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傳媒公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第1篇

關(guān)鍵詞：化傳媒公司 戰(zhàn)略發(fā)展 管理

一、文化傳媒公司發(fā)展現(xiàn)狀分析

文化傳媒公司是我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，隨著我國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)文化傳媒的審美品味發(fā)生了一系列的變化，對(duì)文化傳媒行業(yè)提出的更高的要求，專業(yè)要求也越來(lái)越高。2013年11月召開的十八屆三中全會(huì)對(duì)文化體制改革發(fā)展的思路進(jìn)行確定，指出文化體制改革是全面深化改革的14項(xiàng)重要任務(wù)之一。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。在文化公司的發(fā)展過程當(dāng)中要改變單一的發(fā)展模式，多途徑的發(fā)展，這樣才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。

二、新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題

（一）戰(zhàn)略發(fā)展途徑單一

在我國(guó)文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，戰(zhàn)略發(fā)展途徑單一，都是針對(duì)某一針對(duì)性的客戶的項(xiàng)目進(jìn)行服務(wù)。這主要表現(xiàn)在我國(guó)的絕大多數(shù)文化傳媒公司在和客戶之間的關(guān)系上，一定意義上是完全被動(dòng)的，是企業(yè)的附庸，因此在這樣的模式經(jīng)營(yíng)下并不能體現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

在我國(guó)文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)欠缺。很多文化公司老板都具有強(qiáng)烈的個(gè)體創(chuàng)業(yè)意愿。因此在實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中生產(chǎn)模式較小，在這樣的情況下忽視團(tuán)體寫作意識(shí)，看重短期回報(bào)，追逐市場(chǎng)投機(jī)，漠視行業(yè)規(guī)范，因此不能獲得快速的發(fā)展。

（三）缺乏經(jīng)營(yíng)管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏經(jīng)營(yíng)管理理念，缺少有效的人才支持。現(xiàn)在的很多文化公司老總多數(shù)是策劃或創(chuàng)意出身，很少有管理或經(jīng)濟(jì)類學(xué)科背景的，內(nèi)部也沒有相應(yīng)的部門來(lái)規(guī)劃整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在實(shí)際的管理過程當(dāng)中，文化公司經(jīng)營(yíng)人員不注重核心人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致人才流失率較高。

三、加強(qiáng)新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展具體措施

（一）多途徑多方式的發(fā)展

在文化公司的發(fā)展過程當(dāng)中要改變單一的發(fā)展模式，多途徑的發(fā)展，這樣才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。我們公司目前主要是做軟文推廣，客戶有房地產(chǎn)開發(fā)商和創(chuàng)業(yè)企業(yè)。十年前開始創(chuàng)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)商支撐公司在前十年取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是現(xiàn)在房地產(chǎn)公司的營(yíng)銷預(yù)算越來(lái)越少，公司開始逐步結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)投資工作，服務(wù)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的品牌推廣，這樣就擺脫了房地產(chǎn)的限制，獲得了一定的發(fā)展空間。

（二）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

在文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中要培養(yǎng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能追求市場(chǎng)上的一樣的業(yè)務(wù)模式，在實(shí)際的發(fā)展過程當(dāng)中要注重創(chuàng)新。很多文化公司老板都具有強(qiáng)烈的個(gè)體創(chuàng)業(yè)意愿。因此在實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中生產(chǎn)模式較小，在這樣的情況下忽視團(tuán)體寫作意識(shí)，看重短期回報(bào)，追逐市場(chǎng)投機(jī)，漠視行業(yè)規(guī)范，因此不能獲得快速的發(fā)展。因此在發(fā)展當(dāng)中要讓企業(yè)知道，本土廣告公司首先要做的就是追求差異化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有堅(jiān)實(shí)的思想內(nèi)容支撐，不要嘩眾取寵。

（三）注重經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度

在文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，不能將重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)上，要注重經(jīng)營(yíng)管理。文化傳媒公司與客戶間彼此坦誠(chéng)，定期的相互評(píng)估，無(wú)論是正式或是非正式的，向?qū)Ψ匠ㄩ_心扉都是非常必要的。在人才培養(yǎng)過程當(dāng)中要建立完善的人才培養(yǎng)過程和人才引進(jìn)機(jī)制，保障自身產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新性，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)束語(yǔ)

從以上的分析可以看出，新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題，這些問題主要包括：發(fā)展途徑單一、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、專業(yè)人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化傳媒公司實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中要多途徑多方式的發(fā)展、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度，這樣才能保證文化傳媒公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。在人才培養(yǎng)過程當(dāng)中要建立完善的人才培養(yǎng)過程和人才引進(jìn)機(jī)制，保障自身產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新性，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]飛，龐沙泉，李佩佳. 關(guān)于南陽(yáng)影視文化傳媒公司發(fā)展現(xiàn)狀的探析[J]. 今傳媒，2013

傳媒公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第2篇

【關(guān)鍵詞】西部，；媒介集團(tuán)化；出路

一、媒介集團(tuán)化概述

改革開放以后，新聞競(jìng)爭(zhēng)開始出現(xiàn)，但行政性壟斷仍然占主導(dǎo)地位。80年代初，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革逐步推進(jìn)，媒介也開始走向市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)。90年代中期以后，新聞競(jìng)爭(zhēng)的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，這不但是中國(guó)新聞事業(yè)自身發(fā)展的結(jié)果，更是經(jīng)濟(jì)體制變革和整個(gè)社會(huì)媒介觀念更新綜合作用的產(chǎn)物。信息概念的引入，市場(chǎng)體制和市場(chǎng)作用的一步步強(qiáng)化，媒介行業(yè)確立了自己事業(yè)和產(chǎn)業(yè)的雙重屬性。國(guó)家逐漸意識(shí)到以有限財(cái)力支撐日漸龐大的媒體規(guī)模，實(shí)在不勝負(fù)荷，開始有意識(shí)地把媒體推向市場(chǎng)。

二、西部媒介集團(tuán)化的發(fā)展現(xiàn)狀

西部媒介指的是國(guó)務(wù)院規(guī)定的西部地區(qū)，包括四川、云南、貴州、廣西、陜西、內(nèi)蒙古、寧夏、青海、甘肅、新疆和重慶等省區(qū)市的傳播媒介。由于歷史因素、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、地理位置、國(guó)家政策等各方面的因素，中國(guó)西部媒介集團(tuán)化的程度還很低，發(fā)展還很不平衡，許多事業(yè)都處在一個(gè)剛剛起步的階段。我國(guó)中東部地區(qū)，媒介環(huán)境比較好，人員，受眾，市場(chǎng)，資金，技術(shù)等各方面的條件都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于西部地區(qū)，因此我國(guó)中東部媒介整體發(fā)展水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過西部地區(qū)。改革開放以來(lái)，我國(guó)建立的出版集團(tuán)、報(bào)業(yè)集團(tuán)、廣播電影電視集團(tuán)主要都集中在中東部尤其沿海地區(qū)。到2005年底，我國(guó)西部報(bào)業(yè)集團(tuán)占全國(guó)總體11%，廣播電影電視集團(tuán)占全國(guó)10%左右，出版集團(tuán)20%左右，大部分集團(tuán)都集中于中東部地區(qū)。

三、西部媒介集團(tuán)化未來(lái)發(fā)展策略

（一）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有力整合

一個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)，其下屬的子報(bào)長(zhǎng)年來(lái)各自掌握著自己的財(cái)政權(quán)、人事權(quán)，子報(bào)領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力。有些媒介集團(tuán)雖然成立了，但是在實(shí)際上各單位的運(yùn)行體制還是沒有什么變化，各自為政，沒有達(dá)到媒介集團(tuán)成立時(shí)的初衷：資源整合利用，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。一個(gè)集團(tuán)的形成和運(yùn)行，勢(shì)必會(huì)要求有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心來(lái)管理集團(tuán)，制定機(jī)制，嚴(yán)格遵循。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)，至關(guān)重要

在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的、并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的能力，便是核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸納起來(lái)有三點(diǎn)：

特色定位是媒介競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)生。西部的媒介本身不具有東部?jī)?yōu)越的地理優(yōu)勢(shì)和交通優(yōu)勢(shì)，更需要發(fā)掘自身潛在的價(jià)值并加以利用。西部地區(qū)最具有特色的是其地域特點(diǎn)和少數(shù)民族文化風(fēng)俗，媒介集團(tuán)想要發(fā)展，走出與眾不同的路線。

優(yōu)質(zhì)內(nèi)容是核心競(jìng)爭(zhēng)力的保證。在明確了公司的發(fā)展方向和定位之后，緊接著就要行動(dòng)起來(lái)，拿出高質(zhì)量、能夠極大滿足受眾需求的產(chǎn)品。集團(tuán)具有個(gè)體所無(wú)法取代的強(qiáng)大力量，能夠?qū)⒄现蟾鱾€(gè)分公司的優(yōu)勢(shì)集中起來(lái)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)最大化，創(chuàng)造出更加具有生命力和市場(chǎng)價(jià)值的作品。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，精益求精的服務(wù)質(zhì)量，是占有市場(chǎng)、尋求發(fā)展的王牌。不論規(guī)模要做到多大、利益要贏取多少，只要保證好優(yōu)質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，塑造集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是最正確的道路。

持續(xù)創(chuàng)新是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。西部媒介集團(tuán)想要發(fā)展，創(chuàng)新必不可少。由于西部地區(qū)媒介集團(tuán)化程度比較低，因此有許多做法都是效仿東部地區(qū)甚至是外國(guó)的媒介整合理論。別人的發(fā)展模式是根據(jù)他們自身的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展?fàn)顩r而制定的，不一定就能夠適應(yīng)自己的發(fā)展。我國(guó)西部媒介集團(tuán)化的進(jìn)程中，切忌照搬照抄，生搬硬套，否則不僅僅得不到預(yù)期的結(jié)果，還會(huì)浪費(fèi)人力物力財(cái)力，錯(cuò)失了發(fā)展良機(jī)。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，取長(zhǎng)補(bǔ)短。目前我國(guó)的網(wǎng)站已突破了300多萬(wàn)家，2010年經(jīng)營(yíng)收入突破了4.5萬(wàn)億人民幣，相當(dāng)于傳統(tǒng)傳媒產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)收入的4倍。現(xiàn)在常?？梢钥吹降木W(wǎng)絡(luò)電視、網(wǎng)絡(luò)電影、網(wǎng)絡(luò)廣播、網(wǎng)絡(luò)報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)期刊、網(wǎng)絡(luò)圖書以及手機(jī)電視等就是新傳媒與傳統(tǒng)傳媒相融合而形成的一種新的傳媒組合體的嘗試。這種模式下，媒介與媒介之間可以取長(zhǎng)補(bǔ)短、整合經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

在數(shù)字時(shí)代的背景下，微博、飛信、手機(jī)短信等新興媒體的迅速崛起，傳統(tǒng)媒體在信息傳播的壟斷地位發(fā)生了動(dòng)搖。大眾傳媒數(shù)字化發(fā)展，不但為專業(yè)傳媒提供現(xiàn)代化的物質(zhì)基礎(chǔ)，也為其他社會(huì)組織和個(gè)人提供了傳播渠道。數(shù)字化時(shí)代傳播的“互動(dòng)模式”消除了傳者和受者的明顯界限，使得兩者可以互相轉(zhuǎn)換，傳者可以同時(shí)是受者，受者也可以變成傳者。從信息傳播的角度來(lái)看，數(shù)字化使得“全民記者”得以實(shí)現(xiàn)。媒體行業(yè)是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的地帶，一切都要以時(shí)代的變化做出決策和改變。及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略部署。只有深入市場(chǎng)，廣泛調(diào)研，了解最新的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，才能對(duì)癥下藥，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，作出決策。

參考文獻(xiàn)

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傳媒公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第3篇

在營(yíng)銷過程中，各報(bào)有意識(shí)地使自己的產(chǎn)品滿足讀者和廣告客戶的需要，降低價(jià)格，建立零售渠道網(wǎng)絡(luò)和廣告代辦網(wǎng)點(diǎn)，或利用現(xiàn)成的各種渠道網(wǎng)絡(luò)。然而，所有這些都已經(jīng)漸漸成為公開的秘密，每當(dāng)一種新的營(yíng)銷方式獲得成功，很快就會(huì)被仿效，或者在仿效的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，不論是報(bào)紙內(nèi)容、價(jià)格、渠道，還是促銷方式，都成為仿效的對(duì)象，仿效的結(jié)果是，報(bào)紙?jiān)?P上沒有什么差別，無(wú)法形成自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，報(bào)紙?jiān)谕|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中徘徊。

定位要從產(chǎn)品開始的。但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。定位論認(rèn)為，任何一類產(chǎn)品，在預(yù)期客戶的頭腦中都有一個(gè)產(chǎn)品階梯，最上一層是其中的佼佼者，位居第二的產(chǎn)品在第二層上，梯子的層次通常為三到七層。營(yíng)銷者要做的是，把自己的產(chǎn)品擺在梯子的有效層次上，而這一切需要借助于整合傳播才可以達(dá)到。營(yíng)銷者為自己的產(chǎn)品找到一個(gè)新的梯子，或者在梯子上找到自己的一席之地，這只是成功的第一步，營(yíng)銷者意識(shí)到產(chǎn)品可以在預(yù)期客戶頭腦中的位置很重要，但是更重要的是，需要讓預(yù)期客戶意識(shí)到甚至牢牢記住某產(chǎn)品在自己頭腦中的位置。為了達(dá)到這個(gè)目的，營(yíng)銷者必須借助廣告、促銷、CIS、公共關(guān)系等手段，需要借助大眾傳播、組織傳播、人際傳播等傳播方式，總的來(lái)說，需要進(jìn)行整合營(yíng)銷傳播。

在以同質(zhì)化為特征的報(bào)業(yè)市場(chǎng)，只有獨(dú)特的品牌形象才是別人無(wú)法復(fù)制的。品牌形象才是競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)獨(dú)特的內(nèi)容，是新的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)營(yíng)銷的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正如張維迎教授談到“核心競(jìng)爭(zhēng)力”時(shí)所說的：偷不去、買不來(lái)、拆不開、帶不走、溜不掉。品牌形象的樹立和維護(hù)是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的過程，為了打造良好的品牌形象，和其他產(chǎn)品一樣，報(bào)紙需要廣告的支持，需要進(jìn)行CIS導(dǎo)入和實(shí)施，需要一系列有利于樹立品牌形象的促銷活動(dòng)，需要有組織有策劃的公共關(guān)系活動(dòng)等等，在這一系列打造品牌形象的活動(dòng)中，必須用整合傳播這樣一條紅線予以貫穿，否則，各種活動(dòng)可能會(huì)出現(xiàn)各種力量抵消和不以消費(fèi)者為導(dǎo)向的現(xiàn)象。

報(bào)紙營(yíng)銷目前存在的最大問題在于各營(yíng)銷要素互相沖突，受眾無(wú)所適從，各傳播要素互相抵消，削弱了傳播合力。例如，有的報(bào)紙宣稱讀者定位為白領(lǐng)階層，但是從印刷質(zhì)量、定價(jià)、報(bào)道內(nèi)容及風(fēng)格等各方面看，都與白領(lǐng)階層的定位格格不入，這樣既無(wú)法吸引高端讀者，也失去了中、低端讀者；有的報(bào)紙?jiān)趫?bào)道、廣告中宣稱的和行為上表現(xiàn)的截然不同，言行不一，讓讀者、廣告主和報(bào)社的員工都感到無(wú)所適從；有的報(bào)紙改變很快，沒有整體規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)別的報(bào)紙舉辦某個(gè)活動(dòng)取得了好的效果，就趕緊搬過來(lái)套用，并不考慮是否符合自己報(bào)紙的實(shí)際情況，也未考慮是否與自己的報(bào)紙定位、與其他營(yíng)銷手段是否沖突。正如寶潔公司的總裁兼首席執(zhí)行官在《華爾街日?qǐng)?bào)》（歐洲版）上說的一樣：“我們讓消費(fèi)者感到了困惑”。1997年，世界頂級(jí)品牌公司――寶潔公司在一天之內(nèi)給110種品牌的產(chǎn)品做了55次價(jià)格調(diào)整，一年之內(nèi)進(jìn)行了400多次推銷活動(dòng)，并且連續(xù)修改包裝設(shè)計(jì)、顏色和內(nèi)容?，F(xiàn)在寶潔公司已經(jīng)向更加集中化的方向轉(zhuǎn)型，這減少了不少讓消費(fèi)者困惑的因素。盲目的活動(dòng)不是越多越好，無(wú)計(jì)劃、未整合的活動(dòng)反而可能對(duì)品牌形象的樹立和保持產(chǎn)生負(fù)面影響。

傳媒公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第4篇

個(gè)別媒介公司可謂是世界上最專橫的掮客，專橫的掮客看似充當(dāng)著雙方的橋梁，事實(shí)上卻是最大的蛀蟲，作為紐帶的他們分食著媒體與廣告主雙方的利益，且不知饜足地一直在追逐自己的利潤(rùn)，甚至已經(jīng)忘記了自己的職責(zé)。這是非常危險(xiǎn)的。此次寶潔釋放的沖擊波就為某些媒介公司敲響了警鐘。北京大學(xué)廣告系教授劉國(guó)基博士作為資深的媒介人士如此評(píng)價(jià)。

媒介的中國(guó)式生存

1996年，由盛世長(zhǎng)城國(guó)際廣告公司與達(dá)彼思廣告公司合作成立的中國(guó)實(shí)力媒體(Zenith Media China)在北京宣告成立，周內(nèi)第一家媒介購(gòu)買公司才正式出現(xiàn)。比西方第一家媒介公司的出現(xiàn)整整晚了30年。

媒介集團(tuán)最早出現(xiàn)在歐洲。因?yàn)闅W洲面積大國(guó)家多，不同國(guó)家都有屬于自己的傳媒法規(guī)和媒體組織系統(tǒng)，廣告主如果在整個(gè)歐洲打廣告，那么就需要研究不同國(guó)家的媒體環(huán)境和制度，去和不同國(guó)家的不同媒體去談判。而廣告主一般又沒有這個(gè)時(shí)間和精力，所以類似于陽(yáng)獅集團(tuán)這樣跨國(guó)的、整合不同國(guó)家媒體資源的媒介購(gòu)買集團(tuán)就應(yīng)運(yùn)而生。

中國(guó)傳媒大學(xué)廣告學(xué)系主任鐘以謙表示，從媒介制出現(xiàn)的環(huán)境上可以看出，媒介集團(tuán)是在中國(guó)的生存根基并不鞏固，雖然不同級(jí)別的媒體眾多，但在法規(guī)政策、管理方式上都是一樣的，整個(gè)媒介生態(tài)是一樣的。因此不存在像歐洲那樣非有媒介公司參與不可的地步。

而且，從實(shí)質(zhì)上來(lái)講，媒介制的產(chǎn)生是廣告主、廣告公司、媒介三方互相制衡的結(jié)果。但是，這種制衡是建立在廣告主，廣告公司，媒介三方面的發(fā)展都已經(jīng)成熟的基礎(chǔ)上。完全照搬歐美模式，顯然不適合中國(guó)的國(guó)情。

首先，中國(guó)三級(jí)辦臺(tái)的體制導(dǎo)致中國(guó)媒介眾多，卻各自為政。沒有形成強(qiáng)大的媒介集團(tuán)。媒介之間既有補(bǔ)充，更有重合，這客觀上加劇了廣告市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。媒體之間相互壓價(jià)，相互掣肘就變得很常見。在與廣告主、媒介公司博弈時(shí)處于劣勢(shì)就不難理解了。

鐘以謙一針見血地指出，之所以媒介公司能夠存在，是因?yàn)槟壳爸袊?guó)媒體的品牌價(jià)值普遍不高，中小媒體需要像傳力、星傳這些大的媒介購(gòu)買公司來(lái)替他們銷售廣告時(shí)段或版面。而媒介公司則通過批發(fā)價(jià)格買下大量的媒體版面和時(shí)間，用媒體數(shù)量的優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)媒體質(zhì)量的不足。

另一方面，中國(guó)廣告業(yè)從無(wú)到有僅僅30年左右的時(shí)間，不同于西方百年歷史的浸潤(rùn)，中國(guó)的許多本土媒介公司甚至還沒長(zhǎng)出豐滿的羽翼。本土的媒介從業(yè)人員自身不具備媒介專業(yè)知識(shí)、媒介投放策略等相關(guān)的專業(yè)素養(yǎng)，不能為廣告主提供專業(yè)化的服務(wù)。

而且，本土媒介公司大多與央視、其他電視媒體關(guān)系緊密，他們不是央視招標(biāo)的廣告大戶就是央視某頻道的欄目廣告，“傍大款”效應(yīng)下，這些公司雖暫時(shí)保持了快速發(fā)展，但卻缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，在與國(guó)際媒介巨頭血雨腥風(fēng)的博弈中完全處于劣勢(shì)。

對(duì)此，北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副院長(zhǎng)陳剛頗有些無(wú)奈：“無(wú)論中國(guó)需不需要媒介公司，媒介公司在中國(guó)市場(chǎng)上的存在都已經(jīng)是一個(gè)事實(shí)。我只能說，如果4A媒介公司不是這么早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，給中國(guó)的媒體、廣告公司多一點(diǎn)時(shí)間發(fā)展的話，那么現(xiàn)在的市場(chǎng)格局將不會(huì)是這樣。”

媒介的核心價(jià)值

媒介機(jī)構(gòu)數(shù)十年間不斷發(fā)展壯大自然有其根由，掮客的作用不僅僅體現(xiàn)在連通交易雙方，媒介公司最重要的業(yè)務(wù)就是促成媒介購(gòu)買。但是動(dòng)輒幾十億上千萬(wàn)的媒介費(fèi)用并不是上嘴唇一碰下嘴唇就能完成的簡(jiǎn)單交易，無(wú)論媒體還是廣告主對(duì)雙方的合作都非常慎重，處于博弈中心的媒介公司規(guī)模經(jīng)營(yíng)，以量制價(jià)，直接滿足了廣告主縮減傳播成本的需求。也部分地承擔(dān)起了媒體廣告資源的營(yíng)銷任務(wù)，因此，以量制價(jià)是媒介公司的核心價(jià)值之一。

勁酒有限公司的市場(chǎng)總監(jiān)覃文釗在接受《廣告主》采訪時(shí)也表示，作為廣告主，他們不可能完全拋開媒介購(gòu)買公司，盡管媒介購(gòu)買公司存在著諸多不足，但媒介購(gòu)買公司在折扣和議價(jià)能力上還是有一定優(yōu)勢(shì)的。因此，暫時(shí)完全拋棄媒介公司是不可能的。

中國(guó)的媒介環(huán)境相對(duì)而言更龐雜，即使是專業(yè)的媒介研究機(jī)構(gòu)都只能研究某一個(gè)方面，而不可能全面系統(tǒng)了解各個(gè)媒介。沒有人是全知全能的。從專業(yè)分工的角度看，媒介購(gòu)買專業(yè)公司的出現(xiàn)是有它的道理的。

“媒介購(gòu)買是一個(gè)非常繁瑣的事物，并不像我們想象的那樣簡(jiǎn)單，不是拍腦袋就能想出來(lái)的。廣告主首要解決的問題是產(chǎn)品銷售，媒介購(gòu)買需要大量專業(yè)的數(shù)據(jù)和策劃，作為廣告主并沒有能力和精力來(lái)組織專門的人才對(duì)媒介購(gòu)買進(jìn)行分析。媒介公司彌補(bǔ)了這樣的不足”。劉國(guó)基認(rèn)為，媒介公司的核心價(jià)值還在于它的專業(yè)性。

引力媒體傳媒集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)侯明廷也認(rèn)為，客戶找公司的目的就是提供客戶所不具有的服務(wù)如媒體專業(yè)知識(shí)、媒體投放策略等。因此，對(duì)媒體公司來(lái)說，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是對(duì)媒體各個(gè)環(huán)節(jié)的絕對(duì)專業(yè)、對(duì)媒體資源的足夠把控。

中國(guó)媒介制的方向

從一些國(guó)家媒介制發(fā)展的歷程來(lái)看，都結(jié)合具體的國(guó)情，根據(jù)當(dāng)時(shí)傳播環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的特點(diǎn)，并從未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的層面考量，對(duì)廣告制進(jìn)行了創(chuàng)新和發(fā)展，逐漸形成具有自己特色的廣告制模式。比如日本和韓國(guó)并沒有直接照搬美國(guó)的第二=方的模式，而是分別形成了以媒介為主的模式和以客戶為主的模式。

那么，尚未成熟，規(guī)模上與4A媒介相去甚遠(yuǎn)的中國(guó)本土媒介制的特色中國(guó)之路該怎樣走呢?

作為本土成長(zhǎng)起來(lái)的媒介公司，侯明廷認(rèn)為，近兩年，4A公司在國(guó)內(nèi)的資本收購(gòu)也表現(xiàn)出了一些水土不服的問題，服務(wù)質(zhì)量受到了廣告主們的詬病，這恰恰是中國(guó)本土媒介公司的機(jī)會(huì)。他認(rèn)為，本土媒介公司更應(yīng)該從客戶的角度思考問題。想客戶所想，急客戶所急，要不斷完善自己，以更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。在此基礎(chǔ)上給客戶提供更專業(yè)、更獨(dú)特的增值服務(wù)。關(guān)鍵是要做增值服務(wù)，不能只是“二道販子”。

對(duì)于中國(guó)媒介公司的出路，同路傳播副總經(jīng)理崔浩認(rèn)為，按理說媒介公司就應(yīng)該專注研究媒體，這是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但現(xiàn)在的情況是只提供這種單一的服務(wù)已經(jīng)很難滿足客戶的要求了?？蛻艨偸菃柮浇楣菊f，“你能干什么?你還能干什么?”就像一個(gè)人對(duì)賣白菜的人說：“你怎么天天賣白菜啊?”賣白菜的人叫冤說：“我就是賣白菜的啊?”崔浩調(diào)侃說，以后賣白菜的可能再支一個(gè)煎餅攤，不光賣白菜，還賣煎餅，這樣也許能讓客戶滿意。

傳媒公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第5篇

信息時(shí)代的今天，互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字電視、移動(dòng)電視、手機(jī)電視等新媒體的發(fā)展，內(nèi)容傳輸手段和渠道的不斷增加升級(jí)，使傳統(tǒng)的廣播媒體面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何建立廣播的創(chuàng)新模式，如何發(fā)揮市場(chǎng)意識(shí)撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如何用制播分離的杠桿，來(lái)挖動(dòng)傳統(tǒng)媒體新的增長(zhǎng)點(diǎn)，成為我們所面臨的嚴(yán)峻課題?？v觀全國(guó)電臺(tái)的制播分離現(xiàn)狀，形式大同小異，主要是在欄目、頻率和全臺(tái)統(tǒng)一調(diào)動(dòng)三個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行，分三個(gè)層面展開：一是欄目的制播分離運(yùn)作機(jī)制，主要表現(xiàn)為兩種形式，一種是引進(jìn)節(jié)目，一種是將具有產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的欄目發(fā)展為主持人工作室； 二是頻率的制播分離運(yùn)作機(jī)制，即以頻率為單位進(jìn)行企業(yè)化經(jīng)營(yíng)；三是全臺(tái)節(jié)目制作部門的制播分離運(yùn)作機(jī)制，即從全臺(tái)節(jié)目制作部門的層次進(jìn)行制播分離改革； 四是聯(lián)盟式的制播分離。以上幾種模式大大緩解了節(jié)目供需矛盾，降低了節(jié)目運(yùn)作成本，提高了效率，增加了收益。

目前，人們對(duì)制播分離的認(rèn)識(shí)還存在一定誤區(qū)，一是認(rèn)為制播分離是要把電臺(tái)的頻率全部剝離，到市場(chǎng)上去求生存、謀發(fā)展。二是擔(dān)心利益受損，實(shí)行制播分離必然帶來(lái)人、財(cái)、物等利益的重新分配，很多人擔(dān)心自身利益受到?jīng)_擊，這些都成為發(fā)展的瓶頸問題。

據(jù)了解，有關(guān)部門對(duì)制播分離問題已經(jīng)形成了共識(shí)，要把可經(jīng)營(yíng)的節(jié)目制作部分從現(xiàn)有的事業(yè)體制中分離出來(lái)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向組建專門的節(jié)目制作公司，引入市場(chǎng)機(jī)制，搞活節(jié)目經(jīng)營(yíng)，真正成為獨(dú)立開展節(jié)目經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)主體。大力發(fā)展節(jié)目制作公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，改變過度依賴廣告創(chuàng)收的單一贏利模式，不斷提高節(jié)目制作收益所占的比重，使節(jié)目制作經(jīng)營(yíng)成為重要收入來(lái)源，使電臺(tái)創(chuàng)辦的節(jié)目制作公司成為重要的節(jié)目?jī)?nèi)容生產(chǎn)商和供應(yīng)商。

廣播節(jié)目制作公司目前在全國(guó)電臺(tái)已有多家，但實(shí)際上就是臺(tái)里的另一個(gè)部門，所生產(chǎn)的節(jié)目也僅僅是供本臺(tái)各頻率使用，還未進(jìn)入節(jié)目市場(chǎng) 。想要有長(zhǎng)足的發(fā)展，必須要擴(kuò)大影響，提高以下幾方面意識(shí)：

1.規(guī)模意識(shí)。目前，全國(guó)有幾家有影響力的傳媒公司，以后會(huì)如雨后春筍般拔地而起，制播分離不僅僅是幾家節(jié)目制作公司的事，以后會(huì)有大批的電臺(tái)都要相繼成立節(jié)目制作公司，再加上原來(lái)就有的社會(huì)公司，不是一個(gè)小數(shù)目，之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度可想而知。公司一多，買方市場(chǎng)就形成了，同樣已經(jīng)市場(chǎng)化運(yùn)作的電臺(tái)，在購(gòu)買節(jié)目時(shí)難免要挑挑揀揀、貨比三家。因此，沒有一定的規(guī)模，包括經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人才資源、名牌節(jié)目和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，恐怕很難立足?？梢灶A(yù)見，最初萬(wàn)船齊發(fā)的壯觀場(chǎng)面，經(jīng)過一陣風(fēng)浪過后，許多小船就會(huì)不復(fù)存在，規(guī)模經(jīng)營(yíng)便是必然之路。規(guī)模的大小并不是主觀上的做大，而是在市場(chǎng)這塊沃土上培育起來(lái)的。

2.品牌意識(shí)。市場(chǎng)是用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)調(diào)節(jié)的，節(jié)目一旦進(jìn)入流通環(huán)節(jié)，完全要按市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)行，按質(zhì)論價(jià)是起碼常識(shí)。電臺(tái)在制播分離的前提下也同樣要推行企業(yè)化管理，也要講究成本核算、質(zhì)量評(píng)估、收聽率預(yù)測(cè)等 。那種靠面子、關(guān)系、回扣之類的老招數(shù)就不靈了，起碼維持不了太久。制作公司的立足之本是做出精品，創(chuàng)出品牌，讓自己的節(jié)目成為搶手貨。

3.兼營(yíng)意識(shí)。就像上海文廣集團(tuán)也兼營(yíng)足球、房產(chǎn)一樣，制播分離公司也要將觸角向相關(guān)甚至更為廣闊的市場(chǎng)發(fā)展，在摸準(zhǔn)市場(chǎng)行情后，有的放矢，避免走獨(dú)木橋，有效拓寬經(jīng)營(yíng)渠道。