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摘要在研究華龍一號EPC模式下建安分包支付風(fēng)險中,項目相關(guān)人力風(fēng)險常常被忽略。本文從歷史數(shù)據(jù)、制定基準、參考原則、技術(shù)分析維度梳理項目人力資源標準配置的制定思路,希望以此應(yīng)對人力風(fēng)險,具有借鑒意義。
關(guān)鍵詞 核電項目 人力資源 配置
在研究華龍一號EPC模式下建安分包支付風(fēng)險中,項目建安分包管理人力風(fēng)險易被忽視。由點及面,隨著核電EPC模式的廣泛應(yīng)用及國內(nèi)核電工程建設(shè)多基地、多機型發(fā)展,項目人力資源風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)。一方面,各項目部出于自身管理需要,可能夸大人力需求,造成人力成本超支。另一方面,多項目連續(xù)建設(shè),可能出現(xiàn)人力資源不足;而如果盲目擴招,可能在項目開工不連續(xù)的情況下,導(dǎo)致人力儲備過量或技術(shù)人才流失等風(fēng)險。
為應(yīng)對人力風(fēng)險,制定核電總承包項目人力資源標準配置(以下簡稱人力標配)勢在必行。人力標配規(guī)范及標準化項目全周期人力,有利于提升人力配置效率,加強人力成本控制,為項目全面預(yù)算管理奠定人力配置數(shù)據(jù)基礎(chǔ),適應(yīng)核電新機型、新項目的人力需求。制定人力標配涉及面廣,以下從幾方面淺談制定的思路。
一、歷史數(shù)據(jù)
制定人力標配應(yīng)建立在對國內(nèi)已建成核電項目人力資源配置歷史數(shù)據(jù)的分析基礎(chǔ)上。目前,國內(nèi)M310機型項目福清1、2號機組,方家山1、2號機組等雙機組項目已經(jīng)臨時驗收,其項目部人力配置歷史數(shù)據(jù)完備,包括核電項目全周期各個里程碑節(jié)點人力配置,各領(lǐng)域設(shè)計、采購、施工、調(diào)試人員數(shù)量及崗位數(shù)據(jù)。分析歷史數(shù)據(jù),對制定華龍一號機型、AP1000機型人力標配有重要意義。
二、制定基準
(一)組織基準
項目前后臺運作模式、項目組織機構(gòu)及職能職責(zé)對人力配置均有影響。人力標配應(yīng)細化到項目部內(nèi)設(shè)機構(gòu)及崗位,因此必須基于標準的項目部組織機構(gòu)制定。且項目部組織機構(gòu)的職能職責(zé)體現(xiàn)了項目管理深度,影響人力配置。舉例來說,一般總承包項目部項目控制部門管理至項目二級進度計劃,某些情況下,如承包商管理成熟度低,為控制項目工期,總承包項目部會介入到三級進度計劃的管理層面,無疑會對項目控制人員的投入產(chǎn)生影響。
(二)進度基準
在制定人力標配時,一般應(yīng)以合同工期作為進度基準。M310雙機組按照單機組合同工期60個月,兩堆間隔10個月進行工期計算,F(xiàn)CD(核島第一罐砼)到臨時驗收60個月,總工期70個月。華龍一號機型雙機組核電項目按照單機組工期62個月,兩堆間隔10個月進行工期計算,F(xiàn)CD到臨時驗收62個月,總工期72個月。
考慮項目部應(yīng)在FCD前投入人力進行項目前期工作;臨時驗收后,項目部仍需投入合同、文檔等人力進行工程遺留項消除、文檔、商務(wù)工作,人力標配應(yīng)以1號機組FCD作為時間原點,覆蓋FCD-18(月)到FCD+(總工期+12)時間段。
(三)人員范疇
在制定人力標配時,應(yīng)清晰說明人員范疇。項目前后臺運作模式下,人力標配一般僅包括項目前臺項目部人員,不含項目后臺業(yè)務(wù)板塊、職能部門為項目服務(wù)的人員。人力標配一般不含倉庫庫工、起重司索、庫區(qū)保安、駕駛員、食堂人員、后勤服務(wù)員、安全保衛(wèi)等非管理人員。如基于項目文檔與倉儲業(yè)務(wù)外包模式,人力標配應(yīng)包含項目部自有的文檔管理與倉儲管理人員,外包人員是否包括應(yīng)清晰說明。是否包括項目調(diào)試人員及監(jiān)理人員應(yīng)予以說明。
三、參考原則
(一)人力資源管理規(guī)定
一般情況下,核電總包方對項目部內(nèi)設(shè)機構(gòu)職級設(shè)置有相關(guān)管理規(guī)定。以項目部下設(shè)處、處下設(shè)科的內(nèi)設(shè)機構(gòu)為例:處室人員小于15人,僅可設(shè)置處長/副處長1名;小于30人,可設(shè)置2名;小于40人,可設(shè)置3名;大于等于40人,可設(shè)置4名??剖胰藛T小于10人,僅可設(shè)置科長/副科長1名;大于等于10人,科長/副科長可設(shè)置為科室人員20%。
(二)項目部與施工方工程管理人員數(shù)量比適中原則
為提升總承包方管理效率,除核電項目前期及尾聲,項目部工程管理人員與施工方工程管理人員數(shù)量比例應(yīng)控制在1:3-1:5之g。項目部工程管理人員指與工程設(shè)計、采購、合同、項目控制、質(zhì)量管理、安全管理等直接相關(guān)的管理人員。
四、技術(shù)分析
(一)機型差異
不同機型設(shè)計固有差異性對項目人力投入有一定影響。以華龍一號與M310機型為例,設(shè)計固有差異性在施工方面體現(xiàn)在工程量增大,施工強度和復(fù)雜程度增大。土建階段,華龍一號雙堆核島混凝土施工量增大,筏基、底部及錐鋼襯里施工面積增大;反應(yīng)堆廠房、電氣廠房、燃料廠房增加了抗大飛機外殼,受其制約土建工期延長,房間移交滯后。安裝階段,華龍一號機型工程量增大,主回路安裝難度增加,系統(tǒng)量增大,增加了雙層安全殼環(huán)區(qū),管道長度增加,施工強度增大。調(diào)試階段,試驗驗證工作量增大,準備和實施難度加大。這些因素均會對人力投入產(chǎn)生影響。
(二)技術(shù)不成熟
在制定人力標配時要考慮技術(shù)成熟度的影響。M310機型技術(shù)成熟,且已有完工機組經(jīng)驗可參考;華龍一號技術(shù)不成熟。技術(shù)不成熟的影響體現(xiàn)在設(shè)計、采購方面。設(shè)計方面,核島科研設(shè)計難度和工作量大幅度增加,設(shè)計出圖不連續(xù)、滯后,設(shè)計變更多,易出現(xiàn)對現(xiàn)場施工影響較大的設(shè)計變更,需項目部投入人力,加大協(xié)調(diào)力度。采購方面,設(shè)備采購難度和風(fēng)險加大,大宗材料增補數(shù)量大,對管道預(yù)制、安裝等產(chǎn)生不利影響。這均需要項目部配備充足人力提前梳理先決條件,及時協(xié)調(diào)溝通,降低風(fēng)險。
【關(guān)鍵詞】B2C電子商務(wù) 收益管理 收益 成本
一、B2C模式電子商務(wù)的概念
B2C(Business-to-Consumer)電子商務(wù)是電子商務(wù)的一種。B2C電子商務(wù)是企業(yè)(Business)與消費者(Consumer)之間通過互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)手段進行的商務(wù)活動,即人們一般說的商業(yè)零售,是為了滿足企業(yè)的銷售直接對消費者的銷售和服務(wù)。B-to-C電子商務(wù)目前大部分以線上方式進行,例如淘寶,京東商城等。銷售對象也是多樣的,主要包括有形商品、數(shù)字商品和服務(wù)商品。
二、B2C電子商務(wù)企業(yè)的成本與收益分析
(一)B2C電子商務(wù)的成本分析
電子商務(wù)的成本主要包括:商品成本、設(shè)備及維護費用、宣傳費用、人力資源成本。
1.商品成本。對直銷企業(yè)來說,商品成本主要包括所銷售商品的制造費用。對中間商來說,商品成本是所銷售商品的購買費用。
2.設(shè)備購入及維護費用。設(shè)備購入費用包括設(shè)備購買成本,而設(shè)備維護費用包括設(shè)備以及網(wǎng)站運營的維護費用。電子設(shè)備是進行電子商務(wù)的基礎(chǔ),包括硬件設(shè)備(如:服務(wù)器,電腦等)和應(yīng)用軟件兩個部分。電子商務(wù)在運營過程中,所產(chǎn)生的對設(shè)備和網(wǎng)站的維護費用是非常高昂的。因此,對設(shè)備和網(wǎng)站的維護費用是需要嚴格核算的。
3.宣傳費用。企業(yè)為使產(chǎn)品能夠得到順利的銷售,對產(chǎn)品進行推廣是必不可少的一個環(huán)節(jié)。B2C電子商務(wù)的發(fā)展初期更需要大力宣傳,意識產(chǎn)品為更多人所了解。因此,宣傳推廣費用是不可忽視的并其及其重要的一部分投入。
4.人力資源成本。B2C電子商務(wù)企業(yè)在運營過程中的人員投入包括培訓(xùn)人員,維護人員,客服人員。因此,人力資源成本就是這部分人的薪酬和福利。它也在總的成本中占據(jù)很大比重。
(二)B2C電子商務(wù)的盈利模式分析
電子商務(wù)盈利模式的核心是指需求價值創(chuàng)造電子商務(wù)結(jié)構(gòu)體系,以市場需求為導(dǎo)向是電子商務(wù)結(jié)構(gòu)體系的導(dǎo)向,并以需求為導(dǎo)向確定整個體系構(gòu)架。不管什么企業(yè),其盈利模式都可以歸結(jié)為“一個核心,五個基本點”一個核心就是價值創(chuàng)造結(jié)構(gòu),“五個基本點”指的是五個基本構(gòu)成要素,它們是:利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障。[1]具體來說:
利潤對象是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的購買者和使用者群體,他們是企業(yè)利潤的唯一源泉,解決的是向哪些用戶提供價值。[1]
利潤點是指企業(yè)可以獲取利潤的產(chǎn)品和服務(wù),解決的是向用戶提供什么樣的價值。[1]
利潤源是指企業(yè)的收入來源,即從哪些渠道獲取利潤,解決的是收入來源有哪些。[1]
利潤杠桿是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)以及吸引客戶購買和使用企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動,必須與企業(yè)的價值結(jié)構(gòu)相關(guān),它回答了企業(yè)能夠提供的關(guān)鍵性活動有哪些。[1]
利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭對手掠奪本企業(yè)的利潤而采取的防范措施。[1]
這五個基本構(gòu)成要素是相互聯(lián)系、相互依存、不可或缺的一個有機整體。
(三)影響及制約電子商務(wù)收益的因素
影響電子商務(wù)盈利的因素主要為:成本收益、敏感因素和風(fēng)險。
1.成本收益。成本收益是B2C電子商務(wù)企業(yè)建設(shè)網(wǎng)站所產(chǎn)生的成本與收益,成本主要包括設(shè)備投資費用、通訊成本及維護費用。[2]收益指電子商務(wù)的實施而得到的可大致進行定量分析的開銷節(jié)約。[2]
2.敏感因素。敏感因素主要有新興技術(shù)和管理能力兩個方面。一方面,新興技術(shù)往往具有兩面性,其往往使企業(yè)運營更具效率,但企業(yè)往往也會承擔更多風(fēng)險,因此它能在很大程度上影響企業(yè)的盈利。由于這個原因,成熟技術(shù)往往是不敏感的。另一方面,企業(yè)能否實現(xiàn)盈利以及盈利多少都與管理有直接關(guān)系。電子商務(wù)硬件建成之后,固定成本對于其運營來講是無關(guān)成本。[2]因此,后期運營的管理能力的好壞往往直接決定了企業(yè)能否盈利。所以,管理能力往往是決定B2C電商企業(yè)順利發(fā)展的關(guān)鍵因素。
3.風(fēng)險。B2C電子商務(wù)的收益往往不能精確計算得出,一般只能通過推測得到。因此B2C電商企業(yè)的收益一般從運營過程中所節(jié)省的費用中體現(xiàn)。因此,能否正確推斷出收益或虧損的大小往往是不確定的,這增加了B2C電商企業(yè)的風(fēng)險。同時B2C電商企業(yè)為謀求發(fā)展往往追求新技術(shù)的使用,這一方面也增加了企業(yè)的風(fēng)險。
三、結(jié)論:B2C電商企業(yè)收益管理對策
由以上對影響B(tài)2C電子商務(wù)盈利的因素的分析可見,為了使B2C電商企業(yè)增加盈利,應(yīng)從成本、管理和風(fēng)險等方面入手,降低成本,加強管理,限制風(fēng)險,從而提高收入。
(一)控制成本
發(fā)展B2C電子商務(wù)是一個多環(huán)節(jié)過程,企業(yè)通過保證關(guān)聯(lián)企業(yè)在信息獲取、傳遞、處理、再生、利用方面的同時跟進,提高流通效率,從而降低中間成本。
(二)加強管理
對B2C電商企業(yè)來說,后期運營的管理能力的好壞往往直接決定了企業(yè)能否盈利。這就要求企業(yè)內(nèi)部加強管理。企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部資源進行優(yōu)化組合,將內(nèi)部摩擦成本降到最低。
(三)提高銷量
B2C電商企業(yè)在線上線下多方面同時進行宣傳,推廣自身產(chǎn)品的優(yōu)勢,樹立自身品牌形象,開展多渠道銷售,從而擴大銷售量,增加收益。
(四)抑制風(fēng)險
B2C電商企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況制定風(fēng)險控制策略,從而達到抑制風(fēng)險的目的,增強盈利能力。一般來說,大型企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展,資金實力雄厚,管理體系和銷售渠道已經(jīng)成熟和完善。并且,它們形成了一定的自身品牌,能夠吸引到消費者。這些優(yōu)勢恰好是中小企業(yè)不具備的。因此,大企業(yè)發(fā)展B2C電子商務(wù)面臨風(fēng)險一般比中小企業(yè)要小很多。因此,通過對自身情況分析,制定適合自身風(fēng)險控制策略,B2C電商企業(yè)能進一步增強盈利能力。
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】銀行,混業(yè)經(jīng)營,集約化,風(fēng)險管理
銀行業(yè)在一個國家的經(jīng)濟中起著至關(guān)重要的金融中介作用。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展,中國的銀行業(yè)將逐步開放,形成新的體制。
一、經(jīng)營模式
隨著資本實力和風(fēng)險管理能力的增強,我國銀行業(yè)綜合化經(jīng)營(混業(yè)經(jīng)營)的條件將趨于成熟,未來銀行業(yè)將開始實行混業(yè)經(jīng)營、混業(yè)監(jiān)管的模式,這和以前的分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管有很大的區(qū)別。在混業(yè)經(jīng)營的模式下,商業(yè)銀行可以從事投資銀行業(yè)務(wù)和證券業(yè)務(wù),信貸資金可以進軍股市,銀行、證券、保險、信托業(yè)務(wù)在一個金融機構(gòu)里同時經(jīng)營,形成了一種能向客戶提供多方面金融服務(wù)的“ 金融超級市場”。
不可否認,分業(yè)經(jīng)營存在諸多優(yōu)勢,在整頓金融秩序、降低系統(tǒng)性金融風(fēng)險、提高金融機構(gòu)專業(yè)化經(jīng)營管理水平等方面發(fā)揮了積極的作用,但是金融三大子行業(yè)之間相互分割,不利于實現(xiàn)貨幣市場、資本市場和保險市場的對接和協(xié)調(diào)發(fā)展,降低了金融資源的配置效率?;鞓I(yè)經(jīng)營有利于銀行積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域, 不斷尋求新的利潤增長點, 更好地應(yīng)對日益激烈的全球競爭。多樣化混業(yè)經(jīng)營形成規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟降低了成本, 創(chuàng)造利潤調(diào)節(jié)、技術(shù)和客戶資源共享等優(yōu)勢, 同時為客戶提供多種金融產(chǎn)品及服務(wù), 適應(yīng)了客戶多元化金融服務(wù)的要求。在金融業(yè)市場風(fēng)險急劇加大, 金融危機日趨頻繁的環(huán)境下, 多元化、多地區(qū)經(jīng)營可以有效分散風(fēng)險, 全能銀行統(tǒng)一、專業(yè)化的風(fēng)險和資產(chǎn)負債管理有利于提高抗風(fēng)險能力, 增強經(jīng)營穩(wěn)定性。
二、盈利模式
現(xiàn)在我國銀行業(yè)還是數(shù)量擴張為主的粗放式經(jīng)營模式,未來國內(nèi)銀行業(yè)將參考國際先進經(jīng)驗, 增強資本配置和風(fēng)險定價能力, 逐步建立起集約化資本經(jīng)營模式。集約化經(jīng)營是一種經(jīng)營的理念,與粗放式經(jīng)營相對應(yīng)的一種經(jīng)營模式。它并不是簡單的集中,現(xiàn)在我們建立的集約化經(jīng)營是提高資源集中度,采用科學(xué)管理和最新技術(shù),提高資源使用效率注重內(nèi)涵式發(fā)展的一種經(jīng)營模式。 在經(jīng)營實踐中始終堅持以效益為中心,從業(yè)務(wù)經(jīng)營流程、內(nèi)部運營體制、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、信用風(fēng)險度量技術(shù)、綜合績效評價體系和人才培養(yǎng)等方面人手, 全面提高銀行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展能力。
三、全面風(fēng)險的管理體系
在經(jīng)濟全球化的今天,全球資本流動日益頻繁,世界經(jīng)濟聯(lián)系日益緊密,使得資源配置的提高也使得風(fēng)險加大。而商業(yè)銀行的經(jīng)營具有典型的親周期性,在經(jīng)濟繁榮、業(yè)務(wù)擴張期往往由于過度追求規(guī)模和效益的增長而忽略風(fēng)險易于積聚的特性,最終導(dǎo)致危機的爆發(fā),損害社會、公司和個人的長期利益;而在經(jīng)濟衰退復(fù)蘇期因過度規(guī)避風(fēng)險而收縮業(yè)務(wù),從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)大起大落,缺乏延續(xù)性和可持續(xù)性,同時加劇經(jīng)濟的波動。
未來通過關(guān)注金融市場,加大對跨境資本的監(jiān)管,提高風(fēng)險識別和管理能力,增強我國金融體系的穩(wěn)健性,從而建立起自己的全面風(fēng)險管理體系。將商業(yè)銀行各種信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險以及流動性風(fēng)險通盤考慮, 提高管理效率, 強調(diào)風(fēng)險之間的相關(guān)性研究以及風(fēng)險的量化度量,切實有效的防范各類風(fēng)險,促進業(yè)務(wù)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。全面風(fēng)險管理體系可以大大提高商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險管理能力和效率, 從全局的角度考量風(fēng)險因子對整個銀行的影響, 有利于各部門在風(fēng)險管理中的配合, 降低經(jīng)營成本。
四、利率市場化
利率市場化是指通過市場和價值規(guī)律機制, 在某一時點上由供求關(guān)系決定的利率運行機制, 它是價值規(guī)律作用的結(jié)果。利率市場化程度越高, 金融市場存貸款利差將會越小, 隨著時間的演進, 如果利率市場化程度不斷提高, 存款利差將呈現(xiàn)一條逐步下降的曲線。未來以簡化放寬貸款利率下限和貸款利率檔次是推進貸款利率市場化為主要方式,利率市場化的改革已初步完成。在以前當時的銀行業(yè)是以存貸利差作為主要來源,在銀行業(yè)存貸利差不斷收窄的大趨勢下, 銀行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)面臨巨大挑戰(zhàn), 銀行業(yè)過度依賴存貸利差業(yè)務(wù)的格局巨大沖擊, 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)因存貸利差收縮, 收益不斷下降, 商業(yè)銀行在必須認清業(yè)務(wù)同時對發(fā)展模式進行調(diào)整,金融創(chuàng)新大大加強。銀行業(yè)將改變傳統(tǒng)存貸利差盈利模式, 找到了替代存貸利差盈利模式的新的業(yè)務(wù)和運營體系。
五、國際化經(jīng)營
我國銀行也將順應(yīng)國際經(jīng)濟、金融一體化的趨勢,積極向國外尋找發(fā)展空間,開拓市場,形成了國際化的經(jīng)營戰(zhàn)略。它們有切實有效的全球戰(zhàn)略定位, 有廣泛的全球客戶群體, 開展真正的國際業(yè)務(wù)。不像現(xiàn)在的銀行雖然有的也在全球主要金融中心擁有營業(yè)性分支機構(gòu), 但業(yè)務(wù)規(guī)模小, 業(yè)務(wù)品種單一,仍缺乏有自身特色的真正的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。
未來銀行將采用商品輸出和資本輸出兩個層次的戰(zhàn)略,通過大規(guī)模在海外開設(shè)分支機構(gòu)或建立關(guān)系, 形成全球性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò), 在國際范圍內(nèi)從事金融服務(wù), 實現(xiàn)以資本國際化為特征的跨國經(jīng)營。具體來說,國際化銀行的業(yè)務(wù)活動主要在國際市場,服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋世界主要地區(qū),主要服務(wù)對象是進出口公司以及跨國公司,金融產(chǎn)品實現(xiàn)了高度的標準化和市場化,按照國際通行的規(guī)則進行金融合作與競爭。
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隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),與實體經(jīng)濟結(jié)合緊密的銀行業(yè)也正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)性變化,大型商業(yè)銀行將進一步利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)保持和提高競爭優(yōu)勢,而中小銀行則將圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑加快企業(yè)轉(zhuǎn)型,以獲得新形勢下的生存和發(fā)展空間。商業(yè)模式是指導(dǎo)中小銀行進行價值創(chuàng)造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發(fā)展的法寶。作為追求價值創(chuàng)造為目標的經(jīng)濟主體,中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開,并以實現(xiàn)客戶與自身價值主張為最終目的。所以,中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃,從滿足客戶當前和潛在的需求開始,整合各種產(chǎn)品,提供有效的渠道和服務(wù),再進行公司治理、組織結(jié)構(gòu)、流程、人力等資源的重新配置和整合,并以信息科技為支撐和引領(lǐng),實現(xiàn)持續(xù)盈利。由此,產(chǎn)生八種商業(yè)模式,分別為:客戶模式、產(chǎn)品模式、渠道模式、服務(wù)模式、盈利模式、發(fā)展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新,認清形勢、找準定位是關(guān)鍵。相較于大銀行,盡管中小銀行存在資產(chǎn)規(guī)模較小,抗風(fēng)險能力較弱等劣勢,但某些方面則具有比較優(yōu)勢:一是具有小法人扁平、高效優(yōu)勢。跟大銀行相比,中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對市場變化靈活的優(yōu)勢,較為簡單的組織結(jié)構(gòu)能夠有效降低內(nèi)部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優(yōu)勢。相較大銀行,中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高,地理位置上更接近其目標客戶,且網(wǎng)點分布較為廣泛,能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長,不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優(yōu)勢,不應(yīng)被忽略,而應(yīng)善加利用,以先天優(yōu)勢為突破口開展商業(yè)模式創(chuàng)新,放大和發(fā)揮優(yōu)勢效應(yīng)。
二、中小銀行商業(yè)模式協(xié)同創(chuàng)新
1客戶模式創(chuàng)新。其創(chuàng)新點為:客戶構(gòu)成了商業(yè)模式的核心,中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”,客戶需求是什么以及應(yīng)該如何滿足客戶需求。“眉毛胡子一把抓”,中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體,容易造成業(yè)務(wù)的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調(diào)整為差異化管理,將資源聚焦于核心客戶,深挖核心客戶需求。同時,要將作為消費者的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)者的客戶,實現(xiàn)客戶與銀行共同完成價值創(chuàng)造。第一,堅持以客戶為中心,強化客戶信息管理,提高客戶信息的識別、反饋及利用能力,加強客戶分層分類和差異化管理。第二,找準核心客戶,從戰(zhàn)略層面上加強資源傾斜力度,大力發(fā)展小微、零售客戶,有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中,做到有取有舍,錯位發(fā)展,在三農(nóng)、小微等領(lǐng)域形成自身比較優(yōu)勢,提高自身核心競爭力。第三,深挖客戶需求,精確營銷,成片開發(fā)。加強客戶理財投資、授信融資、交易結(jié)算、家庭財富管理等金融服務(wù),關(guān)注客戶醫(yī)療衛(wèi)生、子女教育、食品安全、養(yǎng)生娛樂等潛在的金融需求,為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四,主動融入客戶和社區(qū),積極履行社會責(zé)任,參與社會活動,管理社區(qū)事務(wù),加強客戶互動,提供各式各樣的便民、快捷、定制服務(wù),從單向銷售模式轉(zhuǎn)換為與客戶互動的定制模式,形成不同于大銀行的獨特的客戶關(guān)系。
2產(chǎn)品模式創(chuàng)新。加強產(chǎn)品研發(fā)與銷售,形成產(chǎn)品優(yōu)勢,使產(chǎn)品獲得更高的價值定位和議價能力,保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應(yīng)致力于為客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù),將“客戶適應(yīng)產(chǎn)品”調(diào)整為“產(chǎn)品適應(yīng)客戶”,提供序列化、個性化的產(chǎn)品。針對客戶金融需求特點開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品,逐漸培育核心產(chǎn)品技術(shù),衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶,從而提升競爭優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)產(chǎn)品上,中小銀行應(yīng)突出特點和重點。在做好傳統(tǒng)資產(chǎn)負債類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,根據(jù)地方經(jīng)濟特色與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),加強投行、資產(chǎn)證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業(yè)務(wù)產(chǎn)品的有序研發(fā),運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行線上線下產(chǎn)品的開發(fā)、組合,從而形成自身產(chǎn)品特色。通過不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù),培育出自身核心技術(shù)來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求,為客戶提供定制化產(chǎn)品。完善產(chǎn)品管理機制,實現(xiàn)對產(chǎn)品的快速響應(yīng)、快速研發(fā)、快速推廣和及時評價,必要時可設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理崗位,定期進行產(chǎn)品盈利分析、市場表現(xiàn)分析,加強產(chǎn)品的全流程管理。
3渠道模式創(chuàng)新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關(guān)鍵手段,面對日新月異的移動互聯(lián)時代,應(yīng)不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設(shè)與調(diào)整。結(jié)合服務(wù)區(qū)域的客戶數(shù)量和服務(wù)半徑,按照商業(yè)化、市場化原則,采取多種形式,優(yōu)化完善網(wǎng)點布局。加快推進與互聯(lián)網(wǎng)金融的跟進融合,開發(fā)線上線下渠道,增強批量獲客能力。物理渠道建設(shè)方面,加強網(wǎng)點合理布局,推進網(wǎng)點功能建設(shè),優(yōu)化網(wǎng)點運營流程,推動網(wǎng)點由全能型服務(wù)向?qū)I(yè)化營銷轉(zhuǎn)變,改變網(wǎng)點同質(zhì)化的現(xiàn)狀。在農(nóng)村地區(qū),推進金融便民服務(wù)點建設(shè),加強定時定點、簡易便民服務(wù),打通農(nóng)村金融服務(wù)的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區(qū)、專業(yè)市場,積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設(shè),探索建立小型化、智能化、數(shù)字化的銀行網(wǎng)點,延伸服務(wù)半徑。非物理渠道建設(shè)方面,大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領(lǐng)域,運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù),拓寬非物理渠道,融合線上線下。
4服務(wù)模式創(chuàng)新。服務(wù)從根本上是增值服務(wù),服務(wù)的提供要能為客戶的價值鏈和價值創(chuàng)造過程產(chǎn)生新的價值。中小銀行應(yīng)以更為廣闊的視野和開放的思維,從自身產(chǎn)品延伸到客戶的價值創(chuàng)造過程,并且要看到客戶價值網(wǎng)絡(luò)中存在的各種機會,通過自身產(chǎn)品技術(shù)升級和與其他技術(shù)的融合,提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值創(chuàng)造能力。根據(jù)客戶細分,為不同類型客戶提供差異化服務(wù)模式,形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務(wù)體系。加強客戶分層分類管理,開發(fā)三農(nóng)、小微企業(yè)的陽光信貸、微貸技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、信貸工廠等服務(wù)模式,探索推廣貸款網(wǎng)上調(diào)查、審批和發(fā)放,推進電子化、標準化建設(shè),改變散單經(jīng)營模式。探索社區(qū)金融服務(wù)模式,打破傳統(tǒng)的“等客上門”形式,通過走進社區(qū)、貼近客戶,實行錯峰錯時服務(wù),提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務(wù),讓社區(qū)居民享受到“金融服務(wù)送上門”的體驗,將銀行功能融入社區(qū)生活。通過與社區(qū)居民的近距離互動,實現(xiàn)銀行與客戶雙贏的效果。
5盈利模式創(chuàng)新。盈利模式是商業(yè)模式中價值創(chuàng)造部分的核心,反映商業(yè)銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應(yīng)加快從單純的資金提供商向綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)盈利模式多元化。盈利模式包括收入結(jié)構(gòu)和支出結(jié)構(gòu)兩部分,在收入結(jié)構(gòu)上,轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式,逐步調(diào)整為利潤來源多元化的盈利模式,提高存貸利差收入的質(zhì)量,增加中間業(yè)務(wù)收入。在支出結(jié)構(gòu)上,引入經(jīng)濟資本理念,加強成本管理。一方面,大力發(fā)展信貸業(yè)務(wù),著力優(yōu)化存貸款的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu),確保合理適當?shù)拇尜J比,通過協(xié)議存款和關(guān)聯(lián)儲蓄等方式吸收更多的低成本資金,控制資金成本,提高貸款定價意識、定價能力和定價水平,提高經(jīng)營效益。關(guān)注高附加值的中間業(yè)務(wù),爭取各類業(yè)務(wù)、理財產(chǎn)品和POS機業(yè)務(wù),有序發(fā)展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產(chǎn)托管等新型銀行業(yè)務(wù),提升中間業(yè)務(wù)收入占比。另一方面,分析業(yè)務(wù)構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu),從戰(zhàn)略層面上加強資源成本配置。引入經(jīng)濟資本理念,提高資本對風(fēng)險的敏感度,確保全面成本計量科學(xué)、準確,運用管理會計工具,建立資金轉(zhuǎn)移定價機制,強化資產(chǎn)負債管理,通過業(yè)務(wù)分項管理和產(chǎn)品、服務(wù)分類核算,更好應(yīng)對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰(zhàn)。
6發(fā)展模式創(chuàng)新。強化資本約束,樹立效益型發(fā)展理念,向內(nèi)涵式、效益型轉(zhuǎn)變。面對復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境,通過內(nèi)外調(diào)研評估,制定發(fā)展戰(zhàn)略,將注重規(guī)模發(fā)展調(diào)整為規(guī)模、速度、收益、風(fēng)險相平衡的內(nèi)涵式、精細化發(fā)展模式。遵循市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律,堅持發(fā)展與控險并重的策略,統(tǒng)籌規(guī)模、質(zhì)量、資本三者之間的平衡關(guān)系,根據(jù)戰(zhàn)略澄清結(jié)論,由董事會及其戰(zhàn)略委員會制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,合理規(guī)劃和設(shè)定階段性、年度經(jīng)營管理的各項目標,以資本約束為前提,以差異化、專業(yè)化發(fā)展為路徑,以結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造和科技支撐為手段,以合規(guī)與風(fēng)險可控為落腳點,建立內(nèi)涵式、精細化的發(fā)展模式。中小銀行要推行以利潤創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效考核,引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展由規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型,加快從資本消耗型業(yè)務(wù)向資本節(jié)約型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變,從重資產(chǎn)經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。
7管理模式創(chuàng)新。以新資本協(xié)議為抓手,統(tǒng)籌推進流程銀行建設(shè),再造組織結(jié)構(gòu),重塑業(yè)務(wù)管理及支持保障流程,健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優(yōu)化和再造,核心是基于價值的流程,這些流程是面向市場的,這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導(dǎo)向”。中小銀行要更好地整合優(yōu)勢資源,獲取競爭力。一是公司治理創(chuàng)新。建立適合中小銀行的公司治理架構(gòu)和機制,著力提升公司治理水平,培育良好的公司治理文化,形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優(yōu)勢,應(yīng)充分發(fā)揮管理半徑短、決策效率高、應(yīng)對市場變化靈活的優(yōu)勢,將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口,帶動銀行經(jīng)營管理流程、崗位、人員的轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。三是流程體系創(chuàng)新。建立高效的流程體系,使商業(yè)模式的創(chuàng)新真正釋放效果。四是人員激勵創(chuàng)新。為支撐商業(yè)模式創(chuàng)新,中小銀行應(yīng)建立自身的人員激勵模式,以提高商業(yè)模式的執(zhí)行效率。應(yīng)從人才團隊建設(shè)和績效管理提升等方面入手,建立和完善人力資源管理制度、工作流程,打造實現(xiàn)價值創(chuàng)造的人力資源管理體系。
8科技模式創(chuàng)新。推進科技模式由粗放無序式發(fā)展向集約化、規(guī)范化、自動化、精細化方向轉(zhuǎn)變。堅持“小銀行、大平臺”的指導(dǎo)思想,運用先進的信息技術(shù)搭建統(tǒng)一的技術(shù)平臺,再造并固化業(yè)務(wù)、管理、支持流程和組織架構(gòu)。運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù),實現(xiàn)線上線下融合。搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu),促進科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。提煉業(yè)務(wù)需求,整合系統(tǒng)功能,加強系統(tǒng)功能運用,真正為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供強有力的支撐,不斷完善業(yè)務(wù)架構(gòu)。積極融合互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè),面對互聯(lián)網(wǎng)金融時代不斷產(chǎn)生的新模式、新業(yè)態(tài),中小銀行應(yīng)加強與互聯(lián)網(wǎng)模式的滲透融合,加強線上線下模式的改革創(chuàng)新。運用大數(shù)據(jù)發(fā)展思維,建設(shè)統(tǒng)一標準下的數(shù)據(jù)倉庫,推進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和風(fēng)險數(shù)據(jù)的全面整合,提高數(shù)據(jù)的集中度、準確度以及自動獲取能力,逐步完善數(shù)據(jù)架構(gòu)。進一步推進系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè),建立滿足本單位發(fā)展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系,為商業(yè)模式創(chuàng)新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環(huán)往復(fù)的內(nèi)在邏輯,且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業(yè)模式創(chuàng)新,可能會取得成效,但如果缺乏其他要素的有效支持,則難以形成長期優(yōu)勢,甚至?xí)捎诓糠忠卮嬖诙贪宥鴮φ麄€商業(yè)模式造成嚴重影響。將八種模式進行協(xié)同與組合創(chuàng)新,整合資源、整體推進,這樣形成的商業(yè)模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優(yōu)勢,而是持續(xù)的整體競爭優(yōu)勢。
三、中小銀行商業(yè)模式評價體系
借助龐大的市場、客戶需求和經(jīng)濟新常態(tài)下對傳統(tǒng)行業(yè)格局的沖擊,中小銀行完全有機會通過商業(yè)模式的創(chuàng)新,引領(lǐng)并推動自身獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。建立商業(yè)模式評價體系,是商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的重要內(nèi)容。按評價主體劃分,可以分為內(nèi)部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業(yè)模式創(chuàng)新為依據(jù)。內(nèi)部評價是指由銀行本身開展的自評自測;外部評價分為監(jiān)管評價、上級管理機構(gòu)評價和第三方評價三種類型,監(jiān)管評價是指銀監(jiān)局、人民銀行等監(jiān)管部門組織對商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新成效的評價檢測,上級管理機構(gòu)評價是指商業(yè)銀行的上級管理機構(gòu)對商業(yè)銀行的驗收評價,第三方評價則是商業(yè)銀行邀請有資質(zhì)的第三方評估公司對自身商業(yè)模式建設(shè)進行測評。無論是內(nèi)部評價者還是外部評價者,在評價的過程中都會遵循一定的評價標準,但不同評價者的評價標準可能會有所側(cè)重。商業(yè)銀行本身可能更多從商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績進步的關(guān)聯(lián)度來進行評價;監(jiān)管部門可能更偏重于創(chuàng)新過程中對風(fēng)險的識別、監(jiān)測和評估;上級管理機構(gòu)和第三方評估公司可能更強化商業(yè)模式實施過程中的持續(xù)性和評估糾偏機制的建立。盡管側(cè)重點可能不盡相同,但根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵,對商業(yè)模式創(chuàng)新的評價仍存在一定的共性標準,即以銀行是否具備持續(xù)競爭優(yōu)勢為評價核心,以是否具有合規(guī)性、可操作性、持續(xù)成長性和風(fēng)險可控性為基本評價依據(jù)。
關(guān)鍵詞:養(yǎng)老地產(chǎn);經(jīng)營模式;管理模式;盈利模式
中圖分類號:F293.3 文獻標識碼:A
收錄日期:2015年2月5日
一、引言
人口老齡化已成為困擾我國社會和經(jīng)濟發(fā)展的突出問題。2010年全國第六次人口普查數(shù)據(jù)顯示,我國60歲以上的人口數(shù)為1.77億,將近占人口總數(shù)的13.26%,并且老年人口數(shù)量以3.40%的年均增長率遞增,預(yù)計到2020年我國老年人口總數(shù)將達到2.48億。隨著我國老齡化步伐的加快,以及“421”家庭結(jié)構(gòu)的日益增多,相對單一和落后的養(yǎng)老模式越來越滿足不了老年人口的養(yǎng)老需求。養(yǎng)老地產(chǎn)可以在一定程度上滿足我國日益增長的養(yǎng)老需求。因此,分析及構(gòu)建適合我國的養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營模式對于促進養(yǎng)老地產(chǎn)更快更好地發(fā)展,解決老年住宅需求問題有重要的意義。
二、我國養(yǎng)老設(shè)施現(xiàn)狀及養(yǎng)老地產(chǎn)市場前景
(一)我國養(yǎng)老設(shè)施現(xiàn)狀。目前,我國的養(yǎng)老模式主要包括家庭養(yǎng)老,養(yǎng)老院、福利院等機構(gòu)養(yǎng)老模式,但是不論是養(yǎng)老院、福利院等養(yǎng)老機構(gòu)的管理水平、服務(wù)質(zhì)量,還是其提供的床位和接納的老年人口數(shù)量,都遠遠不能解決龐大的養(yǎng)老需求。我國的老年設(shè)施相對單一,大部分是靠政府或社區(qū)投資建立的敬老院、福利院等機構(gòu),其管理水平很落后、規(guī)模小,設(shè)施陳舊。我國現(xiàn)有養(yǎng)老院大約42,000多所,另外加上社會興辦的其他老年機構(gòu),現(xiàn)在收養(yǎng)的老人總數(shù)還不足100萬,遠不及我國老年人口的1%。一方面從數(shù)量上來看,養(yǎng)老機構(gòu)數(shù)量遠遠不能滿足老年人的養(yǎng)老需求;另一方面從質(zhì)量條件上來看,設(shè)施和簡陋、服務(wù)水平較差,只能滿足老年人基本的生活需求,但是對于精神和醫(yī)療服務(wù)等特殊需求還無法滿足。
(二)我國養(yǎng)老地產(chǎn)市場前景分析?,F(xiàn)如今,我國眾多家庭已經(jīng)演變成“421”的家庭模式,即一對青年夫妻要同時贍養(yǎng)四位老人并撫養(yǎng)一個孩子,在現(xiàn)在的社會經(jīng)濟下,子女的負擔越來越重,贍養(yǎng)老人力不從心,同時也造成了相當部分的“空巢老人”,無人看護。傳統(tǒng)的家庭養(yǎng)老模式已經(jīng)滿足不了我國的養(yǎng)老需求。
我國“十二五”規(guī)劃提出建設(shè)“9064”養(yǎng)老模式結(jié)構(gòu)的社會養(yǎng)老服務(wù)體系,即90%的老年人通過居家養(yǎng)老,6%的老年人通過社區(qū)養(yǎng)老,4%的老年人通過機構(gòu)養(yǎng)老,這種“以居家養(yǎng)老為基礎(chǔ),社區(qū)為依托,機構(gòu)為支撐”的養(yǎng)老模式建設(shè),表明了政府從強調(diào)家庭養(yǎng)老到社會養(yǎng)老的重大轉(zhuǎn)型,因此養(yǎng)老地產(chǎn)有很大的市場潛力。由于養(yǎng)老地產(chǎn)不同于普通商業(yè)地產(chǎn),它的開發(fā)要涉及各方主體,包括政府、開發(fā)商、保險機構(gòu)、醫(yī)療衛(wèi)生及其配套服務(wù)機構(gòu)等各方,還需要整合整個產(chǎn)業(yè)鏈的資源,所以運營過程很復(fù)雜,而且由于養(yǎng)老地產(chǎn)不只是提供住宅,更注重的是后期配套服務(wù)的盈利,所以投資回收期長,投資風(fēng)險大,再加上我國對于養(yǎng)老地產(chǎn)項目的開發(fā)仍處在探索的階段,并沒有形成規(guī)范的商業(yè)模式,所以養(yǎng)老地產(chǎn)在我國仍處于初級階段。綜合來看,我國養(yǎng)老地產(chǎn)有很大的發(fā)展機遇。
三、國外養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營模式分析
在上世紀中期,西方發(fā)達國家相繼步入了老齡化社會,經(jīng)過幾十年的實踐和發(fā)展,對養(yǎng)老地產(chǎn)的運作積累了一定的經(jīng)驗,其中最典型的是美國和日本,其養(yǎng)老體系建設(shè)已日漸成熟,值得學(xué)習(xí)借鑒。
(一)美國養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營模式分析。美國施行以機構(gòu)養(yǎng)老為主,政府立法鼓勵并監(jiān)督的方式。養(yǎng)老機構(gòu)主要有非營利性和營利性兩種模式,前者主要由政府或宗教機構(gòu)投資建立;后者多為私人開發(fā)商建立。養(yǎng)老住宅的形式主要包括:健康老年人住宅、集合式老年住宅、護理型老年人住宅、綜合性住宅社區(qū)等。
一方面美國養(yǎng)老地產(chǎn)主要是通過專業(yè)的管理咨詢公司來實現(xiàn)其融資、運營管理、醫(yī)療護理、餐飲等項目。這樣就可以解決開發(fā)商缺乏運營經(jīng)驗的短處,通過專業(yè)的管理公司可以使得后期配套服務(wù)做的更加完善,獲得更好的入住水平。營利性養(yǎng)老地產(chǎn)大多采用“一次性會費+月服務(wù)費”的收益模式,此種盈利模式既可以解決前期資金投入太多的問題,收回部分資金,又可以實現(xiàn)后期連續(xù)性的服務(wù)收益,可謂是一舉兩得。
另一方面通過“倒按揭”的運營模式來實現(xiàn)以房養(yǎng)老,從而解決了大量擁有私有住宅的老人的養(yǎng)老問題?!暗拱唇摇敝傅氖抢先丝梢詫⒎慨a(chǎn)抵押給保險公司、銀行等金融機構(gòu),然后定期從金融機構(gòu)獲得一定數(shù)額的養(yǎng)老金或是接受老年公寓提供的服務(wù),等房主逝世后,其房產(chǎn)出售用于歸還貸款。倒按揭的形式有三種,即房產(chǎn)抵押倒按揭形式、商業(yè)公司倒按揭形式、政府擔保倒按揭的形式。
(二)日本養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營模式分析。日本施行以政府扶持為推動的養(yǎng)老方式,注重以補助扶持的方式來推進養(yǎng)老事業(yè),對于老年住房改擴建給予扶持,發(fā)展老年公寓、對老年人實行補助,而且對老年住宅的建設(shè)給予財政金融支持,以吸引開發(fā)商進入養(yǎng)老地產(chǎn)市場。
日本養(yǎng)老住宅的運營模式大多是出租并收取服務(wù)費的形式。盈利模式主要是與消費者簽訂出租合同后的后續(xù)養(yǎng)老服務(wù)。消費者可以根據(jù)自身需求選擇所需的養(yǎng)老服務(wù),然后與經(jīng)營者簽訂獨立于租房的合同,這樣個性化的服務(wù),更能滿足消費者物質(zhì)和精神生活的需求。
同時,為了降低運營成本,增加收益,日本很多養(yǎng)老服務(wù)機構(gòu)實行全國連鎖經(jīng)營的方式。連鎖養(yǎng)老機構(gòu)不僅為常住的老年人提供養(yǎng)老服務(wù),還對周圍有需求的老年人提供日托或是短期入住服務(wù),這樣就可以利用現(xiàn)有養(yǎng)老設(shè)施為更多的老年人提供服務(wù),還能提高收益。
(三)國外成功經(jīng)驗對我國養(yǎng)老地產(chǎn)發(fā)展的啟示
1、政府支持是開發(fā)養(yǎng)老地產(chǎn)的有力保證。在我國福利制度和金融市場較不完善的背景下,養(yǎng)老地產(chǎn)的發(fā)展離不開政府的大力支持。首先,政府應(yīng)加快完善建設(shè)福利保障制度,增加老年人養(yǎng)老資金來源。其次,提供優(yōu)惠政策,鼓勵開發(fā)商開發(fā)養(yǎng)老地產(chǎn)。同時也應(yīng)該建立監(jiān)督保障制度,引導(dǎo)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。
2、施行“倒按揭”養(yǎng)老方式。倒按揭即以房養(yǎng)老,其得以實施的前提條件是老年人有房產(chǎn),而我國有眾多的有房產(chǎn)但收入水平較低的老年人,以房養(yǎng)老正是解決這部分老年人口養(yǎng)老問題的重要方式。目前,我國有關(guān)倒按揭的法律法規(guī)還不完善,具體實施起來存在一定困難,所以要加快相關(guān)法律法規(guī)建設(shè),為倒按揭養(yǎng)老方式的施行提供保障。
3、通過專業(yè)化的管理咨詢公司來運營。我國養(yǎng)老地產(chǎn)的開發(fā)與運營尚處于嘗試探索階段,開發(fā)商缺乏養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營管理相關(guān)經(jīng)驗,通過專業(yè)管理咨詢公司負責(zé)養(yǎng)老地產(chǎn)的融資、運營、醫(yī)療護理、餐飲等的運作,可以很好地促進養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)項目的實施。同時,實行養(yǎng)老服務(wù)機構(gòu)全國連鎖經(jīng)營的方式,以節(jié)約成本,擴大品牌知名度,培養(yǎng)專業(yè)管理團隊,使綜合效益最大化。
四、我國養(yǎng)老地產(chǎn)經(jīng)營模式構(gòu)建
(一)我國養(yǎng)老地產(chǎn)管理模式構(gòu)建。養(yǎng)老地產(chǎn)管理模式主要根據(jù)運營主體的不同分為開發(fā)與經(jīng)營管理相結(jié)合和開發(fā)與經(jīng)營管理相分離的兩種模式。
1、投資開發(fā)與后續(xù)經(jīng)營管理相結(jié)合的模式
(1)開發(fā)商管理模式。開發(fā)商管理模式是指養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)完成后,其后期管理與運營由開發(fā)商直接負責(zé)。這種管理模式下,消費者只需面對單一經(jīng)營者,有利于溝通和了解消費者的個性化需求。在開發(fā)商管理模式下,開發(fā)商除了前期的開發(fā)建設(shè),還要負責(zé)后期的運營管理,所以更適合有物業(yè)管理服務(wù)優(yōu)勢且社會資源整合力強的開發(fā)商。
(2)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模式是指開發(fā)商與提供各方面專業(yè)化養(yǎng)老服務(wù)的機構(gòu)建立長期合作關(guān)系,來共同負責(zé)養(yǎng)老地產(chǎn)的日常運營,以此構(gòu)成完善的養(yǎng)老服務(wù)體系。通過這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理模式,開發(fā)商可以和一些競爭力強、品牌知名的機構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,從而打造整個服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的品牌影響力,建立住宅和養(yǎng)老服務(wù)一體的養(yǎng)老地產(chǎn)。
2、投資開發(fā)與后續(xù)經(jīng)營管理分離的模式――專業(yè)公司管理模式。投資開發(fā)與后期運營管理相分離的模式指開發(fā)商只負責(zé)前期地產(chǎn)開發(fā),不對后期運營進行直接管理,而是通過引進專業(yè)管理公司來負責(zé)養(yǎng)老地產(chǎn)的日常運營。主要有以下幾種模式:
(1)凈出租模式。凈出租模式指養(yǎng)老地產(chǎn)的開發(fā)商將物業(yè)租賃給管理公司來運營,開發(fā)商通過每年收取固定的租金來獲得收益。運營過程中的各種費用和風(fēng)險等均由運營商承擔,運營過程中所獲得收益也屬于運營商所有。采用這種模式,對開發(fā)商來說風(fēng)險最低,收益也最穩(wěn)定,但后期運營過程中的附加價值沒有很好地體現(xiàn)出來。
(2)委托經(jīng)營模式。委托經(jīng)營模式指養(yǎng)老地產(chǎn)的開發(fā)商將物業(yè)委托給管理公司運營打理,每年支付給管理公司一定比例的管理費用,而后期運營過程中的費用和各種風(fēng)險都由開發(fā)商承擔,但開發(fā)商也可以獲得后期運營帶來的收益。此種模式下,開發(fā)商的收益大,但面臨的風(fēng)險也高。
(3)出讓模式。出讓模式指養(yǎng)老地產(chǎn)的開發(fā)商將物業(yè)經(jīng)營權(quán)益出讓給運營商,以此獲得一次性的收益,后期運營過程中的收益和各種風(fēng)險費用均由運營商承擔。這種模式下,開發(fā)商可以一次性回收投資并獲得利潤,但是后期運營過程中的附加值也沒有體現(xiàn)出來。
(4)出讓+委托經(jīng)營模式。出讓+委托經(jīng)營模式是指養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)商將物業(yè)的部分權(quán)益出讓給管理公司,并將物業(yè)委托給其管理運營。這種模式是前兩種模式的折中,運營商可以獲得管理費和出讓部分的權(quán)益。此種模式的優(yōu)勢在于開發(fā)商出讓部分物業(yè)權(quán)益給運營商,可以充分調(diào)動運營商運營管理的積極性,從而獲得更好的物業(yè)收益。
(二)我國養(yǎng)老地產(chǎn)盈利模式構(gòu)建。養(yǎng)老地產(chǎn)相對于傳統(tǒng)地產(chǎn)來說,社區(qū)配套成本和后期持續(xù)運營成本有很大的提高,所以選擇合適的盈利模式對于開發(fā)商回收成本獲取利潤尤為重要。養(yǎng)老地產(chǎn)的盈利模式要考慮到后期服務(wù)方面,總結(jié)起來包括銷售、出租、租售并存、會員制盈利模式和“倒按揭”模式。
1、租、售、租售結(jié)合、會員制盈利模式
(1)全部出售的盈利模式。全部出售的盈利模式指開發(fā)商出售養(yǎng)老地產(chǎn)的全部產(chǎn)權(quán)。其優(yōu)勢在于快速回籠前期投入的資金,開發(fā)風(fēng)險小,但是也放棄了由后期配套服務(wù)所衍生出來的利益增值。
(2)只租不售的盈利模式。只租不售模式的長期性收入來源,包括租賃項目的出租收益和配套設(shè)施的經(jīng)營收益。這種盈利模式體現(xiàn)了養(yǎng)老地產(chǎn)的核心意義,即通過持續(xù)經(jīng)營為老年人提供養(yǎng)老服務(wù),在服務(wù)過程中獲得穩(wěn)定的收入,而不是像一般的房地產(chǎn)通過銷售房產(chǎn)來獲得收益。由于前期開發(fā)過程中需要大量資金投入,再加上后期經(jīng)營過程中的大量資金需求,因此這種模式適合有資金實力的開發(fā)商運用。
(3)銷售與出租結(jié)合的盈利模式。租售結(jié)合盈利模式的收入來源包括一次性收入來源和長期性收入來源,一次性收入來源是指獨立住宅的銷售收益;長期性收入來源,包括租賃項目的出租收益和配套設(shè)施的經(jīng)營收益。這種盈利模式是前兩者持有和銷售模式的折中,是針對前期資本投入回收和后期服務(wù)盈利問題而產(chǎn)生的一種兩者兼顧的盈利模式。此種模式下,銷售和出租的合適比例需要開發(fā)商根據(jù)自身具體情況決定。
(4)會員制盈利模式。此種盈利模式是指銷售會籍,先繳納一定的定金入會,然后每月交取一定的服務(wù)費,最后定金返還的一種入住方式。此種盈利模式既可以解決前期資金投入太多的問題,運營開始便可以收回部分資金,又可以實現(xiàn)后期連續(xù)性的服務(wù)收益。這種模式適合資金實力不具優(yōu)勢的開發(fā)商運營。
2、倒按揭盈利模式――“以房養(yǎng)老”。倒按揭盈利模式,指養(yǎng)老機構(gòu)在獲得老人允許后,由其或是委托給金融機構(gòu)將入住的老年人的住房出租,通過獲得的租金收益來入住養(yǎng)老機構(gòu);或者采取置換的方式,將老年人的住房與老年住宅進行等價對換,直到老人過世之后,再將原對換的房產(chǎn)折價返還其法定繼承人。倒按揭方式可以很好地解決中低收入但有房產(chǎn)的老年人的養(yǎng)老問題。
五、結(jié)語
通過對國外養(yǎng)老地產(chǎn)成功經(jīng)營模式分析與借鑒的基礎(chǔ)上,構(gòu)建了我國養(yǎng)老地產(chǎn)的管理和盈利模式。管理模式分為投資開發(fā)與經(jīng)營管理相結(jié)合和投資開發(fā)與經(jīng)營管理相分離兩種模式,具體包括開發(fā)商管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟管理、專業(yè)公司管理三種管理模式,并根據(jù)委托方式的不同將專業(yè)公司管理模式分為凈出租、委托經(jīng)營、出讓模式、出讓+委托經(jīng)營四種模式。盈利模式,包括租、售、租售結(jié)合、會員制和倒按揭盈利模式。
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