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建筑公司績效考核制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)；績效考核；考核指標(biāo)

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭越來越激烈，國有企業(yè)面臨著諸多壓力和問題。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，需要不斷完善管理，提高企業(yè)的競爭力?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理手段，能夠促進(jìn)企業(yè)的活力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。但是當(dāng)前我國的績效考核制度仍有許多問題，需要不斷完善才能充分發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、績效考核

績效考核是在一定時期和環(huán)境下，對個人或者團體組織完成目標(biāo)的效率以及程度的衡量考查?？冃Э己耸且环N管理手段，是績效管理的重點，考核者對被考核者進(jìn)行日常工作的觀察記錄，形成評價，充分開發(fā)和利用被考核者的價值?？冃Э己说那疤崾强冃繕?biāo)，績效目標(biāo)是在一定時期內(nèi)被考核者能達(dá)到的結(jié)果，績效目標(biāo)根據(jù)不同的方式有不同的分類，在時間上有短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，在組織結(jié)構(gòu)上有個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，在內(nèi)容上有業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)[1]。國有施工企業(yè)的績效目標(biāo)主要由上級部門或者總公司的考核小組制定，制定年度經(jīng)濟指標(biāo)，進(jìn)行年度考核?？冃Э己饲皶闪ｉT的考核委員會或者考核小組，將考核需要的內(nèi)容編制完整并且發(fā)放到考核所有成員手里，考核成員要按照實際情況進(jìn)行統(tǒng)計填寫，最后評分、匯總結(jié)果進(jìn)行審核、反饋?？己私Y(jié)束會形成書面材料。最后的考核評語要求公正、準(zhǔn)確和完整，要以事實為基礎(chǔ)，要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證公正客觀。企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，目前我國對企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)主要有資金運轉(zhuǎn)指標(biāo)、業(yè)績完成指標(biāo)以及生產(chǎn)安全指標(biāo)等。業(yè)績完成指標(biāo)是我國企業(yè)績效考核的主要指標(biāo)，關(guān)系著企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬問題。業(yè)績完成指標(biāo)包括基礎(chǔ)、拓展和挑戰(zhàn)指標(biāo)等。生產(chǎn)安全是企業(yè)最關(guān)心的問題，也是與企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系最重的問題，如果發(fā)生大型事故，對企業(yè)直接責(zé)任人的處罰很嚴(yán)厲，甚至涉及刑事責(zé)任，對企業(yè)的資質(zhì)、經(jīng)營、聲譽也有很大影響。

二、國有施工企業(yè)績效考核存在的問題

1.不重視企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核的指標(biāo)設(shè)置不合理

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)未來的發(fā)展方向。但是很多國有施工企業(yè)在績效考核時只重視短期的目標(biāo)，忽略了長期的目標(biāo)，忽略了企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。制定目標(biāo)時與戰(zhàn)略發(fā)展相脫離，只重視眼前的業(yè)績完成情況，有時激進(jìn)有時保守，只聽從上層的意見，沒有實際指導(dǎo)意義或者犧牲了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，最終影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，降低了企業(yè)的競爭力。在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)常為了考核而考核，重形式輕實質(zhì)，甚至有些只是走走過場，搞形式主義?？冃Э己艘彩且环N對企業(yè)的管理，績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，影響企業(yè)的正常管理，不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行。我國國有施工企業(yè)主要考查年度經(jīng)濟指標(biāo)，由上級或者總公司的考核小組下達(dá)指標(biāo)，有的指標(biāo)與企業(yè)的實際情況嚴(yán)重不符，沒有對企業(yè)進(jìn)行深入的了解，下達(dá)指標(biāo)的時候存在沒有綜合企業(yè)的實際情況進(jìn)行分析和評估的情況，使考核指標(biāo)流于形式。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的深化改革不斷推進(jìn)，現(xiàn)代企業(yè)的管理制度不斷完善，績效考核的指標(biāo)沒有與現(xiàn)代企業(yè)的管理制度相結(jié)合，指標(biāo)落后于管理，缺乏先進(jìn)性和創(chuàng)新性，影響了國有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。有些國有企業(yè)對企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)仍舊單一，沒有充分考慮到企業(yè)所處的大背景，社會經(jīng)濟的發(fā)展、市場的競爭、正常的企業(yè)波動和過去的財務(wù)問題等，無法真實全面地反映出企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，以及負(fù)責(zé)人的管理水平。企業(yè)的績效考核中非經(jīng)濟指標(biāo)也十分重要，包括企業(yè)的文化、制度等方面，都關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)營管理?，F(xiàn)今企業(yè)的績效考核指標(biāo)不準(zhǔn)確，單一的經(jīng)濟指標(biāo)不合理，沒有充分考慮非經(jīng)濟指標(biāo)，績效考核不能發(fā)揮對企業(yè)的引導(dǎo)作用，不利于企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部，績效考核的指標(biāo)過于僵化，大部分是通用指標(biāo)，沒有針對性，沒有考慮員工的實際要求和想法，使目標(biāo)缺乏科學(xué)性，考核沒有效果，出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，影響企業(yè)的內(nèi)部管理[2]。

2.考核中不注重溝通和反饋，缺乏有效的監(jiān)督

我國國有施工企業(yè)的績效考核經(jīng)常是年度考核制，而企業(yè)的經(jīng)營管理是一個長期的過程，中間可能出現(xiàn)各種各樣的問題，但許多國有企業(yè)沒有良好持續(xù)的溝通，經(jīng)營責(zé)任書日常的執(zhí)行情況沒有及時跟進(jìn)，對考核結(jié)果缺乏有效的反饋和總結(jié)，無法真正發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的管理問題，也不利于找到提高企業(yè)績效的方法。在企業(yè)管理中無法對員工進(jìn)行全面的考察，考察情況失真，甚至出現(xiàn)應(yīng)付的行為，影響考核成效。在績效考核的過程中，主要通過考核小組人為進(jìn)行，并且為了防止大起大落的情況，還經(jīng)常設(shè)置一個調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行平衡，評價上具有主觀性。國有企業(yè)績效考核的監(jiān)督機制不完善，不能形成有效的約束，促進(jìn)考核的公正合理。雖然有第三方社會機構(gòu)的監(jiān)督，但力度不夠，往往只是程序化的財務(wù)審計，對企業(yè)的經(jīng)營管理沒有深入了解，不能有效監(jiān)督[3]。部分國有企業(yè)的監(jiān)督工作只是表象，無法觸及到企業(yè)運行的實質(zhì)問題，影響考核的結(jié)果和成效。在企業(yè)中，存在對績效考核認(rèn)識不夠的問題，員工不了解績效考核，沒有意識到與自身能力的關(guān)系，考核管理具有局限性，觀念上的誤區(qū)不利于績效考核結(jié)果的真實性。

3.年度考核和任期考核相脫節(jié)

在實際國有施工企業(yè)的績效考核中，存在年度考核與任期考核沒有有效結(jié)合的問題?，F(xiàn)在一般在國有施工企業(yè)中實行年度考核，企業(yè)負(fù)責(zé)人也是年薪制，如果任期考核與年度考核沒有很好地結(jié)合起來，績效考核的結(jié)果往往缺乏準(zhǔn)確性。更重要的是，有的國有施工企業(yè)負(fù)責(zé)人為了追求年度績效考核，只重視短期企業(yè)的發(fā)展，忽略了企業(yè)長期發(fā)展的效率，影響了國有施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、完善企業(yè)考核的措施

1.完善企業(yè)績效考核制度

首先要重視國有企業(yè)的長期目標(biāo)，國有企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，不同的企業(yè)有不同的發(fā)展目標(biāo)，考核小組要在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上制定經(jīng)濟指標(biāo)。不同的部門不同的分公司，有不同的生產(chǎn)經(jīng)營模式，績效考核工作要更加真實有效，需要對這些不同的分公司或者分部門建立不同的考核指標(biāo)體系，考核體系要有分類，考核指標(biāo)的制定要符合每一個企業(yè)的實際情況，不管是管理層次還是業(yè)務(wù)層次，要具體問題具體分析。對于國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人，因為工作復(fù)雜，平衡各方面的指標(biāo)是最重要的，應(yīng)該建立多維度的戰(zhàn)略管理工具，平衡各個維度的指標(biāo)，使指標(biāo)量化，更具有參考性和真實性。第一，設(shè)立管理運營指標(biāo)，企業(yè)的內(nèi)部運營反映了企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理狀況，包括企業(yè)的資源配置和經(jīng)營管理。通過企業(yè)的年生產(chǎn)力、企業(yè)員工的滿意度等進(jìn)行績效考核。第二，財務(wù)指標(biāo)，它能直觀反映企業(yè)的經(jīng)營成果，包括企業(yè)的銷售、利潤等情況。通過企業(yè)的凈資產(chǎn)收益增長率、資產(chǎn)負(fù)債和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等量化指標(biāo)考核。第三，創(chuàng)新指標(biāo)，關(guān)系著企業(yè)市場競爭力的提高，影響著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，通過研發(fā)以及市場貢獻(xiàn)度和市場認(rèn)可度等考核。第四，企業(yè)的社會影響力指標(biāo)，影響力代表著社會的認(rèn)可度，從側(cè)面反映了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對企業(yè)來說十分重要，通過企業(yè)的社會責(zé)任、品牌的認(rèn)可等考核。第五，客戶指標(biāo)，客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)不僅要能夠獲取客戶，還要保留客戶不斷提高客戶的價值。通過客戶的數(shù)量、市場占有率和客戶的流失率等考核。不同維度的平衡考核使績效考核更完善，數(shù)據(jù)的客觀增加了考核的客觀性，能夠使考核能夠更真實地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。

2.加強溝通和監(jiān)督

有效的溝通能夠促進(jìn)考核的順利進(jìn)行，使績效考核得到良好的效果?？冃Э己艘该鞴_，管理程序要固定化，設(shè)置一定的標(biāo)準(zhǔn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，使績效考核形成程式化考核管理。要建立完善的溝通體系和監(jiān)督機制，考核人員要定時與企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，建立固定的溝通體系，及時跟進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，發(fā)現(xiàn)存在的問題，與企業(yè)負(fù)責(zé)人建立良好的溝通關(guān)系，共同促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效益的提高[4]。根據(jù)考核時間，進(jìn)行階段性分析和企業(yè)的工作總結(jié)，改進(jìn)績效水平。由于績效審核中存在的主觀性，要建立完善的第三方監(jiān)督機制，完善企業(yè)負(fù)責(zé)人的反饋制度。第三方監(jiān)督部門可以深入調(diào)查企業(yè)的實際情況，加深對企業(yè)的總體認(rèn)識，并及時與企業(yè)負(fù)責(zé)人溝通，獲得真實的資料或者數(shù)據(jù)，使績效考核更真實客觀。

3.年度考核與任期考核相結(jié)合

國有施工企業(yè)要在明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容上，把企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度績效考核和任期內(nèi)的考核結(jié)合起來，鼓勵和支持企業(yè)負(fù)責(zé)人制定長遠(yuǎn)的目標(biāo)和計劃，在任期內(nèi)長遠(yuǎn)經(jīng)濟目標(biāo)之下，進(jìn)行年度經(jīng)濟目標(biāo)和制定和考核，重視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，保證績效考核更加科學(xué)合理。同時要完善薪酬激勵制度，在年薪的基礎(chǔ)上進(jìn)行額外的物質(zhì)或者精神的獎勵，激發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作熱情，提高企業(yè)負(fù)責(zé)人的成就感。

總之，績效考核能夠促進(jìn)企業(yè)的管理，但是當(dāng)前國有施工企業(yè)的績效考核中存在一系列的問題，需要建立科學(xué)的考核制度，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)相一致，使績效考核更加客觀公正，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:鄧永波 單位:廣州市自來水工程公司

參考文獻(xiàn)：

[1]周翔.國有建筑施工企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].科技與創(chuàng)新,2014(1):87-88.

[2]殷國寶.完善國有大型建筑施工企業(yè)績效考核工作的對策[J].當(dāng)代經(jīng)濟,2015(30):20-21.

建筑公司績效考核制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；績效考核；管理體系

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言

建筑施工企業(yè)為了適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)績效管理工作。目前，雖然我國多數(shù)建筑施工企業(yè)已經(jīng)實施績效考核管理，并且在此過程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業(yè)在真正意義上實現(xiàn)績效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業(yè)管理水平和效益。因此，建筑施工企業(yè)必須主動適應(yīng)市場要求、提升自身競爭力、充分調(diào)動企業(yè)人員積極性，強化以績效考核管理為重要基礎(chǔ)的內(nèi)部管理。

一、績效管理設(shè)計理念及方法

站在經(jīng)濟學(xué)角度來看，組織的績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略、愿景以及價值觀緊密相關(guān)，是由利益相關(guān)者決定的，因此在對建筑施工企業(yè)制定績效管理體系時，需要考慮到各個利益相關(guān)者的愿景，并與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有機結(jié)合。

我們需要將建筑施工企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃著手，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的年度管理運行目標(biāo)，再細(xì)分解到月度考核指標(biāo)。與此同時，在量化考核指標(biāo)和考核目標(biāo)過程中，應(yīng)當(dāng)采用相應(yīng)的平衡計分法手段，從業(yè)主滿意維度和社會效益、內(nèi)部管理維度及服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)效率維度以及科研教學(xué)能力四個維度進(jìn)行全面考量，并且每個維度都需要給出權(quán)重和量化指標(biāo)。

二、建筑施工企業(yè)績效工資改革難點

建筑施工企業(yè)績效工資是改革的基本取向，可以充分衡量以人為本的價值取向，促進(jìn)施工企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，因此在建筑施工企業(yè)改革過程中，工資改革不是其障礙因素而是促進(jìn)因素?；诮?jīng)濟效益進(jìn)行績效評估，施工企業(yè)績效工資分配大體可以分為四種模式：按生產(chǎn)要素分配、提取效益工資時按科室收支結(jié)余一定比例進(jìn)行、平均分配績效工資的“大鍋飯”、工作量加上收支結(jié)余獎金綜合考核。

建筑施工企業(yè)的績效考核難在指標(biāo)設(shè)置上，這需要將具體指標(biāo)和總體目標(biāo)緊密連接起來，并科學(xué)確定指標(biāo)體系和衡量維度，同時需要注意的是，施工企業(yè)涉及到提供建筑產(chǎn)品，不同于其他企業(yè)。因此，施工企業(yè)績效工資改革應(yīng)當(dāng)完善分配要素、確定準(zhǔn)入和考核標(biāo)準(zhǔn)、提高施工企業(yè)人員的價值定位、適當(dāng)拉開收入差距。對不同崗位工作的貢獻(xiàn)程度及強度難度進(jìn)行科學(xué)測量。筆者認(rèn)為，施工企業(yè)在實施績效工資過程中應(yīng)當(dāng)注意幾個關(guān)鍵問題：第一，進(jìn)行合理崗位分析、崗位設(shè)置和崗位評價；第二，引入全面的競爭激勵機制；第三，制定科學(xué)的績效評價體制。為了少走彎路，我們可以借鑒一些國外的成熟經(jīng)驗和方法，例如英國多數(shù)施工企業(yè)按照崗位所需要的分析能力、受教育程度、組織能力、人際交往能力、體力對施工崗位進(jìn)行分級；對財務(wù)狀況需要承擔(dān)的責(zé)任；對業(yè)主所需要承擔(dān)的責(zé)任；甚至包括對情感的沖擊等多個方面進(jìn)行評價分級。

三、加強建筑施工企業(yè)績效考核建設(shè)的措施

1、樹立全員績效管理意識。要想管理工作獲得預(yù)期效果，首先應(yīng)當(dāng)樹立正確管理意識，尤其是管理層，應(yīng)當(dāng)成為績效考核的推動者和主要參與者。接受現(xiàn)代績效考核管理理念，革新傳統(tǒng)考核評比觀念是前提。為了使每位企業(yè)人員都有參與的積極性，需要在施工企業(yè)各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進(jìn)行績效考核的基調(diào)，明確各自在該項管理工作中的角色和作用。在明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向時，尋找企業(yè)整體目標(biāo)和分散的崗位工作目標(biāo)之間良好的契合點，將社會責(zé)任要求和戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門各自的具體目標(biāo)，確定考核關(guān)鍵點，完成考核要求?？冃Э己说某杀竞怂阈枰袕?fù)雜的評價模型和多種測算指標(biāo)，需面對大量的原始數(shù)據(jù)，通過人事信息系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)等多個信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)編制績效考核管理程序，加強信息的集成度。

2、建立績效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業(yè)，對于任何工作來說都是一樣，工作的開展需要執(zhí)行力的保障，考核部門的權(quán)威對考核工作極其重要。例如，在美國為了保證績效考核具有超強的執(zhí)行力，對美國建筑協(xié)會、建筑機構(gòu)聯(lián)合績效評估委員會，通過法律賦予很高的權(quán)力。首先，我國是一個法制國家，在建筑施工企業(yè)績效考核方面同樣應(yīng)當(dāng)賦予適應(yīng)的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強調(diào)績效考核的嚴(yán)肅性。在完善管理體系過程中，需要有國家的高瞻遠(yuǎn)矚地法規(guī)界定，也需要有各省市配合，加強制度建設(shè)。其次，為了績效考核工作規(guī)范、順暢，需要確保企業(yè)框架的構(gòu)建科學(xué)、合理。設(shè)置合理的職能機構(gòu)，同時配以清晰的崗位職責(zé)界定，有力地推進(jìn)績效考核進(jìn)行。另外，為了保證考核工作的順利進(jìn)行，需要建立績效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經(jīng)濟管理部門為核算中心，并且以經(jīng)理為首監(jiān)督具體量化指標(biāo)的執(zhí)行情況，績效考核的主要執(zhí)行者是人力資源部，定期形成考核報告，在此過程中需要有專人對績效考核制度進(jìn)行調(diào)整和完善，從而達(dá)到考核的預(yù)期管理效果。

3、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系。降低施工企業(yè)運行成本，增加經(jīng)營效益是施工企業(yè)績效考核的最終目標(biāo)。因此，施工企業(yè)評價體系要有利于成本核算工作的開展。指標(biāo)考核體系建立完善之后，需對績效考核手段進(jìn)行現(xiàn)代化完善，使績效考核的方案、獎金核算和分配的方法、成本歸集與分?jǐn)偟姆桨笣M足施工企業(yè)的需求。在改變傳統(tǒng)加權(quán)綜合評價法和比例分析法衡量有限指標(biāo)考核辦法的同時，應(yīng)當(dāng)參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業(yè)對管理經(jīng)驗進(jìn)行相互交流，嘗試引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)績效評價方法。例如，方案比較法、增量評價法、差額評價法、直觀判斷評價法、平衡計分卡、綜合評價法等，廣泛利用電子計算機技術(shù)，不僅僅局限于將績效、成本核算與施工企業(yè)的獎金核算等同，使考核結(jié)果更可靠、更及時。

4、建立考核結(jié)果反饋制度?？冃Э己说淖罱K環(huán)節(jié)并不是得到考核結(jié)果，一個完善的績效考核體系必須擁有科學(xué)、合理的考核結(jié)果反饋制度。對于我國建筑施工企業(yè)，應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范的反饋制度，自始至終地貫徹績效考核工作，落實適合的反饋人員，確定恰當(dāng)?shù)姆答伔绞?，對結(jié)果進(jìn)行對比整理后，通過有效的方式將其及時進(jìn)行反饋，讓每個參與考核者和相關(guān)負(fù)責(zé)人可以定期看到考核效果，并對不足的地方進(jìn)行及時調(diào)整，以便績效考核激勵約束機制可以真正有效發(fā)揮其作用。只有這樣，才能實現(xiàn)信息對稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認(rèn)識自己，清楚地認(rèn)識到目前自己存在的差距和大家對自己的期望，從而明確努力方向，對自己的工作加以改進(jìn)，取長補短，更好地實現(xiàn)自我價值。

四、結(jié)束語

建筑施工企業(yè)建立績效考核管理就是要針對施工企業(yè)從事不同工作的員工，結(jié)合施工企業(yè)的特點，按特定的企業(yè)目標(biāo)、工作復(fù)雜難易程度、工作數(shù)量與質(zhì)量，制定符合實際的績效體系，并在施工過程中加入控制與輔導(dǎo)，對員工的個人能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績進(jìn)行綜合考評。在此過程中需要我們積極采取各種措施：樹立全員績效管理意識、建立績效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系、建立考核結(jié)果反饋制度等，為建筑施工企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)保駕護航。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]胡國良.績效管理“誤區(qū)”探析[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2011.

建筑公司績效考核制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】國有建工企業(yè) 人力資源管理 改進(jìn)對策

工程建設(shè)業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)但由于國有建工企業(yè)都是由計劃經(jīng)濟時代政府的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒔?jīng)營、自負(fù)盈虧的市場競爭主體，從人員密集型向管理密集型轉(zhuǎn)軌，使得傳統(tǒng)的國有建工企業(yè)從業(yè)人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到企業(yè)經(jīng)營管理的要求，嚴(yán)重制約著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

1.國有建工企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀

國有建工企業(yè)長期受到計劃經(jīng)濟體制的束縛，人力資源管理工作大多還停留在傳統(tǒng)人事勞資管理層面，與現(xiàn)代化企業(yè)制度有許多不適應(yīng)。

1.1總量龐大，構(gòu)成復(fù)雜

在傳統(tǒng)的人員密集型管理模式下，使得國有建工企業(yè)積淀規(guī)模較龐大的人力資源總量，大約可以分為四部分，即： 在冊在崗人員； 在冊不在崗人員；停薪留職人員；在冊但企業(yè)內(nèi)部特殊管理人員（勞務(wù)公司人員）；病退、內(nèi)退人員。這四類人員成因不同，情況各異，不便于企業(yè)統(tǒng)一管理。

1.2專業(yè)化程度低，知識結(jié)構(gòu)不合理

由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理使得專業(yè)化人才匱乏，復(fù)合型人才寥寥可數(shù)，一些關(guān)鍵、核心崗位無勝任人選，例如，復(fù)合型的項目經(jīng)理、總工、職業(yè)資格持有人員、市場營銷人員相對嚴(yán)重缺乏。

1.3年齡結(jié)構(gòu)趨于老化

在傳統(tǒng)的人事管理制度下，一批年輕的專業(yè)人員紛紛離職；沒有一套持續(xù)的技能提升培訓(xùn)，年輕人技能成長緩慢；加之在人才引進(jìn)方面，國有企業(yè)限制較多，造成員工隊伍老齡化嚴(yán)重，后繼乏人。

1.4人力資源從業(yè)人員普遍不專業(yè)

對于現(xiàn)代人力資源管理相關(guān)的方法和技能并沒有運用，所以使得企業(yè)未真正建立起科學(xué)有效的人力資源管理體系。

2.國有建工企業(yè)人力資源的難點

2.1人員流動難，致使內(nèi)部活力不足

多數(shù)企業(yè)沒有建立一套科學(xué)的激勵、約束機制，沒有引入有效的競爭機制，人員只進(jìn)不出，不能調(diào)動員工的積極性，致使企業(yè)缺乏活力，人力資源效用沒有得到充分發(fā)揮。

2.2核心、關(guān)鍵崗位人員招聘難，致使空缺率高

首先，國有企業(yè)在人事任免和薪酬方面受國家和地方相關(guān)規(guī)定的約束，在高管人員和高薪人員招聘中處于劣勢地位；其次，國有企業(yè)的企業(yè)文化業(yè)也是核心、關(guān)鍵崗位人員的關(guān)注點，“空降”的負(fù)面影響往往制約了一些人才的才能施展；再者，企業(yè)招聘渠道單一，招聘手段大眾化，很難挖掘到需要的人才。

2.3績效考核難，影響相關(guān)的激勵機制有效實施

績效考核制度不科學(xué)，多是主觀打分，沒有建立良好的反饋機制；同時考核工作未與薪酬分配銜接，使得分配機制不公，從而造成分配制度缺乏激勵性，影響員工的積極性。

2.4人員培訓(xùn)難，致使員工隊伍素質(zhì)提高緩慢

企業(yè)人員分散化、流動性使得建工企業(yè)不易把人員集中在一起進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)；環(huán)境的相對閉塞使得員工接觸信息和新知識速度明顯緩慢，同時異地的空間距離也使得培訓(xùn)成本大大增加。

3.對策

基于以上分析，國有建工企業(yè)要在市場競爭優(yōu)勢環(huán)境下，提高自身的核心競爭力，改變自身管理弱項，就必須適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的人力資源管理體系。

3.1實事求是，制定適宜的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一方面既把人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，以支撐和服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，一方面可以全局、系統(tǒng)的考慮人力資源管理的各模塊的銜接，以便形成合力，發(fā)揮人力資源管理系統(tǒng)的效用。企業(yè)可以借助外部專業(yè)力量完成，專業(yè)性強又避免先入為主的慣性思維。同時，要求外部專業(yè)團隊需和企業(yè)內(nèi)部對口單位充分溝通，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性和操作性。

3.2導(dǎo)入競爭機制，實行全員競聘上崗

在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，科學(xué)定崗定編，完善崗位職務(wù)管理系統(tǒng)。實行分類別分層次的崗位薪酬制，以崗定薪、易崗易薪、按績?nèi)〕?，兼顧發(fā)展。在完善以上兩項工作后，進(jìn)行全員競聘上崗，將專業(yè)技能強、有發(fā)展?jié)摿Φ娜苏嬲谶m合的崗位上發(fā)揮才干，企業(yè)根據(jù)自身實際建立人員退出機制，營造“能者上、平者讓、庸者下”的選人原則。

3.3建立績效考核制度，可操作性是重點

將“組織績效考核”與“崗位績效考核”分開，重點進(jìn)行“組織績效考核”。對于“組織績效考核”，按照企業(yè)的管控模式制定分層次的績效考核辦法，避免“一考到底”。對于“崗位績效考核”，各被考核單元可自行制定辦法后須向人力資源管理部門備案，并將考核結(jié)果報送人力資源管理部門。

3.4實行覆蓋全員、形式靈活多樣的培訓(xùn)機制

建工企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)構(gòu)建 “自下而上的培訓(xùn)需求和自上而下的培訓(xùn)計劃”要強調(diào)針對性和計劃性。針對性主要是一方面是研究企業(yè)的培訓(xùn)需求；另一方面，要挖掘合適的培訓(xùn)機構(gòu)，不同的受訓(xùn)群選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)主體，增強培訓(xùn)的接受力；再者，培訓(xùn)方式也要靈活多樣，包括送出去、請進(jìn)來、現(xiàn)場實操、視頻講座、專場討論、單項課題研究、技術(shù)比賽、執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格考證等。同時，要全局統(tǒng)籌企業(yè)人力資源的梯隊建設(shè)，做好后備人才的儲備培訓(xùn)；為企業(yè)長遠(yuǎn)、持續(xù)發(fā)展提供人力資源的保障。

4.總結(jié)

建筑公司績效考核制度范文第4篇

【關(guān)鍵詞】建筑設(shè)計企業(yè)；設(shè)計人員；流失；對策

一、企業(yè)介紹及背景

上海中建建筑設(shè)計院有限公司，系建設(shè)部批準(zhǔn)的擁有建筑設(shè)計甲級資質(zhì)和裝飾設(shè)計甲級資質(zhì)的綜合性設(shè)計院，主要業(yè)務(wù)包括建筑、規(guī)劃設(shè)計，室內(nèi)裝飾設(shè)計和室外環(huán)境設(shè)計，以及相應(yīng)的工程咨詢。A建筑設(shè)計院是上海中建建筑設(shè)計院有限公司在西安設(shè)立的一家分公司。公司自2002年成立以來一直堅持注重設(shè)計質(zhì)量，力創(chuàng)設(shè)計精品；利用時尚的思維理念，科學(xué)的設(shè)計方法，全面提升設(shè)計服務(wù)水平，實現(xiàn)對設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量保證，向社會呈現(xiàn)了頗多的設(shè)計精品。經(jīng)營業(yè)績由原來年產(chǎn)值僅有兩百萬的規(guī)模發(fā)展到現(xiàn)在年產(chǎn)值達(dá)三千萬，在激烈的市場競爭中贏得了一席之地。但是，公司在面對強勢設(shè)計院的競爭時，仍然顯現(xiàn)出自身的不足，加之公司規(guī)模的不斷擴大，公司管理不夠規(guī)范，逐漸暴露出越來越多的問題。到2010年底，出現(xiàn)了很多不利于企業(yè)發(fā)展的問題，其中尤其明顯的是：員工士氣不斷下降、工作效率持續(xù)降低，設(shè)計人員的流失率不斷提高，尤其是骨干設(shè)計人員的流失不斷增加，由于設(shè)計行業(yè)專業(yè)性強的特點，骨干人員往往流向了競爭對手，給企業(yè)造成了巨大的損失。

二、設(shè)計人員流失現(xiàn)狀

流失率是指一定時期內(nèi)離開組織的員工人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例。本文所說的流失的設(shè)計人員是指主動提出辭職的人員，不包括因退休或者企業(yè)辭退的設(shè)計人員。設(shè)計人員的離職會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，尤其是企業(yè)培養(yǎng)起來的核心員工，他們有著較強的專業(yè)技術(shù)和豐富的從業(yè)經(jīng)驗，一旦離職必將影響到設(shè)計院的正常經(jīng)營活動。而且設(shè)計人員的流動往往在企業(yè)內(nèi)部具有示范效應(yīng)，高的流失率不僅制約了企業(yè)的發(fā)展，而且造成企業(yè)內(nèi)部人心浮動，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成不良的影響。

近五年來，設(shè)計人員的流失率為08年5%、09年8%、10年12%、11年11%、12年高達(dá)15%，設(shè)計人員的年流失率呈現(xiàn)出逐年攀升趨勢，嚴(yán)重影響設(shè)計人員隊伍的穩(wěn)定，也制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、造成設(shè)計人員流失的原因

為了準(zhǔn)確分析設(shè)計人員流失的原因、作者通過與設(shè)計人員訪談及問卷調(diào)查相結(jié)合的方式，發(fā)現(xiàn)存在的主要原因有以下幾個方面：

1.企業(yè)人力資源管理混亂

A建筑設(shè)計院目前在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上仍存在缺陷，人力資源部門僅僅4名人員、而且自身能力及專業(yè)知識受限、導(dǎo)致在人力資源規(guī)劃、人才招聘、培訓(xùn)、績效考核及薪酬管理各環(huán)節(jié)中漏洞百出，極大影響設(shè)計人員的積極性。

2.員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以體現(xiàn)

這些設(shè)計人員總體上來說都是具有較高學(xué)歷的知識型員工，因而他們的需求層次更高、公司對員工的吸引力更大程度上取決于對員工的開發(fā)和職業(yè)生涯的規(guī)劃。目前，本設(shè)計單位對于這些核心人員來說，并沒有完善的職業(yè)生涯晉升機制及設(shè)計，導(dǎo)致他們在從事工作不久后均產(chǎn)生職業(yè)倦怠感及對企業(yè)的不滿。

3.員工對績效考核體系不滿

對績效考核理論和方法的深刻理解是設(shè)計考核方案的基礎(chǔ)，在A建筑設(shè)計院，雖然管理階層試圖嘗試運用一些人力資源管理理論、方法來對設(shè)計人員進(jìn)行考核，但由于缺少專業(yè)的人力資源機構(gòu)、缺少制定績效考核的專業(yè)人員，缺乏對績效考核理論、方案、方法的準(zhǔn)確、深入理解，再加之指標(biāo)體系設(shè)置不科學(xué)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模糊等缺陷，最終使考核在很大程度上流于形式。

4.員工對薪酬或薪酬制度的不滿。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工的最初需求是重視物質(zhì)需求大于精神需求，只有在物質(zhì)需求達(dá)到一定的程度的時候精神需求才會占重要的地位。另外，企業(yè)薪酬制度在個人之間的差異與整體的公平間缺少協(xié)調(diào)性。人們總是在尋找更高薪、更舒適、更適合自己的工作、

5.組織文化力不強。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存與發(fā)展的問題而樹立形成的被組織成員認(rèn)為有效而共享、共同遵守的基本信念和認(rèn)知。對于員工來說其最大的作用就是統(tǒng)一了員工的價值觀念與行為規(guī)范。如果一個企業(yè)的文化不能得到員工的認(rèn)可，這些設(shè)計人員便無法對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，人們已不再滿足于從一而終的職業(yè)，而是更希望自己的價值得到體現(xiàn)。但現(xiàn)實經(jīng)常出現(xiàn)人才無法重用的現(xiàn)象、核心員工缺乏個人發(fā)展空間、無法充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性、最終導(dǎo)致核心人才紛紛跳槽。

四、減少設(shè)計人員流失的對策

1.規(guī)范內(nèi)部管理、建立制度化約束機制

科學(xué)規(guī)范企業(yè)人力資源管理各項工作，從把好人才招聘第一個環(huán)節(jié)建立并完善各項制度，建立人才流失預(yù)警機制。通過對員工的考核與評價等工作發(fā)掘潛在流失的核心員工對那些有離職傾向的核心員工作好心理培訓(xùn)工作并做好預(yù)防措施、防止核心員工猝不及防地流失。同時觀察競爭對手對核心員工的管理動向及市場薪酬制度的變化等。

2.強化職業(yè)生涯規(guī)劃激勵

留住優(yōu)秀人才，僅僅靠優(yōu)厚的待遇是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的是，要讓這些設(shè)計人員看到公司和個人都有很好的發(fā)展前景。重視設(shè)計人員職業(yè)生涯規(guī)劃并確立明確的晉升機制。正確的引導(dǎo)員工科學(xué)設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道是人才培養(yǎng)特別需要關(guān)注的問題。企業(yè)可以確立明確的晉升機制，讓員工清晰的看到自己上升的空間，從而為自己的目標(biāo)更加明確地奮斗。由于設(shè)計人員為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，作為知識型員工的典型代表，會有更強的成就感需要和自我實現(xiàn)需求，因此企業(yè)應(yīng)為他們提供更多的晉升機會、必要的培訓(xùn)并幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯管理等以滿足他們的發(fā)展需要。

3.完善企業(yè)績效考核機制及結(jié)果的應(yīng)用及反饋

績效考核的最終目的，一方面是為了實現(xiàn)對人員的激勵，另一方面是為了發(fā)現(xiàn)短板，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，實現(xiàn)組織和成員的共同發(fā)展。因此，考核結(jié)果的應(yīng)用主要包括兩個方面的內(nèi)容，即激勵和培訓(xùn)。績效考核的結(jié)果為激勵措施的實施提供了依據(jù)。由于A建筑設(shè)計院的員工主要特征是學(xué)歷層次較高，對自我實現(xiàn)的欲望較大，因此激勵措施不應(yīng)僅僅包括薪酬，而應(yīng)該是薪酬、崗位、以及個人職業(yè)生涯規(guī)劃等系統(tǒng)的激勵。

4.做好企業(yè)薪酬管理工作。合理有效地薪酬制度不僅會起到激勵作用，薪酬是對一個人價值肯定的最直接有效的方式，設(shè)計人員可以從高薪中獲得價值體現(xiàn)、從而增強對工作的熱情和對企業(yè)的歸屬感。薪酬制度也同樣重要，員工對未來薪資的期望可能會彌補對現(xiàn)在的低薪的不滿情緒。企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度一定要強化內(nèi)部一致性問題，在能力相當(dāng)?shù)穆毼簧系男劫Y應(yīng)該注重公平。薪酬制度可以結(jié)合考核制度進(jìn)行，對本文中提到的設(shè)計人員可以依據(jù)技能能力薪資體系設(shè)立其薪酬管理規(guī)定。

5.強化企業(yè)文化并優(yōu)化工作環(huán)境。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則并在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵作用，優(yōu)秀人才對良好的企業(yè)文化的需求則更明顯。團結(jié)、自由的工作環(huán)境可以讓員工更加注重績效提升并減少抱怨。當(dāng)員工認(rèn)同一個企業(yè)的文化時他們更愿意盡自己所能為公司服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1].知識型員工流失原因初探[J].經(jīng)濟論壇，2010（11）.

建筑公司績效考核制度范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 建筑施工企業(yè) 薪酬激勵制度 改革思路

雖然薪酬在企業(yè)管理工作中不是唯一一個激勵員工的方法，但卻是最有效、最直接的一種激勵方式。因此，薪酬激勵在建筑施工企業(yè)管理人力資源中得到廣泛應(yīng)用。

一、建筑施工企業(yè)制定薪酬激勵制度的重要價值

在建筑施工企業(yè)中，薪酬屬于員工的基本收入來源，薪酬對于員工來說不但是自身勞動所得，還是企業(yè)對自身能力、價值、貢獻(xiàn)和知識的認(rèn)可，充分反映出員工個人對企業(yè)所具有的重要意義。薪酬激勵除了是一種金錢激勵之外，還包含著地位激勵與成就激勵。根據(jù)有關(guān)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在激勵不足的條件下，人的潛在能力僅可以表現(xiàn)出20%～30%，而在科學(xué)、合理的激勵機制下，人的潛在能力可以發(fā)揮到70%～80%。因此，制定科學(xué)合理的薪酬激勵制度可以發(fā)揮出最大限度的薪酬效能，且有利于企業(yè)市場競爭力的提高，對于企業(yè)健康、穩(wěn)定、持久發(fā)展有著極為重要的促進(jìn)作用。

二、目前建筑施工企業(yè)在薪酬分配方面存在的不足

自20世紀(jì)70年代末以來，我國建筑施工企業(yè)所制定的薪酬制度已經(jīng)過了一系列變革，由原來傳統(tǒng)的崗技工資、等級工資和動態(tài)工資逐漸轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化崗位工資。盡管從21世紀(jì)初已開始實行崗位工資，但因員工受到傳統(tǒng)觀念的影響，加上繁復(fù)的人事關(guān)系，使得建筑施工企業(yè)的薪酬改革受到一定阻礙，在薪酬分配方面仍存在以下幾點問題。

1、薪酬不符合企業(yè)發(fā)展和市場變化

薪酬和現(xiàn)代化市場價位對比，大部分職位技術(shù)含量低的員工薪酬卻較高，而職位技術(shù)含量高的員工薪酬卻較低，員工自身勞動所得無法與崗位技術(shù)含量的高低成正比。例如在服務(wù)崗位上的員工薪酬和在專業(yè)技術(shù)崗位上的員工薪酬平齊，部分人員的薪酬甚至?xí)哂诩夹g(shù)人員的薪酬。

2、缺乏健全完善的崗位考核制度

由于崗位測評欠缺有效性和科學(xué)性，使得崗位的設(shè)定與實際情況不符，加上沒有建立健全的考核制度，導(dǎo)致薪酬在分配上沒有可供參考的強有力依據(jù)。無論是企業(yè)哪個階級的管理者，各管理者在相同等級上卻具有不一樣的薪酬水平，存在貢獻(xiàn)低薪酬高、貢獻(xiàn)高薪酬低的現(xiàn)象，這一情況導(dǎo)致企業(yè)流失了許多復(fù)合型人才。

三、建筑施工企業(yè)制定員工薪酬激勵制度的具體思路

1、認(rèn)真調(diào)查和分析員工崗位

調(diào)查和分析員工工作崗位主要是為了制定與企業(yè)規(guī)范化管理相符的崗位說明書，該說明書包含有本崗位責(zé)任、工作性質(zhì)、主要內(nèi)容、具體程序、完成時間、承擔(dān)資格、實際條件、內(nèi)外部關(guān)系、內(nèi)外部環(huán)境和專業(yè)化知識技能，所以認(rèn)真做好員工崗位的調(diào)查與分析工作，是制定薪酬激勵制度的重要前提，只有這樣才能讓企業(yè)員工真正接受薪酬激勵制度。

首先要調(diào)查清楚目前各崗位的設(shè)定和具體工作內(nèi)容，以便給接下來的崗位分析工作提供詳細(xì)資料。然后逐層逐次的調(diào)查與分析根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)所設(shè)立而成的各部分目標(biāo)，依照分析結(jié)果對部門崗位進(jìn)行正確設(shè)立，這一系列工作可合并成一個工作同時進(jìn)行。待企業(yè)部門目標(biāo)和現(xiàn)有崗位設(shè)立相一致后，可實行全方位的對比分析與深入研究，接著在此基礎(chǔ)上重新整合設(shè)置目前存在的不科學(xué)崗位，最后與企業(yè)所有員工的實際狀況相結(jié)合，對企業(yè)各部門進(jìn)行定崗和定編，制定出合理的部門崗位說明書。

實施定崗定編過程中極有可能會產(chǎn)生一些實質(zhì)性問題，例如沒有與崗位設(shè)置要求相符的員工、員工無法達(dá)到崗位設(shè)定的高標(biāo)準(zhǔn)等，針對這些可能發(fā)生的問題，企業(yè)必須要在調(diào)查與分析崗位的同時，充分了解和掌握全體員工的實際狀況，有效制定出與企業(yè)所需人才相適應(yīng)的計劃。

在企業(yè)人力資源的管理工作中，調(diào)查和分析崗位屬于一項必不可缺的常規(guī)性工作，主要由管理人力資源的部門負(fù)責(zé)，在主管人員與各員工的積極配合下順利完成。調(diào)查與分析崗位可采取訪談法、觀察法、問卷調(diào)查法、關(guān)鍵事件法、能力要求法、寫實分析法以及資料分析法等多種有效性方式，同時企業(yè)也要與實際情況相結(jié)合，在獲得真實、詳細(xì)資料的情況下合理選擇與企業(yè)相符的方法。

2、實施崗位評定

按照調(diào)查和分析崗位得出的結(jié)果開展崗位評定工作，也就是依據(jù)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)對崗位的責(zé)任知識性、技術(shù)性和難易程度等多方面差異程度實行全面評價，而評價所得結(jié)果就是企業(yè)制定薪酬制度的重要依據(jù)，崗位評價工作表現(xiàn)在以下幾個方面。

崗位評價所采用的方式要與企業(yè)本身相適應(yīng)，目前施行的評價方法有要素計點法、崗位排序法、因素比較法和崗位分類法。在選擇評價方法時，企業(yè)可與實際情況相結(jié)合，使用一種或是多種方法實施評價工作，同時還要充分考慮到整體崗位性質(zhì)、繁復(fù)程度和崗位數(shù)量，以便保證評價工作的進(jìn)展速度、真實性與準(zhǔn)確性。在確保評價工作詳細(xì)精確的基礎(chǔ)上，還要考慮到評價工作的低成本和高速度。

認(rèn)真整理和分析評價所得結(jié)果，按照評價結(jié)果對各崗位在建筑施工企業(yè)中的關(guān)鍵性與重要性進(jìn)行確定，根據(jù)次序確定各個崗位的等級。如果企業(yè)從未實施崗位分析工作，那么就要在首次進(jìn)行崗位分析時，通過所得結(jié)果來確定企業(yè)各個崗位的等級，而對于評價前與評價后各個崗位等級產(chǎn)生的變化，企業(yè)要在事先就做好每個員工的思想工作，讓其做好崗位等級轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。

3、建立崗位薪酬系統(tǒng)

（1）各管理等級薪酬差距的確定。依照崗位評價得出結(jié)果，與企業(yè)目前實施的收入分配制度相結(jié)合，同時了解和掌握好市場價位，以便對企業(yè)整體薪酬水平和員工收入之間存在的比例關(guān)系進(jìn)行確定：一是管理者和管理者之間收入存在的比例關(guān)系，高層和中層之間、中層和低層之間收入存在的比例關(guān)系；二是崗位和崗位之間收入存在的比例關(guān)系，服務(wù)崗位和管理崗位之間、生產(chǎn)崗位和管理崗位之間、技術(shù)崗位和管理崗位之間收入存在的比例關(guān)系；三是績效工資和崗位工資二者之間的比重，即固定工資和活工資之間存在的比例關(guān)系。

（2）設(shè)立薪酬單元組成。按照崗位評價得出結(jié)果，詳細(xì)分析目前施行的薪酬組成，以績效工資及崗位工資為核心，對薪酬組成進(jìn)行合理設(shè)計，并對老員工的勞動貢獻(xiàn)積累及工作經(jīng)驗積累做出適當(dāng)?shù)难a償，以達(dá)到穩(wěn)定員工的目的。此外，還可設(shè)置工齡薪酬，依照建筑施工企業(yè)在向前發(fā)展時可能出現(xiàn)的少部分臨時性或是特殊性要求，采用津貼補貼的增加薪酬方式進(jìn)行正確引導(dǎo)。例如，建筑施工企業(yè)在實施工作方面具有較大的流動性，盡管各崗位相一致，但實際工作區(qū)域卻有所不同，這樣便可以按照具體程度來做外地施工津貼補貼的有效調(diào)節(jié)。建筑施工企業(yè)的項目經(jīng)理轉(zhuǎn)變成專業(yè)建造師過程中會對持有相關(guān)資格證的人員存在特殊需求，針對此情況可以適當(dāng)提高持有資格證人員的薪酬，也可以根據(jù)持有證書來增加薪酬補貼，這樣就可以激勵每個員工努力去考取與自身崗位相關(guān)的資格證，最終達(dá)到滿足企業(yè)發(fā)展需求的目的。

4、創(chuàng)設(shè)合理科學(xué)的薪酬調(diào)整機制

建筑施工企業(yè)薪酬調(diào)整機制的創(chuàng)設(shè)可根據(jù)以下幾個方面實施：一是薪酬調(diào)整機制的創(chuàng)設(shè)可與企業(yè)實際經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，有效設(shè)立符合員工整體收入水平的薪酬調(diào)節(jié)機制，以便企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動成果和全體員工收入密切相連；二是對各崗位做適當(dāng)改變來調(diào)整員工薪酬，同時要與企業(yè)選人用人機制相互配合，使得薪酬可以隨著崗位的改變而發(fā)生相應(yīng)變動，實現(xiàn)全體員工薪酬可上可下的動態(tài)機制；三是對動態(tài)崗位薪酬設(shè)立相應(yīng)的管理機制，在首次工資套改之后，和原來固有的分配方案實施對比并加以分析，有利于了解和掌握全體員工工資的實際變動情況，以便及時修正運行過程中所產(chǎn)生的不符合規(guī)定的崗位等級劃分。

5、制定企業(yè)崗位績效考核評定機制

在諸多行業(yè)中，建筑行業(yè)屬于較早進(jìn)入到市場競爭的行業(yè)，并且也受到了市場調(diào)節(jié)的嚴(yán)重影響。建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及戰(zhàn)略決策應(yīng)以建筑市場為中心，隨著其所發(fā)生的變化而改變，以實現(xiàn)建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和持久發(fā)展過程中的需要。設(shè)立企業(yè)內(nèi)部重要的崗位和崗位職能時，要以企業(yè)目標(biāo)為核心，隨著目標(biāo)的調(diào)整而做出適當(dāng)調(diào)節(jié)。為此，企業(yè)要制定相應(yīng)的崗位績效考核評定機制，經(jīng)目標(biāo)設(shè)置、方案施行、績效估量、結(jié)果應(yīng)用、績效強化等一系列工作，在企業(yè)日常管理工作中來貫徹落實好績效考核評定制度，把結(jié)果管理逐步轉(zhuǎn)變成過程管理。企業(yè)實施崗位績效考核評定不但可以更公平公正地分配各員工崗位的薪酬，還可以加快薪酬激勵制度的實現(xiàn)，強化企業(yè)全體員工的實際工作績效，實現(xiàn)企業(yè)總體績效的提升。合理運用崗位績效考核評定制度可以密切注意企業(yè)全部崗位設(shè)置是否已和企業(yè)自身真正需求相符，是否已充分反映出因事設(shè)崗的基本原則，進(jìn)而按照企業(yè)在發(fā)展過程中的實際變化需求來對整體崗位設(shè)置狀況實施有效性調(diào)整，以便為薪酬激勵制度的施行提供強有力依據(jù)。

綜上所述，建筑施工企業(yè)制定有效的薪酬激勵制度，并對各崗位進(jìn)行合理設(shè)置，使自身勞動所得與崗位技術(shù)含量的高低成正比，以此來激勵各員工更努力更積極地完成自身工作任務(wù)，最終使建筑施工企業(yè)實現(xiàn)健康、穩(wěn)定、持久的發(fā)展。

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