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投資管控論文范文第1篇

（一）工程投資是由直接費、間接費、利潤和稅金等構(gòu)成。其中直接費由統(tǒng)一定額基價乘以按工程量計算規(guī)則計算的工程量而得，再以直接費為基礎(chǔ)乘以費用定額的綜合費率加上材料價差等，最終確定工程投資。工程結(jié)算時，再根據(jù)有關(guān)規(guī)定計算材料價差和有關(guān)費用調(diào)整，得出實際工程投資。（二）工程投資控制是依據(jù)簽定的工程有關(guān)合同、設(shè)計圖紙、工作量清單等有關(guān)文件。運用審核文件、運用指令文件、運用計量支付等控制手段，對工程投資進(jìn)行有效控制。

二、工程管理實施階段的投資控制內(nèi)容

（一）工程投資潛在風(fēng)險控制1．投資控制人員要深入現(xiàn)場，及時了解情況，注意收集可能會引起投資調(diào)整的各類相關(guān)信息資料，審核工程現(xiàn)場實際工程量的準(zhǔn)確性、完整性。找出工程投資最容易被突破的可能及潛在因素，例如：施工合同有關(guān)條款不明確而造成突破投資的漏洞、設(shè)計方案不合理或施工圖存在問題而造成工程變更、材料和設(shè)備價格不確定等。2．特別是對于一些大型工程，由于施工工期較長，一般合同規(guī)定可按物價指數(shù)進(jìn)行價格調(diào)整，這項工作顯得尤為重要。找出容易造成費用索賠的可能及潛在因素，例如：建設(shè)單位資金不到位、施工圖紙不到位、合同約定由建設(shè)單位供應(yīng)的材料、設(shè)備不到位等。根據(jù)風(fēng)險分析，有針對性的制定防范措施。不斷充實工程投資控制內(nèi)容，完善管理方法，為更好地實現(xiàn)投資目標(biāo)服務(wù)，從而得到更大的經(jīng)濟(jì)效益。（二）工程投資計量支付控制1．熟悉掌握工程量計算規(guī)則和支付條款。應(yīng)取費用項目和標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合現(xiàn)場調(diào)查、做好核對工程量的基礎(chǔ)上，正確提取工程量，質(zhì)量不合格的工程量不予計量。了解施工方案和施工計劃中的內(nèi)容，復(fù)核及審核工程量。經(jīng)實踐證明按照通常的施工順序提取工程量，，使工作程序系統(tǒng)化，可以最大程度地避免了漏項或重復(fù)。2．嚴(yán)格依據(jù)法律法規(guī)、合同文件、索賠程序，收集、整理有關(guān)資料，為處理費用索賠提供證據(jù)，公正、合理審核費用索賠。

三、工程投資變更簽證控制

1．控制工程投資變更，建立并執(zhí)行變更簽證審批程序。建設(shè)工程應(yīng)建立變更簽證的常規(guī)審批程序，對投資影響超過一定數(shù)額的重大變更簽證應(yīng)設(shè)置主要負(fù)責(zé)人審批程序，突出投資的事前控制、是指要避免設(shè)計院出變更，施工單位實施，實施完再報價的習(xí)慣模式。工程變更都必需經(jīng)審核批準(zhǔn)后，才可以實施的程序。強(qiáng)化事中控制，完善事后控制。嚴(yán)格管理程序，合理控制變更簽證總量。要制定一套完善的計量、支付的管理辦法，2．工程變更的費用和變更方案是聯(lián)系在一起的，因此在說明變更處理方案的同時，必須同時說明相應(yīng)的變更價款，按合同約定方式核定變更簽證價款結(jié)算方式一般有三種：（1）合同中已有適用于變更簽證工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；（2）合同中只有類似于變更簽證工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；（3）合同中沒有適用或類似于變更簽證工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)雙方確認(rèn)后執(zhí)行。從而使決策時對投資價款心中有數(shù)，避免投資價款失控。

四、結(jié)束語

投資管控論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：業(yè)主；工程項目；投資控制

公路工程項目的投資，就是指該公路工程項目從決策到竣工的全部費用，工程項目完成的過程就是實現(xiàn)投資目標(biāo)的過程．對投資的控制目的就是為了確保投資目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)主既是工程項目的決策者，又是工程項目實施的主持者，業(yè)主對工程項目的投資控制應(yīng)進(jìn)行全過程控制，在項目決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段、竣工結(jié)算階段，都要實施投資控制，力求在公路工程建設(shè)中取得良好的投資效益和社會效益。

一在項目決策階段對投資的控制

項目決策階段對公路工程項目投資的影響主要在三個階段：項目建議書階段、可行性研究階段、項目評估與決策階段，業(yè)主在項目決策階段對投資的控制主要就從這三個方面進(jìn)行。

1、在項目建議書階段對投資的控制

公路工程項目建議書就是根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)和社會的長期規(guī)劃，國家及地方的公路網(wǎng)規(guī)劃，經(jīng)過調(diào)查研究、市場預(yù)測及技術(shù)經(jīng)濟(jì)的分析，對擬建的公路項目的總體輪廓提出設(shè)想。是政府選擇建設(shè)項目和進(jìn)行可行性研究報告的依據(jù)，是公路基本建設(shè)程序中前期工作階段的第一個工作環(huán)節(jié)，具有極其重要的作用。項目建議書應(yīng)該著重從客觀上對項目立項的必要性和可能性進(jìn)行分析，對擬建公路項目的必要性分析應(yīng)從項目本身和國民經(jīng)濟(jì)兩個層次進(jìn)行，對擬建公路項目的可能性分析應(yīng)從項目建設(shè)和生產(chǎn)運營必備的基本條件及其獲得的可能性兩個方面進(jìn)行；充分做好外業(yè)調(diào)查工作，編制好項目建議書投資估算。

2、在可行性研究階段對投資的控制

公路工程可行性研究報告是公路基本建設(shè)程序中決策的前期工作階段，是建設(shè)項目是否可行的重要論證依據(jù)。在可行性研究階段，必須對投資的影響因素：市場分析、項目規(guī)模選擇、項目實施條件分析、技術(shù)選擇、財務(wù)評價、國民經(jīng)濟(jì)評價、社會評價和項目風(fēng)險進(jìn)行分析論證；可行性研究報告投資估算編制人員應(yīng)積極配合設(shè)計人員深入現(xiàn)場調(diào)查研究，掌握基礎(chǔ)資料，了解工程項目的設(shè)計方案和工程量情況，合理選用估算指標(biāo)和各種費率，準(zhǔn)確編制好可行性研究報告投資估算。

3、在項目評估與決策階段對投資的控制

在項目評估與決策階段對投資的控制主要做好以下幾點：1)、認(rèn)真做好各種資料的搜集，要確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)資料的真實、準(zhǔn)確；2)、做好市場分析工作，對擬建公路項目的需求狀況、類似項目的建設(shè)情況、國家的產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展趨勢進(jìn)行分析，詳細(xì)論證項目建設(shè)的必要性；3)、做好設(shè)計方案的優(yōu)化工作，用動態(tài)分析法進(jìn)行多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，通過方案優(yōu)化，使設(shè)計更合理，投資最少；4)、合理確定評價價格，進(jìn)行項目經(jīng)濟(jì)效益評價，強(qiáng)化項目前期工作，規(guī)范項目投資決策。

二在設(shè)計階段對投資的控制

在工程設(shè)計階段對投資進(jìn)行有效控制，必須要做到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合：

1、在工程設(shè)計階段吸收工程造價人員參與全過程設(shè)計，從設(shè)計一開始就建立在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，設(shè)計人員在做出重大設(shè)計變更時必須要充分認(rèn)識到其所帶來的經(jīng)濟(jì)后果，注重設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性。

2、重視設(shè)計多方案比選，引人設(shè)計競爭機(jī)制，有效控制投資。

3、在設(shè)計階段采用限額設(shè)計，在項目投資限定條件下，經(jīng)濟(jì)技術(shù)上的改進(jìn)和方案優(yōu)化，提高項目標(biāo)準(zhǔn)水平。

4、推行設(shè)計招投標(biāo)、設(shè)計監(jiān)理、設(shè)計市場化管理。

通過優(yōu)化設(shè)計控制投資是一個綜合性的問題，也不能片面地強(qiáng)調(diào)節(jié)約投資，要正確處理好技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的對立統(tǒng)一的關(guān)系，必須要滿足項目的該了功能要求。

三在工程招投標(biāo)階段對投資的控制

業(yè)主在工程招投標(biāo)階段對投資的控制主要在以下幾個方面：

1、業(yè)主必須完善施工招投標(biāo)文件的編制及招投標(biāo)的組織管理。

2、業(yè)主必須掌握與項目有關(guān)的工程造價的基本情況，確定合理的招標(biāo)工程上限價，選擇合理低價中標(biāo)，允許中標(biāo)人有一定的利潤空間。

3、根據(jù)工程的實際情況采取合適的合同形式，如固定總價合同或固定單價合同，將工程實施過程中的部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承建商來承擔(dān)。

4、選擇有資金實力、有施工能力的施工隊伍。

四業(yè)主在施工階段對投資的控制

工程項目的投資主要發(fā)生在施工階段，這一階段需要投入大量的人，財，物，是建設(shè)費用消耗最多的時期。業(yè)主應(yīng)該把計劃投資額作為投資控制的目標(biāo)值，在施工中定期分析投資實際值與目標(biāo)值之間的偏差原因，采取有效措施加以控制，確保投資目標(biāo)的實現(xiàn)。

1、業(yè)主應(yīng)該加強(qiáng)對施工組織設(shè)計的審核，采用經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較法進(jìn)行綜合評審，不同的施工方法，對工程造價的影響很大。

2，業(yè)主應(yīng)該加強(qiáng)對工程進(jìn)度款的支付嚴(yán)格控制，工程進(jìn)度款支付是投資控制的有效手段，是工程質(zhì)量和進(jìn)度的有力保證。

3、業(yè)主應(yīng)該嚴(yán)格審查工程變更，保證總投資限額突破。在很大程度上，對工程變更的控制成了施工階段投資控制的關(guān)鍵。

4、正確處理與防范施工索賠，并積極做好反索賠工作。

5、嚴(yán)格控制施工進(jìn)度，切實落實工程質(zhì)量保證措施。進(jìn)度、質(zhì)量會反作用與費用，進(jìn)度控制不好，質(zhì)量得不到保證會引起投資的增加。

五業(yè)主在竣工結(jié)算階段對投資的控制

業(yè)主在竣工結(jié)算階段對投資的控制中，應(yīng)認(rèn)真及時審核竣工結(jié)算，審核的具體內(nèi)容包括：竣工結(jié)算是否符合合同條款、招投標(biāo)文件，結(jié)算是否按定額和工程計量規(guī)則、造價主管部門的調(diào)價規(guī)定；根據(jù)合同、圖紙對工程變更、工程量的增減、材料替換、甲供材等進(jìn)行審核。

1、工程量的審核

工程量是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，應(yīng)以招標(biāo)文件和承包合同中的工程量為依據(jù)，考慮工程變更，同時要對施工簽證單的符合性和合理性進(jìn)行審查。

2、定額套用的審查

定額套用也是一個非常重要的工作，因為在結(jié)算審查時經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)定額套錯、高套、定額替換等情況。

3、合同外項目結(jié)算單價的審核

工程量清單中原有項目的工程量有誤或設(shè)計變更引起的工程量增減屬合同約定的幅度以外的，及工程量清單遺漏或設(shè)計變更引起的新工程項目，對承包商上報的單價，業(yè)主要嚴(yán)格審核。

投資管控論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司； 財務(wù)管控

一、集團(tuán)財務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)

集團(tuán)財務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展，集團(tuán)總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財務(wù)管控上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面，集團(tuán)總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家財政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，提上企業(yè)價值，以更好的實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個方面的財務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴(kuò)張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務(wù)事項管理、資產(chǎn)減值及會計政策會計估計變更等。

在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時科學(xué)的決策。集團(tuán)總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\營自主權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r候給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險控制等重大事項。

二、集團(tuán)財務(wù)管控的層次

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務(wù)管控的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業(yè)集團(tuán)的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團(tuán)財務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由企業(yè)集團(tuán)的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過企業(yè)集團(tuán)派到參股公司的董事，對期重大經(jīng)營事項、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項，按照法定程序發(fā)表意見。

第四層，對于托管公司的財務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團(tuán)管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序

在集團(tuán)公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。

對控股公司，集團(tuán)財務(wù)管控要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業(yè)來說，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內(nèi)部核準(zhǔn)程序。子公司的重大事項在通過母公司核準(zhǔn)認(rèn)可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實現(xiàn)了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)建議

（一）預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點，企業(yè)特點及領(lǐng)導(dǎo)偏好，以財務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時應(yīng)設(shè)置非財務(wù)指標(biāo)，如訂單完成率、投資進(jìn)度、重大安全質(zhì)量或認(rèn)識變動、重大資產(chǎn)處置等。

（二）會計信息系統(tǒng)控制重點，統(tǒng)一會計核算制度、統(tǒng)一財務(wù)管理制度、統(tǒng)一會計科目，建立集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)等。

（三）全面風(fēng)險管理要點，風(fēng)險管理信息收集、風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險策略制定和實施、風(fēng)險管理解決方案制定和實施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險管理監(jiān)督與改進(jìn)等。

（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、收支兩條線等），運營資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔(dān)?？刂?，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等

（五）組織與人的管理要點，明確集團(tuán)各級財務(wù)組織的定位、職責(zé)；開展財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財務(wù)負(fù)責(zé)人回總部述職制度，對委派制度進(jìn)行細(xì)化，確保財務(wù)委派人員可以獨立。

（六）內(nèi)部審計控制要點， 可以充分利用內(nèi)部審計（內(nèi)審）和外部審計（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計應(yīng)該在董事會下設(shè)的設(shè)計或風(fēng)險管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作；應(yīng)設(shè)立獨立的審計機(jī)構(gòu)，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)效益審計等各類審計工作；內(nèi)部審計工作應(yīng)充分借助于中介機(jī)構(gòu)如注冊會計師事務(wù)所等的力量，有效開展工作；內(nèi)部審計還應(yīng)該關(guān)注會計制度和會計政策執(zhí)行，會計處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風(fēng)險、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項。

（七）全面預(yù)算與業(yè)績考核，全面預(yù)算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳曉東. 試論集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系的構(gòu)建【J】，工業(yè)審計與會計，2007/5.P28-30.

投資管控論文范文第4篇

鄭煤機(jī)（601717）公告，公司持股5.38%的股東亞新科(中國)投資有限公司擬3個月內(nèi)，減持不超1732萬股，即不超公司總股本的1%。

數(shù)字政通：董事高管擬合計減持不超5.19%股份

數(shù)字政通（300075）公告，公司董事吳強(qiáng)華、許欣、胡環(huán)宇、朱華、王洪深、王東，高管邱魯閩、殷小敏計劃未來6個月內(nèi)，合計減持不超2204.71萬股，即不超公司總股本的5.19%。

國聯(lián)水產(chǎn)：永輝超市5.38億受讓公司10%股份

國聯(lián)水產(chǎn)公告，公司控股股東國通投資、主要股東冠聯(lián)國際將向永輝超市協(xié)議轉(zhuǎn)讓公司股份合計7838.46萬股，占公司總股本的10%。轉(zhuǎn)讓價6.86元/股，合計轉(zhuǎn)讓款5.38億元。永輝超市計劃未來12個月內(nèi)繼續(xù)增持。此次股份轉(zhuǎn)讓完成后, 永輝超市與國聯(lián)水產(chǎn)將深入開展業(yè)務(wù)合作，永輝超市承諾在同等條件下，優(yōu)先采購國聯(lián)水產(chǎn)的海產(chǎn)品。

【重大事項】

TCL集團(tuán)：設(shè)立戰(zhàn)略投資基金

TCL集團(tuán)（000100）公告，公司與華星光電、TCL多媒體擬共同打造目標(biāo)規(guī)模約7500萬美元的海外并購基金及2.01億人民幣的國內(nèi)并購基金，在全球投資與公司業(yè)務(wù)能創(chuàng)造協(xié)同效益的產(chǎn)業(yè)，特別是在半導(dǎo)體顯示、新一代多媒體及通訊領(lǐng)域擁有革命性技術(shù)的公司及初創(chuàng)企業(yè)。

長信科技：美國新貿(mào)易政策對公司業(yè)務(wù)沒有影響

投資管控論文范文第5篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)價值；問題；措施

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是扣除為賺取利潤所投資金成本后的剩余，衡量一個期間內(nèi)企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值。與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)不同，EVA是從股東或投資者的角度，依照股東對企業(yè)價值評價的方法，計算出來的經(jīng)濟(jì)剩余。EVA之所以作為股東價值創(chuàng)造的指標(biāo)，它不僅反映了債務(wù)資本的成本，而且還從稅后凈營業(yè)利潤中扣減了權(quán)益資本的成本。

一、省公司提升企業(yè)價值的意義

河南與全集團(tuán)的EVA對標(biāo)發(fā)現(xiàn)短板（見圖1，EVA價值樹）。

首先，在企業(yè)發(fā)展中如何處理好規(guī)模與效益關(guān)系的問題。我們強(qiáng)調(diào)有效益規(guī)模發(fā)展，核心是發(fā)展而不是增長，發(fā)展的手段是效益和規(guī)模統(tǒng)籌兼顧，關(guān)注的是長期的發(fā)展質(zhì)量，現(xiàn)有的商業(yè)模式和發(fā)展方式是否合理，要以能否創(chuàng)造長期價值為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。其次，在公司成立十年來對過去經(jīng)營進(jìn)行評價，對未來的經(jīng)營進(jìn)行指導(dǎo)，規(guī)避投資拉動增長模式帶來的巨大負(fù)擔(dān)，引導(dǎo)預(yù)算分配模式從收入驅(qū)動因素到投資回報驅(qū)動因素。第三，對企業(yè)管理者提出更高的挑戰(zhàn)，財務(wù)作為企業(yè)價值提升的牽頭部門，審計監(jiān)察部作為企業(yè)價值評估部門。市場、網(wǎng)發(fā)、網(wǎng)運、人力資源等重要資源管控部門作為價值管理的核心關(guān)鍵部門，全面參與企業(yè)價值管理體系建設(shè)工作；各相關(guān)地市公司也要充分參與EVA的第三、第四層級價值樹管理。

二、河南電信價值提升會面臨問題與措施

（1）2008年收購C網(wǎng)資產(chǎn)后進(jìn)行大規(guī)模投資，形成通信能力后對資產(chǎn)運營效率關(guān)注低，在未來幾年將會迎來折舊高峰期，無論采取減值、報廢、處置等各種方式，都有可能降低企業(yè)當(dāng)期的盈利水平，需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠胶猓@樣的矛盾決定了降低資本占用水平的難度非常具有挑戰(zhàn)性。（2）龐大的資本投入不僅產(chǎn)生折舊，同時消耗付現(xiàn)成本中修理費、能源費剛性成本，這部分費用與資產(chǎn)規(guī)模正相關(guān)，只有通過有效規(guī)模發(fā)展，稀釋資產(chǎn)的運營付現(xiàn)成本。（3）地市之間經(jīng)濟(jì)規(guī)模、投資投放、收入增長不均衡，部分地市并沒有創(chuàng)造價值，部分地市在某個時間段利潤為正，但距提升EVA還有差距，這是我們必須面對和正視的問題。（4）企業(yè)管理層對收入增長的關(guān)注高于對成本投放的有效性、資本投入利用率，這是公司績效考核導(dǎo)向的一個驅(qū)動因素。若提升企業(yè)價值所采取的措施應(yīng)從三個方面入手：（1）提高企業(yè)的收入利潤率，增加回報；（2）提高資產(chǎn)運營效率，降低資本占用；（3）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本率。如何尋找關(guān)鍵驅(qū)動因素，見圖2：

（1）如何實現(xiàn)有效益規(guī)模發(fā)展問題，處理好規(guī)模與效益的關(guān)系，提高發(fā)展質(zhì)量。這是提升EVA最直接、最有效的關(guān)鍵增量因素。這需要各級市分公司統(tǒng)籌兼顧規(guī)模發(fā)展與效益，提高發(fā)展的可持續(xù)性。（2）加大對業(yè)務(wù)發(fā)展中成本管控，做到成本投入有保有壓，確保處理好市場拓展與營銷成本投入的問題，既要在業(yè)務(wù)發(fā)展年初適當(dāng)加大投入，又要實施差異化管控，切實提高對中高端用戶的投入力度；處理好戰(zhàn)略收益與短期投入的關(guān)系；將資源向為公司帶來收益較大的客戶傾斜，維系與新發(fā)展同等重要。利用好營銷費用中代辦費、渠道補(bǔ)貼杠桿效益，注重手機(jī)補(bǔ)貼用戶客戶群，渠道通過智能機(jī)銷售突破利潤瓶頸。（3）控制投資規(guī)模，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高投資效益。資本性支出對企業(yè)損益和價值影響的長期性、不可逆轉(zhuǎn)性，決定了投資一旦發(fā)生，其效益好壞對企業(yè)長期發(fā)展具有相當(dāng)決定性的影響。投資方向定位很重要，對收入拉動增長在未來會逐漸凸顯。（4）盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)效益。固定資產(chǎn)一旦形成，其優(yōu)化和退出則需要長期持久的努力，需要平衡長短期盈利能力的影響，作出資產(chǎn)退出、盤活的長期規(guī)劃和年度處置計劃，需要在處置盤活過程把握好處置風(fēng)險、規(guī)范程序。（5）價值管理應(yīng)該貫穿每一位員工，逐步深入人心。有效益規(guī)模發(fā)展模式得到普遍支持，全員認(rèn)可。上下協(xié)同，構(gòu)建全員價值管理體系。

三、如何建立河南電信的價值管理體系

（1）目標(biāo)驅(qū)動體系：通過對北方九省關(guān)鍵指標(biāo)對比，找出差距，對關(guān)鍵驅(qū)動因素進(jìn)行量化目標(biāo)管理，分階段制定長期目標(biāo)和階段性目標(biāo)，提煉為達(dá)到目標(biāo)所要改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提出改善措施和計劃，比如收入增長、成本管控、資本支出控制和存量資產(chǎn)使用效率提高等方面提出明確的改進(jìn)目標(biāo)。（2）績效考核體系：按照企業(yè)價值提升目標(biāo)，建立從收入E率的預(yù)算管理到EVA價值回歸，建立“橫到邊，縱到底”全覆蓋網(wǎng)格預(yù)算制度，利用財輔手段與SSC核算結(jié)合起來，體現(xiàn)預(yù)算的剛性，指導(dǎo)經(jīng)營過程是以預(yù)算為指導(dǎo)的理念，深入完善責(zé)任預(yù)算管理體系，優(yōu)化成本費用預(yù)算責(zé)任體系。將價值管理傳遞到各地市公司、各部門、各位員工。提出將保證收入高質(zhì)量增長，加強(qiáng)成本管控，加強(qiáng)資本支出管控和提高存量資產(chǎn)效益等四項工作作為價值提升的關(guān)鍵點，引導(dǎo)績效考核體系。（3）管理評價體系：建立管理評價模型，將財務(wù)工具運用到各個專業(yè)領(lǐng)域，作為長期經(jīng)常性工作，不做事后評價。（4）價值理念體系：建立價值強(qiáng)企的理念，充分發(fā)揮各級員工積極性、主動性、創(chuàng)造性，開拓性的開展價值管理工作，開展一系列價值提升的活動，通過全省規(guī)定動作和各地市個性發(fā)揮亮點，互相交流溝通，共同提升。（5）集約管理體系：SSC是財務(wù)轉(zhuǎn)型的重大支撐工具，財務(wù)共享服務(wù)中心就是將核算集中，釋放地市人員日常工作壓力，但我們轉(zhuǎn)型不夠全面，只將成本費用集中了，營業(yè)款核算、工程核算都在地市、成本初審也在地市、包括憑證裝訂也在地市。審核環(huán)節(jié)過多，重復(fù)勞動過多，地市陷入大量繁瑣工作中，實施財務(wù)管理有難度。從SSC設(shè)計的初衷就是邊緣業(yè)務(wù)服務(wù)外包，但我們SSC人員集中大量合同工，也造成人員浪費。從“營改增”的角度來看服務(wù)外包更適合管理需要，從發(fā)展的角度來看SSC部分合同制人員應(yīng)該充實到業(yè)務(wù)部門挑戰(zhàn)自我。從價值強(qiáng)企的角度來看更應(yīng)該將營業(yè)款核算、工程核算集中到SSC滿足整體數(shù)據(jù)質(zhì)量保障。

通過以上一些問題分析和措施都是站在自己本身的工作崗位的認(rèn)識，還存在很多片面性，基于時間的急促和數(shù)據(jù)資料局限性，對問題查找還不深刻、對措施實施還缺失事實論證。應(yīng)在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場經(jīng)營中不斷追蹤研究。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]2012年河南省公司財務(wù)工作報告

[2]《從科學(xué)發(fā)展角度看EVA在企業(yè)中的價值》第一講，國資委綜合考核局劉源全國電視電話會和“對話發(fā)展”網(wǎng)絡(luò)直播