fā)展的見證。盡管企業(yè)管理的實踐日新月異,企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂,但是,猶如各種神奇無比的電腦程序的本質(zhì)是“0”和“1”一樣,支撐企業(yè)管理這座大廈的根基是計劃和控制這兩個最基本的職能。作為控制系統(tǒng)中最為有效的組成部分,業(yè)績評價系統(tǒng)的建立無法脫離它的服務(wù)對象——企業(yè),滯后或超前于企業(yè)管理現(xiàn)狀的業(yè)績評價系統(tǒng)無益于企業(yè)的生存和發(fā)展。20世紀(jì)70年代能源危機的爆發(fā)使戰(zhàn)略管理由理論走向?qū)嵺`。面對日益激烈的競爭,企業(yè)不但要關(guān)注眼前的生存,更為重要的是,必須重視未來的發(fā)展。那些沒有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、缺乏戰(zhàn)略眼光的企業(yè),就猶如中一個沒有目的地的航船,最終在驚濤駭浪中沉沒。傳統(tǒng)的業(yè)績評價由于無法很好地滿足戰(zhàn)略管理的需要,日益受到批評。戰(zhàn)略學(xué)家雖提出了多種解決方案,但是多數(shù)方案“戰(zhàn)略性”強,操作性弱。本研究正是基于這樣一個宏觀的背景之下,來探討適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價問題。

      通過研究,我們試圖達到兩項目的:⑴總結(jié)基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征;⑵構(gòu)建基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)。

      一、理論背景

      ㈠戰(zhàn)略學(xué)家眼中的業(yè)績評價

      戰(zhàn)略學(xué)家研究戰(zhàn)略的構(gòu)成要素、制約戰(zhàn)略的因素、企業(yè)的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等問題。并且,在研究戰(zhàn)略控制問題時,認(rèn)為業(yè)績衡量與激勵機制是戰(zhàn)略控制成功與否的關(guān)鍵。在研究戰(zhàn)略目標(biāo)體系時,給出了設(shè)計業(yè)績評價指標(biāo)體系的思路,即戰(zhàn)略目標(biāo)體系中既包括經(jīng)濟目標(biāo)也包括非經(jīng)濟目標(biāo),既包括定量指標(biāo)也包括定性指標(biāo)。在構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系時,強調(diào)各利益相關(guān)者目標(biāo)的實現(xiàn),進而強調(diào)各利益相關(guān)者關(guān)系的平衡。20世紀(jì)60年代諸多戰(zhàn)略管理學(xué)者的基本共識認(rèn)為,戰(zhàn)略計劃不同于一般的管理作業(yè)計劃,因為后者僅是面向結(jié)果的,即規(guī)定企業(yè)應(yīng)該達到的具體目標(biāo);而戰(zhàn)略計劃則是面向未來和全局的,它的重點不在于規(guī)定企業(yè)發(fā)展的各種指標(biāo),而是要指明企業(yè)生存與發(fā)展的最有利途徑。與戰(zhàn)略制定相比,戰(zhàn)略實施難度似乎更大。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常的行動,是近三十年來戰(zhàn)略管理研究的重點(MillerandDess,1996)。

      這些觀點可以讓我們把業(yè)績評價指標(biāo)體系設(shè)計更加全面完整。但是,各個評價指標(biāo)在整個評價系統(tǒng)中的權(quán)重,計量方式,信息獲取方式,信息獲取成本等問題,戰(zhàn)略學(xué)家并未研究這些“戰(zhàn)術(shù)”問題。

      ㈡業(yè)績評價研究中的戰(zhàn)略觀

      決定一家公司命運的最根本因素是它的戰(zhàn)略是否正確,以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略。業(yè)績評價是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要環(huán)節(jié),并且通過業(yè)績評價反饋的信息,可以適時地修正和調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。雖然業(yè)績評價屬于戰(zhàn)略實施和控制環(huán)節(jié),但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及評價指標(biāo)體系的構(gòu)建必須與戰(zhàn)略規(guī)劃過程緊密結(jié)合。目前,業(yè)績評價中很少能與企業(yè)的戰(zhàn)略管理全過程聯(lián)系起來。

      實踐中,為滿足資本市場和股東的目標(biāo),業(yè)績評價主要是針對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績或短期業(yè)績的評價。比如,以權(quán)益報酬率為核心的財務(wù)綜合評價體系,突出的是股東的利益;經(jīng)濟增加值(EVA)方法也是站在股東的角度來評價企業(yè)的。從企業(yè)內(nèi)部來看,業(yè)績評價主要是以激勵機制為導(dǎo)向,管理者和員工追求的是預(yù)算目標(biāo)的完成,而不是基于戰(zhàn)略管理需要的長遠(yuǎn)目標(biāo)。從戰(zhàn)略管理的角度來看,這些問題都會導(dǎo)致企業(yè)考慮問題不全面。比如,未能考慮業(yè)績評價目標(biāo)與戰(zhàn)略管理目標(biāo)之間的關(guān)系、未能考慮財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)和常規(guī)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系、未能全面考慮各個利益相關(guān)者的利益平衡。

      上述問題主要集中在財務(wù)學(xué)家的研究中。對業(yè)績評價進行研究的另一支主要力量是人力資源管理學(xué)家,他們的研究主要是側(cè)重于根據(jù)員工個人的條件和素質(zhì),為其進行崗位設(shè)計,進而進行考核,最終與員工個人的激勵和升遷聯(lián)系起來。他們重視的是個人業(yè)績而非企業(yè)的管理業(yè)績。直至20世紀(jì)80年代初期,為人事決策提供信息,仍是業(yè)績評價的首要乃至全部職能。到九十年代,企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化,企業(yè)業(yè)績評價的目的不再限于支持人事領(lǐng)域的決策,并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo),通過愿景激勵員工,實施戰(zhàn)略控制和進行業(yè)績管理已成為企業(yè)進行業(yè)績評價的主要動因。

      卡普蘭提出的平衡計分卡方法最重要的突破是完善了傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)體系。后來,許多企業(yè)將之與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來進行研究,并提出通過四個管理程序來貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。但是,這種研究只是把戰(zhàn)略作為一個概念進行研究的,并未對戰(zhàn)略進行細(xì)化的研究。比如,沒有找出戰(zhàn)略管理過程與業(yè)績評價過程之間的聯(lián)系;沒有研究戰(zhàn)略管理的具體步驟與業(yè)績評價的具體步驟之間的關(guān)系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業(yè)戰(zhàn)略,量化戰(zhàn)略目標(biāo),最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟,建立量化指標(biāo)的原則,以及戰(zhàn)略目標(biāo)與各量化指標(biāo)之間的關(guān)系,并未給出具體的評價方法,以及如何得出評價結(jié)果。

      就目前已有的研究成果來看,有兩個傾向為本問題的研究提供了思路以及資料。一個傾向是“從微觀到宏觀”,即在具體的業(yè)績評價中引入戰(zhàn)略管理的思想,其代表為卡普蘭。另一個傾向是“從宏觀到微觀”,即戰(zhàn)略學(xué)家,尤其是研究戰(zhàn)略控制的學(xué)者,從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來研究業(yè)績評價,其代表人物還很難確指。通過上述回顧和分析,我們不難發(fā)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價之間還缺乏一種明確的聯(lián)系,或者說,兩個領(lǐng)域的研究還是各自獨立地進行,并沒有進行有效地整合。

      二、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征

      ㈠戰(zhàn)略管理的特征

      在這一部分對企業(yè)管理的發(fā)展階段進行劃分和比較以及給出戰(zhàn)略管理的特征,目的在于為后面的分析和論證進行必要的鋪墊。從20世紀(jì)初至今的一個世紀(jì)以來,企業(yè)管理先后經(jīng)歷了三個階段,即生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理。表1對三個階段進行了簡要比較。

      表1企業(yè)管理三個階段的比較

      項目

      生產(chǎn)管理

      經(jīng)營管理

      戰(zhàn)略管理

      產(chǎn)生時間

      20世紀(jì)初

      20世紀(jì)50年代

      20世紀(jì)60年代

      競爭環(huán)境

      無競爭,產(chǎn)品都能賣出去

      有競爭,但按市場信息生產(chǎn),產(chǎn)品也能賣出去

      競爭激烈,產(chǎn)品有可能賣不出去

      管理重點

      提高生產(chǎn)效率,提高產(chǎn)品質(zhì)量

      以顧客需求為導(dǎo)向,以市場為中心

      以顧客需求為導(dǎo)向,平衡各利益相關(guān)者利益

      利益相關(guān)者

      作為執(zhí)行工具的員工

      為企業(yè)帶來利潤的顧客

      影響企業(yè)的利益相關(guān)者

      資源因素

      有形資源

      開始注重品牌等無形資源

      將無形資源作為競爭優(yōu)勢

      職能部門關(guān)系

      職能單一、以生產(chǎn)為主

      營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研發(fā)、人力資源各職能作用進行了明確的界定和發(fā)展,但各職能部門獨立行事,協(xié)調(diào)性差

      強調(diào)各職能部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,作為一個有機整體

      控制手段和方法

      結(jié)果導(dǎo)向

      生產(chǎn)效率指標(biāo)

      結(jié)果導(dǎo)向

      財務(wù)指標(biāo)

      過程導(dǎo)向

      多維指標(biāo)

      典型激勵系統(tǒng)

      基于計件工資的薪酬

      基于短期財務(wù)回報的薪酬

      基于長期業(yè)績的薪酬

      通過表1的比較,我們可知:戰(zhàn)略管理從經(jīng)營管理發(fā)展而來,但又不同于經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理;它強調(diào)企業(yè)中營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源各職能部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,從整體上來加以考慮,而不再將它們割裂開來;它以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)為導(dǎo)向,強調(diào)整體最優(yōu)而非局部最優(yōu);它全面地考慮各利益相關(guān)者;它強調(diào)企業(yè)從長期和短期、結(jié)果和過程等多個視野來思考問題。

      ㈡基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的特征

      一個公司選擇的業(yè)績評價系統(tǒng)必須能夠支持和增強這個公司的戰(zhàn)略,幫助管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)績評價不僅要反映捕捉事后信息的財務(wù)成果,而且它應(yīng)該幫助管理者做出好的決策。業(yè)績評價需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上。業(yè)績評價不需要反映財務(wù)成果,在很多情況下,它的目的是將財務(wù)評價和非財務(wù)評價平衡起來。這種業(yè)績評價表明了一種有效的管理理念,即正確的商業(yè)決策不會總是體現(xiàn)在某一個時期的財務(wù)成果上。同時,選擇的業(yè)績評價方法應(yīng)該是根據(jù)不同公司而制定的,而不應(yīng)該是“現(xiàn)成的”。業(yè)績評價并不能取代戰(zhàn)略,它捕捉到的只是戰(zhàn)略的結(jié)果。戰(zhàn)略業(yè)績評價把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)評價指標(biāo)結(jié)合起來,是一種短期與長期、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部并重的全方位業(yè)績評價體系。概括起來,基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)有以下主要特點:

      1.評價目標(biāo)具有戰(zhàn)略性

      基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供信息,為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。這些信息主要用于為各級管理者提供經(jīng)營決策信息、檢驗制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的假設(shè)是否正確、促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施、修正企業(yè)的戰(zhàn)略、確定管理者和員工的薪酬等等。

      2.評價指標(biāo)具有綜合性

      評價指標(biāo)是指對評價客體的某些方面進行評價,評價指標(biāo)的選擇要依據(jù)客體的特性和系統(tǒng)目標(biāo)按照系統(tǒng)設(shè)計的原則進行。評價客體本身具有多方面的特性,我們不可能,更沒有必要了解它的全部信息,作為一個有用的工具,系統(tǒng)關(guān)心的是評價客體與評價目標(biāo)相關(guān)的方面?;趹?zhàn)略管理的業(yè)績評價指標(biāo)必須是全面的,并注重對各個利益相關(guān)者指標(biāo)、日常指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)、動因指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)等各方面的平衡。

      3.評價標(biāo)準(zhǔn)具有競爭性

      常見的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),歷史水平標(biāo)準(zhǔn),競爭對手標(biāo)準(zhǔn)。由于戰(zhàn)略管理的核心就是競爭戰(zhàn)略(倪義芳、吳曉波,2001),所以,基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)是競爭標(biāo)準(zhǔn)。IBM前任董事長郭士納在1993年上任之初,針對公司財務(wù)狀況一團糟的狀況,著手改變公司的基本經(jīng)濟模式。經(jīng)過數(shù)月努力,首席財務(wù)官吉里·約克以及他的團隊終于確定了IBM的開支/年收入比率,也就是產(chǎn)生1美元的年收入,需要多少美分的開支。他們發(fā)現(xiàn)IBM的這個比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對手:平均來說,IBM競爭對手一般是花上31美分就能帶來1美元的年收入,而IBM則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。按照競爭對手的標(biāo)準(zhǔn),IBM存在70億美元的開支問題。為了生存,郭士納做出了兩項重要決策:第一,將股東年底分紅由每股2.16美元下調(diào)到1美元;第二,削減開支89億美元。這些舉措幫助IBM度過難關(guān),為下一步的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

      4.評價系統(tǒng)具有動態(tài)性

      戰(zhàn)略業(yè)績評價是一個整體動態(tài)業(yè)績評價系統(tǒng),它把企業(yè)戰(zhàn)略、具體行動和業(yè)績評價不斷重新組合;戰(zhàn)略通過具體行動來實施,而業(yè)績評價則指導(dǎo)戰(zhàn)略的實施,并通過實施結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略和計劃。戰(zhàn)略業(yè)績評價將業(yè)績評價指標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合起來,主要從提高競爭地位的角度來評價業(yè)績,抓住了業(yè)績評價的本質(zhì),能充分促進工作質(zhì)量的提高。

      三、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)建

      ㈠戰(zhàn)略管理過程

      “戰(zhàn)略”一詞起源于軍事領(lǐng)域,它是同“戰(zhàn)術(shù)”相對的概念?!吨袊蟀倏迫珪ぼ娛戮怼穼?zhàn)略的解釋為:“戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即戰(zhàn)爭指導(dǎo)者為達成戰(zhàn)爭的政治目的,依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和所采取的準(zhǔn)備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法。”隨著人類社會的發(fā)展,戰(zhàn)略一詞的涵義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了軍事或戰(zhàn)爭領(lǐng)域。從70年代起,西方世界各國掀起了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱潮。

      戰(zhàn)略管理一詞最初是由美國學(xué)者安索夫(Ansoff)在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出的。其后,對戰(zhàn)略管理的研究始終是企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點。對戰(zhàn)略管理的研究可概括為兩種類型,即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理,其主要代表是安索夫;狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行管理,其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程,包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正四個階段,每一個階段又包括若干個不同的步驟。本部分是基于狹義的戰(zhàn)略管理來構(gòu)建業(yè)績評價過程的。

      1.戰(zhàn)略規(guī)劃。具體包括如下步驟:⑴確定企業(yè)的宗旨或使命;⑵進行內(nèi)外部分析;⑶設(shè)置企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);⑷制定、評價、選擇戰(zhàn)略。

      2.戰(zhàn)略實施。具體包括如下步驟:⑴制定政策,即戰(zhàn)略實施細(xì)則;⑵確定年度計劃;⑶配套的實施體系和措施。

      3.戰(zhàn)略控制。在一定的評價標(biāo)準(zhǔn)下,將實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績比較,進行評價,得出評價結(jié)果。對這些評價結(jié)果進行運用。

      4.戰(zhàn)略修正。在戰(zhàn)略管理的各個階段和環(huán)節(jié)中都包含一個反饋和調(diào)整的過程,即根據(jù)每個階

      段和環(huán)節(jié)的實際情況對前面各階段和環(huán)節(jié)進行反思,并在此基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

      ㈡業(yè)績評價過程

      從性質(zhì)上來講,業(yè)績評價屬于戰(zhàn)略控制的組成部分。但是,業(yè)績評價指標(biāo)體系設(shè)計是在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中完成的。業(yè)績評價指標(biāo)體系中包括財務(wù)指標(biāo)(結(jié)果指標(biāo))和非財務(wù)指標(biāo)(過程指標(biāo))。在戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制階段,進行的業(yè)績評價包括兩個方面。一方面是過程評價,另一方面是結(jié)果評價。根據(jù)設(shè)定的業(yè)績評價指標(biāo)體系,對戰(zhàn)略實施過程進行適時的監(jiān)控;在戰(zhàn)略實施之后,根據(jù)實際結(jié)果與目標(biāo)業(yè)績進行對比分析。在戰(zhàn)略修正階段,根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果,進行運用。也就是說,與戰(zhàn)略管理過程的四個階段相適應(yīng),業(yè)績評價過程也分為四個階段。

      1.業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建

      在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中,通過環(huán)境分析明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素(KeySuccessFactors,KSF);設(shè)計出計量這些KSF關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndex,KPI);進而根據(jù)這些KPI設(shè)計出延伸指標(biāo)。最終,設(shè)計出業(yè)績評價指標(biāo)體系。

      2.過程控制與管理

      在制定戰(zhàn)略實施細(xì)則、體系和措施時,要確定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn),并將業(yè)績評價指標(biāo)分解到部門或個人。企業(yè)的每個職能部門都有自己特別關(guān)注的利益相關(guān)者。比如,營銷部門關(guān)注顧客、供應(yīng)部門關(guān)注供應(yīng)商、公共關(guān)系部門關(guān)注社會公眾,等等。針對不同利益相關(guān)者設(shè)計的業(yè)績評價指標(biāo),分別由各個相關(guān)部門收集,并最終匯集至最高管理層,形成綜合的業(yè)績信息。在戰(zhàn)略實施階段,根據(jù)指標(biāo)體系中設(shè)計的評價指標(biāo)(主要是業(yè)務(wù)指標(biāo))對各項業(yè)務(wù)進行適時評價和控制。

      3.考核評價

      在戰(zhàn)略實施階段,通過過程控制與管理,由各個利益相關(guān)部門適時地調(diào)整戰(zhàn)略實施中發(fā)生的各種偏差。在戰(zhàn)略控制階段,根據(jù)戰(zhàn)略實施的結(jié)果與目標(biāo)業(yè)績進行對比分析。

      4.結(jié)果運用

      在戰(zhàn)略修正階段,根據(jù)考核評價的結(jié)果,進行相關(guān)的結(jié)果運用。比如,為經(jīng)營決策提供信息支持,對相關(guān)經(jīng)營者和員工進行獎懲或職位的升遷,等等。

      業(yè)績評價過程與戰(zhàn)略管理過程密切相關(guān),我們可以通過圖1來表現(xiàn)兩者之間的關(guān)系。㈢對幾個重要問題的進一步闡述

      下面的部分將重點分析業(yè)績評價過程中與戰(zhàn)略管理密切相關(guān)的幾個重要環(huán)節(jié)。

      1.量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

      目標(biāo)是企業(yè)宗旨或使命(Mission)的具體化。企業(yè)的目標(biāo)是多元化的,既包括經(jīng)濟性目標(biāo),也包括非經(jīng)濟性目標(biāo);既包括定量目標(biāo),也包括定性目標(biāo)。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo):市場方面、技術(shù)改進和發(fā)展方面、提高生產(chǎn)力方面、物質(zhì)和金融資源方面、利潤方面、人力資源方面、職工積極性發(fā)揮方面、社會責(zé)任方面;B·M.格羅斯在《組織及其管理》中歸納出組織目標(biāo)的七項內(nèi)容:利益的滿足、勞務(wù)或商品的產(chǎn)出、效率或獲利的可能性、組織、生存能力的投資、資源的調(diào)動、對法規(guī)的遵守、合理性;Lloyd等人(1996)提出了一個包括11個方面的目標(biāo)體系(MixofOrganizationalObjectives):客戶服務(wù)、財務(wù)資源、人力資源、市場、組織結(jié)構(gòu)、物質(zhì)設(shè)施、產(chǎn)品、生產(chǎn)率、盈利性、研究和開發(fā)、社會責(zé)任。

      在業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域,平衡計分卡被越來越多的管理者和研究者所熟知??梢哉f,整個平衡計分卡的理論是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略來構(gòu)建的。從企業(yè)管理實踐來看,平衡計分卡實施成功與否的一個前提條件是企業(yè)有無戰(zhàn)略。而一個能夠適應(yīng)環(huán)境變化,使企業(yè)在競爭中立于不敗之地的戰(zhàn)略又取決于企業(yè)有無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中,由于對戰(zhàn)略目標(biāo)存在的模糊認(rèn)識,從而使企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)時經(jīng)常出現(xiàn)明顯的錯誤,最終使戰(zhàn)略規(guī)劃往往流于形式,無法取得其應(yīng)有的效果。盡管明確目標(biāo)很重要,但是,明確目標(biāo)不只是確定目標(biāo),還要分解、落實,形成評價指標(biāo)。這就要求企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是可以計量的,只要有可能,目標(biāo)就應(yīng)該用定量指標(biāo)描述。通過目標(biāo)的分解,企業(yè)的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級單位的具體目標(biāo),即從企業(yè)整體目標(biāo)到部門目標(biāo),再到個人目標(biāo)。這一過程可借助“目標(biāo)管理”的方法來予以實現(xiàn)。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠?qū)T工產(chǎn)生強烈的激勵作用。

      一個企業(yè)選擇的業(yè)績評價系統(tǒng)必須能夠支持和增強該企業(yè)的戰(zhàn)略,幫助管理者實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。業(yè)績評價不能代替戰(zhàn)略,它捕捉到的只是戰(zhàn)略的結(jié)果(財務(wù)成果),如果選擇得當(dāng),業(yè)績評價不僅能體現(xiàn)出長期的戰(zhàn)略成果,也能體現(xiàn)出短期的戰(zhàn)略成果。優(yōu)秀的企業(yè)不只是衡量結(jié)果,他們還從這些結(jié)果中看到了關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動因素,或者叫關(guān)鍵成功因素(keysuccessfactor,KSF),并把這些驅(qū)動因素包含在業(yè)績評價之中,以此來評價戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況。

      目標(biāo)能否予以量化對戰(zhàn)略執(zhí)行,尤其是業(yè)績評價將產(chǎn)生很大的影響。反過來,業(yè)績評價對戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了要求——量化戰(zhàn)略目標(biāo)。總之,在戰(zhàn)略規(guī)劃階段,管理者要將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績評價指標(biāo)。

      業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計人員有必要了解企業(yè)的目標(biāo)和范圍,因為他們要評價與這些目標(biāo)有關(guān)的活動的業(yè)績。企業(yè)的目標(biāo)是構(gòu)建企業(yè)業(yè)績系統(tǒng)的基礎(chǔ)。因此,業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計人員必須清楚地了解企業(yè)的目標(biāo),尤其是在特定環(huán)境下,企業(yè)選擇的特殊目標(biāo)。這意味著一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)以及為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采取的戰(zhàn)略而定。在企業(yè)生命周期的不同階段,因戰(zhàn)略目標(biāo)不同,企業(yè)關(guān)鍵成功因素也不同。這種關(guān)系如表2所示。

      對于企業(yè)目標(biāo)應(yīng)盡可能以量化的形式來表述。因為量化的目標(biāo)能為各級管理者和員工之間達成共識提供一個強有力的工具,這是針對動態(tài)變化的競爭環(huán)境制定企業(yè)戰(zhàn)略的一個主要優(yōu)勢。

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