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公司并購(gòu)的原因范文第1篇

關(guān)鍵詞：外資并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn) 小型民企

前言

根據(jù)投中集團(tuán)2013年的數(shù)據(jù)稱，2012年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)披露的交易規(guī)模達(dá)3077.9億美元，比2011年增37%，達(dá)到近6年最高值。近些年來(lái)，并購(gòu)一直作為一個(gè)熱門的話題，為人們所關(guān)注。并購(gòu)作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑之一，一直被企業(yè)高層管理者所重視。但是國(guó)內(nèi)外的諸多并購(gòu)案例告訴我們，并購(gòu)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。本文通過(guò)對(duì)外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)部分小型民企風(fēng)險(xiǎn)的分析，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行探討，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。希望能對(duì)相關(guān)企業(yè)在類似并購(gòu)方面提供借鑒作用。

一、外資并購(gòu)小型民企的原因探討

1. 小型民企的行業(yè)特殊性。部分民企所在的行業(yè)由于國(guó)家的限制政策，如監(jiān)理行業(yè)，國(guó)家一般不允許外資單獨(dú)設(shè)立企業(yè)，而諸如監(jiān)理行業(yè)等行業(yè)的一大特點(diǎn)是小型民企眾多。因此，在國(guó)家相關(guān)政策未完全禁止的情況下，外資為了避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，以爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2. 進(jìn)入門檻低。譬如廢舊再生資源金屬行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是廢舊金屬資源往往掌握在部分小型民企手中。雖然一些大公司也產(chǎn)生廢舊資源，但其往往有自己的貿(mào)易部門，因此外資很難介入。同時(shí)，小型民企也可以通過(guò)自身的某些活動(dòng)與大公司的相關(guān)廢品處理部門建立穩(wěn)定關(guān)系以取得相關(guān)資源。因此，外資通常會(huì)通過(guò)兼并國(guó)內(nèi)小型民企的方式從而間接與大公司保持業(yè)務(wù)關(guān)系。

二、外資企業(yè)并購(gòu)小型民企可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

1. 戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)主要有來(lái)自于動(dòng)機(jī)選擇的風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。動(dòng)機(jī)選擇風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，由于動(dòng)機(jī)選擇方面的錯(cuò)誤使得并購(gòu)偏離企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。信息風(fēng)險(xiǎn)則指在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，對(duì)其基本情況缺乏深入了解，尤其是當(dāng)目標(biāo)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了“包裝”，如隱瞞了大量債務(wù)，或存在未決訴訟、擔(dān)保事項(xiàng)等，待并購(gòu)后再顯露出來(lái)，使并購(gòu)企業(yè)債務(wù)壓力加大，陡增財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，失真的財(cái)務(wù)信息是并購(gòu)中的最大陷阱。

2. 估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)通常是基于對(duì)目標(biāo)企業(yè)的樂(lè)觀估計(jì)而產(chǎn)生的高估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)價(jià)值是企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。如果不能對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)估，并購(gòu)方可能就要承受支付過(guò)高并購(gòu)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)，一旦支付過(guò)高的收購(gòu)價(jià)，收購(gòu)企業(yè)便不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估本身帶有一定的主觀估計(jì)的成分，評(píng)估人員的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估時(shí)使用的技術(shù)或方法以及評(píng)估人員的職業(yè)道德也會(huì)產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

3. 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)后在諸如產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、日常經(jīng)營(yíng)管理等方面處理不善，使得并購(gòu)后的業(yè)績(jī)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期并購(gòu)效果所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

4. 整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)后未能有效整合并購(gòu)雙方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事、文化、組織、業(yè)務(wù)等，使得并購(gòu)前所預(yù)測(cè)的并購(gòu)應(yīng)帶來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和成本節(jié)省等化為泡影，從而可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的整合狀況將最終決定并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合，如果不能進(jìn)行有效的整合，將嚴(yán)重影響并購(gòu)后企業(yè)的效益。

需要指出的是上述風(fēng)險(xiǎn)并未包含并購(gòu)過(guò)程中的全部風(fēng)險(xiǎn)。

三、產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的原因分析

小型民企由于規(guī)模小，總體價(jià)值相對(duì)低，因此外資在并購(gòu)時(shí)往往不會(huì)在并購(gòu)前投入過(guò)多的財(cái)力和精力進(jìn)行并購(gòu)前的盡職調(diào)查，一開(kāi)始在戰(zhàn)略上就輕視對(duì)手，這通常會(huì)給日后的并購(gòu)失敗埋下隱患。通常對(duì)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，因此很容易產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

首先，外資進(jìn)入比較倉(cāng)促。由于國(guó)內(nèi)政策的限制，通常會(huì)為了避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，如下文所列的監(jiān)理行業(yè)的INT公司，這樣容易產(chǎn)生動(dòng)機(jī)選擇和信息對(duì)稱方面的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)。

其次，民企財(cái)務(wù)操作不規(guī)范。由于國(guó)內(nèi)大環(huán)境的影響，小型民企在財(cái)務(wù)上相對(duì)不規(guī)范，不少企業(yè)往往有兩套賬。一旦進(jìn)入并購(gòu)程序，往往會(huì)通過(guò)一些中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行包裝，以此來(lái)粉飾企業(yè)的業(yè)績(jī)，被并購(gòu)的企業(yè)價(jià)值往往會(huì)被高估，這樣往往會(huì)產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

再次，缺乏并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。由于在盡職調(diào)查方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)缺乏全面的了解，導(dǎo)致并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的“作用力”時(shí)空排列未能有序化和優(yōu)化，從而未能使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”，如并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)未能在生產(chǎn)營(yíng)銷和人員方面進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，未能獲得協(xié)同效應(yīng)。因而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，民企的家族式管理的負(fù)面作用。帶有濃厚家族色彩的小型民企，使得外資企業(yè)很難在人事和文化方面進(jìn)行有效的整合，小型民企經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的典型，沾親帶故的人際關(guān)系和權(quán)力導(dǎo)向型的企業(yè)文化，使得外企無(wú)法進(jìn)行有效整合和控制，這是導(dǎo)致整合風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

四、面對(duì)前述并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，可以采取如下應(yīng)對(duì)措施

1.選擇正確的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

外資企業(yè)必須選擇正確的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，不要貪圖一時(shí)的利益，世上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，企業(yè)首先必須作出正確的戰(zhàn)略分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。避免信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)的途徑之一是在并購(gòu)前認(rèn)真做好盡職調(diào)查工作，國(guó)內(nèi)外諸多失敗的并購(gòu)案例告訴我們，盡職調(diào)查的充分與否與并購(gòu)的成敗有很大的關(guān)系。企業(yè)可以多層次多渠道收集目標(biāo)公司的信息。

2.合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

并購(gòu)前外資企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)狀況詳盡的調(diào)查，可以聘請(qǐng)同行業(yè)的專業(yè)人士或者咨詢機(jī)構(gòu)作為顧問(wèn)，同時(shí)選擇科學(xué)的估價(jià)模型，如現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型，市盈率模型、市價(jià)/凈資產(chǎn)比率模型、市價(jià)/收入比率模型等。

3.盡量回避家族化色彩太濃的企業(yè)

并購(gòu)前外資企業(yè)必須充分考慮并購(gòu)后是否有能力控制被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，事實(shí)上要想控制一個(gè)企業(yè)，必須在財(cái)務(wù)政策和運(yùn)營(yíng)兩方面都要進(jìn)行有效控制，切不可只倚重某一方面。財(cái)務(wù)的控制相對(duì)容易些，但運(yùn)營(yíng)方面，尤其是在人事方面控制還是比較困難的，除非對(duì)企業(yè)人事進(jìn)行徹底的變革，但這樣可能也就失去了并購(gòu)的意義。

4.科學(xué)面對(duì)并購(gòu)后面臨的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)必須對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事和文化等方面整合進(jìn)行有效的規(guī)劃，切不可進(jìn)行徹底的變革或者對(duì)原來(lái)的模式不作任何變動(dòng)。通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域只是并購(gòu)成功的一半，科學(xué)安排、合理協(xié)調(diào)并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合才能取得預(yù)期的并購(gòu)效果。比如在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面可以從外部引進(jìn)專業(yè)管理和技術(shù)人才。人事上逐步打破近親和裙帶關(guān)系，從戰(zhàn)略角度重視對(duì)整合過(guò)程中企業(yè)的文化進(jìn)行有效的管理。

五、案例分析

案例1.INTk（英文縮寫）公司收購(gòu)國(guó)內(nèi)某監(jiān)理公司。幾年前，INTk公司為避開(kāi)外資不能單獨(dú)開(kāi)辦監(jiān)理公司的規(guī)定，為避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速收購(gòu)了國(guó)內(nèi)某民營(yíng)監(jiān)理公司。監(jiān)理行業(yè)的特點(diǎn)之一是通過(guò)提供監(jiān)理服務(wù)取得收入的行業(yè)，由于前些年監(jiān)理行業(yè)處于起步階段，INTK公司急于開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因此在未作充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，溢價(jià)3000萬(wàn)人民幣收購(gòu)了該民營(yíng)公司，然而收購(gòu)?fù)瓿珊蠊静虐l(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司收購(gòu)前3年的利潤(rùn)經(jīng)過(guò)了某咨詢公司的包裝，收購(gòu)后的利潤(rùn)大幅下降。而且，由于行業(yè)的特性和收購(gòu)方自身能力所限，INTK公司除了財(cái)務(wù)上對(duì)公司進(jìn)行控制外，運(yùn)營(yíng)完全依靠原來(lái)公司的管理層負(fù)責(zé)，而且內(nèi)部裙帶關(guān)系復(fù)雜，INTK公司完全陷入被動(dòng)。從某種程度上說(shuō)并購(gòu)是完全失敗的。

案例2. S公司為德國(guó)再生資源行業(yè)的老牌公司，急于想進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，目前一直與昆山一民營(yíng)公司在洽談，事實(shí)上S公司的亞太區(qū)管理層只是重點(diǎn)關(guān)注該行業(yè)的利潤(rùn)情況，但并未對(duì)該民營(yíng)公司的背景，公司的人事做過(guò)調(diào)查，事實(shí)上該公司也是典型的裙帶關(guān)系型企業(yè)，而且業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面也不規(guī)范。如同案例1，一旦收購(gòu)成功，S公司除財(cái)務(wù)政策外，將無(wú)法控制目標(biāo)公司，因此也存在很大的并購(gòu)失敗風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)上述兩個(gè)案例存在的問(wèn)題，我們可以從以下幾方面進(jìn)行分析和探討：

案例一，INTK并購(gòu)失敗的原因之一源于前文所述的動(dòng)機(jī)選擇和信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。INTK收購(gòu)的動(dòng)機(jī)是急于進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，收購(gòu)過(guò)程中又未能進(jìn)行充分的調(diào)查，進(jìn)而導(dǎo)致支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用，即形成了估價(jià)過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生了幾千萬(wàn)的并購(gòu)商譽(yù)。INTK公司如果在并購(gòu)前正確分析自己的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)、不急于求成，同時(shí)做好充分的盡職調(diào)查并采取合理的估價(jià)程序和方法的話是完全可以避免這類風(fēng)險(xiǎn)的。

原因之二是INTK公司在并購(gòu)?fù)瓿珊笪磪⑴c對(duì)目標(biāo)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效的管理尤其是業(yè)務(wù)方面（財(cái)務(wù)除外），收購(gòu)后利潤(rùn)下降，因此必然蘊(yùn)藏了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。要想有效規(guī)避此類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)INTK公司應(yīng)該在收購(gòu)后逐步接管目標(biāo)公司日常運(yùn)營(yíng)管理，而不應(yīng)該僅僅只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理。

原因之三是INTK公司未能對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行有效的整合。收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)后，INTK公司除接管財(cái)務(wù)外，對(duì)目標(biāo)企業(yè)其他領(lǐng)域未進(jìn)行或者未能進(jìn)行有效的整合，特別是人事和文化的整合，因此整合風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。INTK公司應(yīng)該在收購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行有效的整合。成功的整合將會(huì)提升企業(yè)的效益。

對(duì)案例二，雖然現(xiàn)在未進(jìn)入實(shí)質(zhì)并購(gòu)階段，但其情況與案例一非常相似，一旦并購(gòu)成功，其也將面臨類似的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，必須提前引起重視。

六、結(jié)論

綜上所述，由于境內(nèi)民企在經(jīng)營(yíng)和管理，人事等方面的不規(guī)范，外資并購(gòu)境內(nèi)小型民企存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此外資并購(gòu)境內(nèi)民企必須特別謹(jǐn)慎。如果要進(jìn)行并購(gòu)，那么在并購(gòu)前必須做好充分的盡職調(diào)查，并購(gòu)中應(yīng)當(dāng)注意切勿支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用，并購(gòu)后要進(jìn)行全面的有效整合。國(guó)內(nèi)外有關(guān)大公司并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的探討很多，但對(duì)小型民企的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)探討并不多見(jiàn)，本文通過(guò)對(duì)實(shí)際工作中經(jīng)歷的案例分析，意在對(duì)類似企業(yè)的并購(gòu)提供參考和借鑒。由于小型并購(gòu)一般不公開(kāi)報(bào)道，因此限于信息的局限性，相關(guān)探討可能不夠全面，今后將重點(diǎn)關(guān)注小型企業(yè)并購(gòu)方面的信息，以對(duì)這方面的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)作出更全面的探討和研究。

參考文獻(xiàn)：

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公司并購(gòu)的原因范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；原因；風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一項(xiàng)重要的投資活動(dòng)來(lái)源于追求資本最大使用效益，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大等諸多原因，但針對(duì)不同的企業(yè)并購(gòu)行為而言，各個(gè)企業(yè)會(huì)因?yàn)樽陨砥髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的并購(gòu)原因。

一、企業(yè)并購(gòu)的原因

通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)能提高生產(chǎn)規(guī)模，以至于通過(guò)規(guī)模效益領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使企業(yè)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。并購(gòu)還能使企業(yè)打破地區(qū)政策壁壘，從而降低企業(yè)在這方面的成本投入。實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)資源的優(yōu)化配置，并使企業(yè)獲得大量先進(jìn)的技術(shù)水平，這樣既節(jié)省了企業(yè)本身的研發(fā)時(shí)間，也為企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的生存提供了支持。

二、企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)以下幾方面風(fēng)險(xiǎn)：

（一）稅收風(fēng)險(xiǎn)

地區(qū)之間的差異往往會(huì)帶來(lái)稅收問(wèn)題上的差異，而稅收在并購(gòu)方案中舉足輕重。往往很多企業(yè)在沒(méi)有完整的了解整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中可能遇到的稅收風(fēng)險(xiǎn)，就茫然進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)。最終因?yàn)檫@方面的失誤導(dǎo)致整收購(gòu)案的失敗。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

被收購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡未盡的負(fù)債，直接會(huì)在并購(gòu)后由收購(gòu)方承擔(dān)，這勢(shì)必會(huì)減少并購(gòu)后企業(yè)的損益，有時(shí)候甚至?xí)绊懻麄€(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

（三）收購(gòu)成本劇增的風(fēng)險(xiǎn)

許多被收購(gòu)企業(yè)的凈資產(chǎn)往往會(huì)在評(píng)估時(shí)被虛增，從而導(dǎo)致收購(gòu)方最終取得上述資產(chǎn)處置時(shí)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)嚴(yán)重縮水，導(dǎo)致收購(gòu)成本劇增。

三、并購(gòu)的成功要素

（一）明確的并購(gòu)戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展的方向是企業(yè)制定并購(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo)意見(jiàn)，正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)是企業(yè)并購(gòu)開(kāi)始的起點(diǎn)。

（二）謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)公司

目標(biāo)公司的選擇對(duì)于收購(gòu)方有著至關(guān)重要的影響，好的目標(biāo)公司的選擇能使企業(yè)迅速達(dá)到原有計(jì)劃的生產(chǎn)效率，從而最快時(shí)間達(dá)到并購(gòu)效果。

（三）切合實(shí)際的并購(gòu)計(jì)劃

深入實(shí)際了解被收購(gòu)方的真實(shí)情況，準(zhǔn)確的制定符合實(shí)際的并購(gòu)計(jì)劃能使整個(gè)并購(gòu)變得簡(jiǎn)單流暢。

（四）選擇正確的并購(gòu)方式

并購(gòu)方式的選擇，對(duì)企業(yè)的影響至關(guān)重要，正確的并購(gòu)方式可以減少企業(yè)稅收，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)效率。

（五）專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)

一個(gè)成熟的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，需要各方面專業(yè)人才的支持，譬如：會(huì)計(jì)師、律師等。專業(yè)人才的參與能夠確保并購(gòu)計(jì)劃在可控的范圍內(nèi)有序運(yùn)行，減少企業(yè)在并購(gòu)中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。

（六）充分了解宏觀政策及行業(yè)政策

政策性的誤讀會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命性的打擊，從而造成企業(yè)重大虧損，導(dǎo)致最終并購(gòu)失敗。因此，在并購(gòu)前充分了解宏觀政策及行業(yè)政策十分重要。

（七）積極有效的整合

整合的過(guò)程是多方面的，其中最重要的是人員的整合。如能利用好被收購(gòu)方相關(guān)人員，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)好處。

四、案例分析

（一）并購(gòu)背景介紹

2010年1月10日新華社《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)平穩(wěn)健康發(fā)展的通知》，簡(jiǎn)稱“國(guó)十一條”。為此許多房地產(chǎn)企業(yè)也放緩了原先的拍地進(jìn)度，轉(zhuǎn)而以觀望和等待，當(dāng)然也有些企業(yè)趁著行業(yè)低谷時(shí)期開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)，嘗試以另一種方式來(lái)獲得土地儲(chǔ)備。農(nóng)工商房產(chǎn)正是看到這一契機(jī)，開(kāi)始了全國(guó)范圍內(nèi)的并購(gòu)戰(zhàn)略。

1. 收購(gòu)方簡(jiǎn)介

鄭州農(nóng)工商華臻置業(yè)有限公司隸屬于農(nóng)工商房地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司，由農(nóng)工商房地產(chǎn)的全資子公司上海華都實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司、上海海臻投資有限公司、上海地闊行投資有限公司共同出資成立。公司注冊(cè)資本1億元人民幣，是農(nóng)工商房地產(chǎn)集團(tuán)的控股子公司。

2. 被收購(gòu)方簡(jiǎn)介

河南省建材廠始建于1950年3月，隸屬于鄭州市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會(huì)，現(xiàn)為中型國(guó)有企業(yè)。該企業(yè)主要生產(chǎn)建筑墻體材料，目前有三條工藝生產(chǎn)線，共有職工1948人，其中，在職職工794人，退休職工1140人，離休職工14人。

（二）經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

1. 前期項(xiàng)目可行性分析不足

從2009年開(kāi)始農(nóng)工商集團(tuán)先后派了3-4批考察團(tuán)對(duì)河南省建材廠進(jìn)行了項(xiàng)目實(shí)地考察，華臻公司于2010年1月27日在鄭州成立。2010年7月8日華臻公司以4830萬(wàn)元的價(jià)格競(jìng)得河南省建材廠全部產(chǎn)權(quán)。由于集團(tuán)內(nèi)部意見(jiàn)遲遲沒(méi)有得到統(tǒng)一，華臻公司實(shí)際入駐建材廠在2011年的9月1日?？尚行苑治龅牟患皶r(shí)性，準(zhǔn)備上的不充分，項(xiàng)目盲目上馬導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)駐后報(bào)表外的新負(fù)債劇增，資產(chǎn)也存在嚴(yán)重縮水。截至2012年12月31日華臻公司對(duì)河南省建材廠進(jìn)行了二次審計(jì)，這次審計(jì)發(fā)現(xiàn)有足足5500萬(wàn)的債務(wù)被漏評(píng)，其中債務(wù)漏評(píng)2000萬(wàn)元、歷史稅費(fèi)漏評(píng)高達(dá)3500萬(wàn)元。

2. 公司缺乏收購(gòu)并購(gòu)相關(guān)人才

在企業(yè)進(jìn)駐后發(fā)現(xiàn)，建材廠賬面流動(dòng)資產(chǎn)繁多。而在實(shí)際清理過(guò)程中有些機(jī)器設(shè)備并不具備評(píng)估報(bào)告上的價(jià)值。5596.64萬(wàn)元的流動(dòng)資產(chǎn)實(shí)際變賣價(jià)值不足300萬(wàn)元。而5000萬(wàn)以上的資產(chǎn)報(bào)損審批權(quán)在河南省，這造成華臻公司1324.16萬(wàn)元的所得稅無(wú)法稅前列支。由于企業(yè)前期項(xiàng)目調(diào)研中缺乏專業(yè)人才參與，因此并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)損失重大。

3. 企業(yè)并購(gòu)中缺乏監(jiān)管導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失嚴(yán)重

在并購(gòu)中發(fā)現(xiàn)60多年的老廠在管理及內(nèi)部控制上缺乏監(jiān)管，隨意出租變賣國(guó)有資產(chǎn)現(xiàn)象泛濫，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管形同虛設(shè)，國(guó)有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。華臻公司入駐省建材后并未聽(tīng)取集團(tuán)財(cái)務(wù)部意見(jiàn)，造成上述情況并未得到及時(shí)遏制，一味的退讓回避以取得省建材廠領(lǐng)導(dǎo)班子的支持與配合，導(dǎo)致入駐的后帳目管理依舊混亂，廠區(qū)內(nèi)國(guó)有資產(chǎn)偷盜嚴(yán)重致使許多資產(chǎn)存在爭(zhēng)議，無(wú)法及時(shí)過(guò)戶到收購(gòu)方名下。直接造成企業(yè)并購(gòu)計(jì)劃滯后，無(wú)法在預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)并購(gòu)，嚴(yán)重影響企業(yè)后續(xù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。

4. 受讓方背負(fù)高額債務(wù)以及數(shù)百名內(nèi)退職工導(dǎo)致后續(xù)公司負(fù)擔(dān)沉重

企業(yè)在并購(gòu)初期并未設(shè)計(jì)好運(yùn)作流程，導(dǎo)致華臻公司艱難完成了企業(yè)職工安置分流工作之后并不能進(jìn)行原本計(jì)劃的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，而需處理被新增的55名內(nèi)退人員養(yǎng)老醫(yī)療保險(xiǎn)提留缺口問(wèn)題。

5. 地方政策與文化的誤讀導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)巨額債務(wù)

面對(duì)突如其來(lái)的高達(dá)5500萬(wàn)元的漏評(píng)債務(wù)，華臻公司也嘗試著通過(guò)與政府簽訂的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議上的約定來(lái)維護(hù)自己的權(quán)利：建材廠依法享有的全部債權(quán)，依法應(yīng)承擔(dān)的全部債務(wù)，因本合同的簽訂、生效、履行，全部由乙方享有及承擔(dān)。建材廠的全部債權(quán)、債務(wù)，限于河南資產(chǎn)評(píng)估有限公司豫世評(píng)報(bào)字（2011）第054號(hào)《河南省建材廠資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告》確定范圍。

希望尋求地方政府的幫助，然而政府的回答是：依照慣例交易日后新產(chǎn)生的債務(wù)由受讓方承擔(dān)。這一回答無(wú)疑使企業(yè)并購(gòu)過(guò)程再次陷入僵局。原被并購(gòu)方職工也因?yàn)檫@部分債務(wù)得不到兌現(xiàn)情緒開(kāi)始波櫻出現(xiàn)許多過(guò)激行為。給華臻公司的財(cái)產(chǎn)乃至員工生命安全帶來(lái)威脅。

6. 并購(gòu)項(xiàng)目并沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性的稅收籌劃

根據(jù)財(cái)稅（2012）4號(hào)文中所規(guī)定的：國(guó)有、集體企業(yè)整體出售，被出售企業(yè)法人予以注銷，并且買受人與原企業(yè)超過(guò)30%的職工簽訂服務(wù)年限不少于三年的勞動(dòng)用工合同的，減半征收契稅。然而華臻公司實(shí)際安置職工574人，其中內(nèi)部留用內(nèi)退人員170人，距離30%的稅收減半條件僅僅差了2人，而這讓企業(yè)多交納了75萬(wàn)余元的契稅。

耕地占用稅：河南省建材廠作為一家老的國(guó)有企業(yè)，其存在初期并不存在所謂的耕地占用稅的問(wèn)題，而華臻公司本次過(guò)戶土地后，由于缺乏首次交納耕地占用稅的依據(jù)，導(dǎo)致地稅局要求華臻公司按照每平方米22元的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)670畝工業(yè)用地全額交納耕地占用稅980余萬(wàn)元。

（三）建議

1. 宏觀方面的建議

（1）提高企業(yè)并購(gòu)的市場(chǎng)化程度。由政府主導(dǎo)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購(gòu)，轉(zhuǎn)為由市場(chǎng)決定的企業(yè)自主行為，政府的干預(yù)在某些程度上嚴(yán)重違背了市場(chǎng)原則，使企業(yè)并購(gòu)后表里不一，最終導(dǎo)致企業(yè)資本運(yùn)作處于無(wú)序狀態(tài)。政府應(yīng)當(dāng)積極為企業(yè)并購(gòu)提供透明的政策指引，在企業(yè)并購(gòu)中積極主動(dòng)的提供協(xié)調(diào)與服務(wù)，盡可能的減少政府干預(yù)，充分發(fā)揮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自我調(diào)節(jié)機(jī)制。企業(yè)并購(gòu)的雙方，則需要公開(kāi)透明的表達(dá)各自的合作意向，通過(guò)公開(kāi)、平等的談判方式促成并購(gòu)的實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)成并購(gòu)雙方的共贏。

（2）建立健全企業(yè)并購(gòu)法律體系。首先要建立統(tǒng)一的企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)法律，明確并購(gòu)程序、并購(gòu)合同條款、職工安置、并購(gòu)后企業(yè)性質(zhì)與產(chǎn)權(quán)歸屬等諸多問(wèn)題。改變現(xiàn)有的地方政府與中央政府法律法規(guī)的不一致性。其次要加快相關(guān)政府職能部門的改革，使各職能部門從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理者向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的服務(wù)者所轉(zhuǎn)變。只有滿足上述條件為前提，才能使企業(yè)并購(gòu)行為真正納入社會(huì)主義法制軌道。

（3）給予專業(yè)的并購(gòu)中介機(jī)構(gòu)一定的政策扶持。會(huì)計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所的參與對(duì)企業(yè)并購(gòu)的完成起著不可替代的作用。所以當(dāng)前一方面是積極培育從事企業(yè)并購(gòu)的中介機(jī)構(gòu)，發(fā)揮該行業(yè)的積極作用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的盤活利用，響應(yīng)國(guó)家供給側(cè)改革的需要，提高國(guó)有資產(chǎn)的使用效率。另一方面我們也可以借鑒一些先進(jìn)國(guó)家的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)當(dāng)前的實(shí)際狀況，引導(dǎo)這些機(jī)構(gòu)向著健康的方向發(fā)展，使其在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這樣能得到公平、公正的第三方參與和配合。

2. 微觀方面建議

（1）拓展企業(yè)并購(gòu)的維度。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，首先可以從同一行業(yè)中的橫向并購(gòu)出發(fā)，然后向多元化領(lǐng)域發(fā)展。跨越傳統(tǒng)企業(yè)并購(gòu)的固定模式，發(fā)揮市場(chǎng)資源配置優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到顯現(xiàn)。

（2）注意企業(yè)文化整合。成功的并購(gòu)最終取決于并購(gòu)雙方之間資源如何得到有效的整合。資源的整合不僅僅是企業(yè)之間資產(chǎn)負(fù)債的簡(jiǎn)單合并，還包括企業(yè)文化的融合：管理層的調(diào)整、組織架構(gòu)的重新構(gòu)建、被并購(gòu)企業(yè)員工的留用安排等諸多問(wèn)題。事實(shí)證明人的問(wèn)題才是企業(yè)并購(gòu)中的難點(diǎn)，也是企業(yè)并購(gòu)中的重中之重。

（3）推進(jìn)培養(yǎng)企業(yè)專業(yè)化并購(gòu)人才的儲(chǔ)備。企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)龐大而復(fù)雜的課題。專業(yè)化并購(gòu)人才的培養(yǎng)與儲(chǔ)備是其中的重中之重。企業(yè)可以成立后備人才儲(chǔ)備交流庫(kù)以備不時(shí)之需。定期以考試、面試等多種形式選拔骨干人才進(jìn)入儲(chǔ)備庫(kù)。選拔的對(duì)象既可以是內(nèi)部培養(yǎng)，也可以社會(huì)招聘。

參考文獻(xiàn)：

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公司并購(gòu)的原因范文第3篇

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；重要性；并購(gòu)整合

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）15-0251-01

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀

雖然目前我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，但同時(shí)也存在著一些障礙，尤其是在跨國(guó)公司并購(gòu)后的整合階段，在公司內(nèi)部出現(xiàn)了許多問(wèn)題，甚至導(dǎo)致最終的失敗。

讓我們來(lái)回顧一下近些年來(lái)中企海外并購(gòu)成功案例：漢龍礦業(yè)收購(gòu)澳大利亞鉬礦公司55.3%股權(quán)，漢龍礦業(yè)（澳大利亞）投資有限公司與澳大利亞鉬礦有限公司在香港簽署股權(quán)認(rèn)購(gòu)及合作開(kāi)發(fā)框架協(xié)議；中石油收購(gòu)新加坡石油96%股權(quán)并將強(qiáng)制收購(gòu)SPC（新加坡石油公司）余下股份及申請(qǐng)撤銷SPC的新加坡上市地位等等。

相對(duì)于中企海外并購(gòu)成功的案例，更多并購(gòu)的是以失敗告終：中鋁收購(gòu)力拓；平安投資富通；TCL收購(gòu)湯姆遜；中海油并購(gòu)優(yōu)尼科；民生銀行收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行……

而在并購(gòu)失敗的眾多案例中，并購(gòu)后企業(yè)由于整合原因而失敗的占了絕大多數(shù)。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合的重要性

隨著中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)行為的日益頻繁，并購(gòu)中存在的問(wèn)題也就日益凸顯出來(lái)。對(duì)于中國(guó)這個(gè)新興的發(fā)展中國(guó)家，在對(duì)其他國(guó)家尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，更要把整合作為并購(gòu)管理的重中之重。

（一）并購(gòu)整合是決定中國(guó)企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素

根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，全球的跨國(guó)并購(gòu)中有70%最終都以失敗告終。而在這70%的并購(gòu)案例中，又約有六成是由于并購(gòu)后的整合不利造成的。美國(guó)商業(yè)周刊也頗為犀利地指出：“并購(gòu)后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易成功最為重要的因素?！币訲CL收購(gòu)湯姆遜為例。為了擴(kuò)大銷售市場(chǎng)，走國(guó)際化的道路，TCL決定并購(gòu)湯姆遜及阿爾卡特的部分業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，剛剛并購(gòu)成功的TCL總裁李東生立下豪言壯語(yǔ)：“接手湯姆遜全球多媒體業(yè)務(wù)，一年內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損，兩年后扭虧為贏?！比欢?，由于并購(gòu)后整合不力等各方面原因，事實(shí)進(jìn)展并不順利。受合并后歐洲業(yè)務(wù)拖累，TCL也一次次經(jīng)歷了“月度虧損”，“季度虧損”，“年度虧損”的折磨，最終也迫使TCL不得以改變策略。最終，李東生曾經(jīng)的“扭虧為盈”一步步變?yōu)榱恕皻W洲業(yè)務(wù)重組”，TCL深深陷入了投資的黑洞?？梢哉f(shuō)，TCL失敗的根本原因是跨文化管理的失敗和合作雙方根本目的的分歧。由此可見(jiàn)，整合是真正關(guān)乎企業(yè)并購(gòu)后生存的關(guān)鍵要素。

（二）并購(gòu)整合是培育中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是保持企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，是企業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的一種獨(dú)有的智慧和韜略。從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成來(lái)說(shuō)，主要有兩個(gè)途徑：一是內(nèi)部開(kāi)發(fā)，二是外部獲取。然而并不能說(shuō)并購(gòu)?fù)瓿闪司褪菑耐獠揩@取了核心競(jìng)爭(zhēng)力了。并購(gòu)僅僅為核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取提供了可能，而整合才是使其變成現(xiàn)實(shí)的根本條件。

2001年，浙江企業(yè)華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦位于美國(guó)的CDMA項(xiàng)目，國(guó)際人士視為中國(guó)民企走向世界的一個(gè)標(biāo)志。華立的并購(gòu)在于希望通過(guò)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)保持企業(yè)繼續(xù)的高速成長(zhǎng)。美國(guó)FORTUNE雜志言過(guò)其實(shí)地稱：“中國(guó)正在收購(gòu)美國(guó)！”然而，四年之后，華立卻已出現(xiàn)了超過(guò)4億元人民幣以上的虧損。而其主要原因，就是沒(méi)有形成獨(dú)立的研發(fā)能力，沒(méi)有將CDMA的核心技術(shù)成功地整合內(nèi)化，華立并未獲得其核心技術(shù)的所有權(quán)。很多中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)?fù)^(guò)于看重規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)通過(guò)并購(gòu)來(lái)強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力這一并購(gòu)的真正目標(biāo)缺乏真正的認(rèn)識(shí)。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴(kuò)張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強(qiáng)”應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新理念。

（三）并購(gòu)整合是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的可靠保證

企業(yè)并購(gòu)整合是—個(gè)十分系統(tǒng)的工程，它包含了有形資產(chǎn)整合和無(wú)形資產(chǎn)整合兩個(gè)方面。并購(gòu)雙方在管理、人員以及文化等方面的差異必須得到有效調(diào)整融合，才能保證并購(gòu)的最終成功。

公司并購(gòu)的原因范文第4篇

關(guān)鍵詞：公司并購(gòu) 目標(biāo)公司 協(xié)同效應(yīng)

一、的提出

在當(dāng)前公司并購(gòu)的交易額數(shù)以萬(wàn)億的年代，兼并和收購(gòu)不再僅僅是董事會(huì)議中唇槍舌劍的主題和投資銀行之間談?wù)摰慕裹c(diǎn)。并購(gòu)（Merger and Acquisition ）已成為公司運(yùn)營(yíng)不可缺少的一種新型方式，是資本擴(kuò)張的一種重要方式，按照西方國(guó)家公司并購(gòu)的理論，公司并購(gòu)能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)（Synergy）即公司并購(gòu)所呈現(xiàn)出來(lái)的兩個(gè)公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現(xiàn)象，包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同三種基本形式，通過(guò)并購(gòu)后的公司整合及相關(guān)條件發(fā)生作用逐步產(chǎn)生。實(shí)際上公司并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)是一種預(yù)期，并不是現(xiàn)實(shí)的效應(yīng)，而且這種預(yù)期并不是所有的并購(gòu)活動(dòng)都能產(chǎn)生的。由于并購(gòu)中協(xié)同效應(yīng)存在著產(chǎn)生的可能性，并購(gòu)者在收購(gòu)目標(biāo)公司時(shí)必須要向目標(biāo)公司的股東首先支付溢價(jià)，這就必然存在著溢價(jià)支付的風(fēng)險(xiǎn)。在美國(guó)，公司并購(gòu)溢價(jià)一般為目標(biāo)公司市場(chǎng)價(jià)值的20%—60%，有時(shí)甚至?xí)^(guò)100%。例如1994年IBM公司耗用35.2億美元收購(gòu)蓮花公司，支付了16.5億美元的溢價(jià)。根據(jù)美國(guó)財(cái)務(wù)學(xué)家的結(jié)果，收購(gòu)者為協(xié)同效應(yīng)而支付的溢價(jià)往往是難以收回的，其主要原因是由于收購(gòu)者所期待的協(xié)同效應(yīng)常常不會(huì)發(fā)生或達(dá)不到預(yù)期，并且并購(gòu)總是從引起收購(gòu)公司的股價(jià)下跌開(kāi)始的（Weston，1998）。美國(guó)1993年—1995年期間，在宣布并購(gòu)后，收購(gòu)公司的股東平均損失10%的投資，麥肯錫公司的一項(xiàng)重大研究發(fā)現(xiàn)61%的并購(gòu)是失敗的。我國(guó)公司并購(gòu)較短，通過(guò)并購(gòu)迅速擴(kuò)張的例子很多，擴(kuò)張以后真正能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效益的案例并不多見(jiàn)，由于擴(kuò)張而導(dǎo)致虧損或失敗的例子很多，僅2001年我國(guó)共有151家上市公司發(fā)生虧損，虧損總額高達(dá)308.1483億元人民幣，許多公司的損失多是由于并購(gòu)中過(guò)多地支付溢價(jià)造成的；2002年P(guān)T公司30多家，退市公司超過(guò)10家；2003年5月公布的ST公司已達(dá)到58家，上市公司的每股利潤(rùn)僅有0.14元，與1992年的每股利潤(rùn)0，36元相比下降了許多。截至2004年12月我國(guó)上市公司總數(shù)已經(jīng)達(dá)到1377家，據(jù)上海市證券交易所的調(diào)查，有大約50%的上市公司存在程度不同的失真和作弊現(xiàn)象，效益狀況普遍不夠理想。在我國(guó)，真正能夠?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)例到為止還未出現(xiàn)。因此，在一定意義上說(shuō)，公司并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)是一個(gè)陷阱，它使得過(guò)度擴(kuò)張者、公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力薄弱者、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的低能者以及抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低的經(jīng)營(yíng)者不斷走向失敗。

二、協(xié)同效益產(chǎn)生的基本條件

公司并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)是客觀存在，國(guó)外有許多成功的案例，但協(xié)同效益的產(chǎn)生是有條件的，并且并購(gòu)者還必須要向這種具有不確定性的協(xié)同效應(yīng)付出成本，即對(duì)具有協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)對(duì)象支付一定數(shù)量的溢價(jià)。因此，在存在支付溢價(jià)的情況下，公司并購(gòu)可行性的條件是：協(xié)同效應(yīng)價(jià)值-并購(gòu)溢價(jià)≥0。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)溢價(jià)在并發(fā)生時(shí)就要支付，而協(xié)同效應(yīng)則要在并購(gòu)發(fā)生一段時(shí)間后才有可能產(chǎn)生，并且協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生是多種條件綜合作用的結(jié)果，這些條件主要包括以下幾個(gè)方面：

1.選擇適合的目標(biāo)公司并具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。考察國(guó)內(nèi)外公司并購(gòu)失敗的案例，多是由于超能力并購(gòu)、支付過(guò)高的溢價(jià)或?qū)λ召?gòu)公司的業(yè)務(wù)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。1995年美國(guó)IBM公司收購(gòu)蓮花公司和2004年美國(guó)AB公司收購(gòu)我國(guó)哈啤集團(tuán)的案例，所支付的溢價(jià)均超過(guò)了100%，但這兩起溢價(jià)并購(gòu)案例均取得了成功，究其原因，主要是由于并購(gòu)公司所選擇的目標(biāo)公司合理，所支付的溢價(jià)比例雖然很高，但與并購(gòu)公司的營(yíng)業(yè)收入和創(chuàng)造利潤(rùn)的能力相比，還不至于并購(gòu)公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是，并購(gòu)公司具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力是溢價(jià)支付的必要條件，并不是充要條件，1989年日本索尼公司就是由于沒(méi)有進(jìn)行合理地選擇目標(biāo)公司，以34億美元的價(jià)格收購(gòu)了美國(guó)哥倫比亞影視娛樂(lè)公司，5年后損失了32億美元。因此，合理選擇目標(biāo)公司并具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)條件。

2. 并購(gòu)雙方的狀況及相應(yīng)的環(huán)境條件。協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生在很大程度上取決于并購(gòu)雙方各自的內(nèi)部條件和所處的外部環(huán)境以及合并后的互補(bǔ)情況。從理論上講，內(nèi)部條件和外部環(huán)境存在差異的公司并購(gòu)比較容易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但實(shí)際上兩公司差異較大時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)者之間的摩擦、職工素質(zhì)的不一致、生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平的不同等原因，會(huì)大大降低整合效率和效益，往往會(huì)產(chǎn)生對(duì)目標(biāo)公司的改進(jìn)達(dá)不到預(yù)期，同時(shí)又降低了收購(gòu)公司的原有水平的現(xiàn)象。因此，公司并購(gòu)中選擇目標(biāo)公司要充分重視雙方內(nèi)部條件和外部環(huán)境的協(xié)調(diào)性。

3. 并購(gòu)公司的領(lǐng)導(dǎo)能力。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的能力，包括董事會(huì)的決策能力合管理層的經(jīng)營(yíng)能力決定著公司的速度及其程度。在公司并購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)充分考慮這一因素，如果并購(gòu)公司的家及其領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的能力較強(qiáng)，并購(gòu)后整合目標(biāo)公司發(fā)揮效能的時(shí)間就會(huì)縮短，提高其效率和效益的程度就大。否則，會(huì)由于目標(biāo)公司不能及時(shí)得以改進(jìn)，而使得并購(gòu)后公司的股票持續(xù)下跌，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生困難或發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，也就不可能會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。青島海爾公司的發(fā)展從1995年整體兼并紅星電器廠開(kāi)始，在張瑞敏同志的領(lǐng)導(dǎo)下，充分利用并購(gòu)手段，使公司年銷售收入由1996年的62億元人民幣到2004年增長(zhǎng)到1020億元人民幣，充分體現(xiàn)了企業(yè)家及其領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)在公司并購(gòu)中的作用。

4. 公司治理結(jié)構(gòu)狀況。公司治理（corporate governance）也稱公司管制或公司督導(dǎo)，它是用來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同利害關(guān)系者之間利益差別和行為的一系列、文化、習(xí)慣和制度的統(tǒng)稱，包括法人治理結(jié)構(gòu)、委托結(jié)構(gòu)、股東治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)者治理結(jié)構(gòu)。合理的公司治理結(jié)構(gòu)能夠使合并雙方得以協(xié)調(diào)發(fā)展，使并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)盡快發(fā)揮出來(lái)，并能夠發(fā)揮的最大，從而使因并購(gòu)支付的溢價(jià)成本盡快得以補(bǔ)償。如果公司治理結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，目標(biāo)公司得以有效整合的時(shí)間就會(huì)延遲，公司治理的困難和并購(gòu)整合的阻力就會(huì)疊加，而使得并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生更加渺茫。我國(guó)因公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題而發(fā)生虧損或破產(chǎn)的企業(yè)很多，猴王股份是比較典型的例子，該公司自1993年剝離上市到2001年1月宣布破產(chǎn)，實(shí)際損失股東投資和銀行借款高達(dá)9億元人民幣，破產(chǎn)時(shí)猴王股份已經(jīng)成為一個(gè)空殼，這就是有于公司缺乏有效的監(jiān)督和控制機(jī)制造成的。

5. 市場(chǎng)及政策的穩(wěn)定程度。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及其政府的各項(xiàng)政策相對(duì)穩(wěn)定的情況下，并購(gòu)公司收購(gòu)目標(biāo)公司的價(jià)格就不會(huì)有大的波動(dòng)，可以實(shí)現(xiàn)按事先確定的計(jì)劃價(jià)格收購(gòu)，并購(gòu)中所支付的溢價(jià)也就相對(duì)較少。而且穩(wěn)定的市場(chǎng)狀況和政策也便于并購(gòu)公司未來(lái)收益的預(yù)測(cè)，以致可以比較準(zhǔn)確地利用未來(lái)收益貼現(xiàn)的估計(jì)目標(biāo)公司的實(shí)際價(jià)值，使得估計(jì)的協(xié)同效應(yīng)和所支付的溢價(jià)基本一致，從而減少了協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生陷阱的可能和支付溢價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)性。

6. 公司規(guī)模及其所處階段。公司在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)根據(jù)自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境決定其合理的發(fā)展規(guī)模，公司規(guī)模的擴(kuò)大應(yīng)在講求規(guī)模效益的前提下進(jìn)行。如果并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司的收購(gòu)有利于改善原有公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠使公司發(fā)展產(chǎn)生出規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)也就會(huì)很快地產(chǎn)生出來(lái)。同時(shí)還應(yīng)該注意公司發(fā)展所處的階段，在公司規(guī)模相對(duì)較小，產(chǎn)品壽命周期處于試銷期和暢銷期，可逐步進(jìn)行較大規(guī)模的橫向并購(gòu)，以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；如果公司的規(guī)模已經(jīng)相對(duì)較大，產(chǎn)品壽命周期已經(jīng)進(jìn)入飽和期或衰退期，就應(yīng)考慮進(jìn)行縱向并購(gòu)或跨行業(yè)混合并購(gòu)，以拓展公司新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍，開(kāi)辟新的發(fā)展行業(yè)，使公司在多種經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上全面發(fā)展。不考慮公司規(guī)模及其發(fā)展階段的并購(gòu)，協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生是困難的，溢價(jià)支付的風(fēng)險(xiǎn)也必然是巨大的。

7. 文化的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)文化對(duì)職工產(chǎn)生凝聚力的作用越來(lái)越大，許多上市公司在其發(fā)展過(guò)程逐步建立起了自己的企業(yè)文化，例如青島海爾的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外產(chǎn)生了重大影響，海爾文化對(duì)海爾公司發(fā)展所起的作用是有目共睹的，愛(ài)廠如家、遵守公司紀(jì)律、關(guān)心公司發(fā)展已經(jīng)深入每一位海爾職工的心間。因此，良好的企業(yè)文化對(duì)促進(jìn)公司并購(gòu)中協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生也起著巨大的促進(jìn)作用。

8. 系統(tǒng)整合。公司并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)決不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生，并購(gòu)后的系統(tǒng)整合對(duì)促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生至關(guān)重要。根據(jù)國(guó)外的成果，系統(tǒng)整合的狀況直接決定著協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生，以及并購(gòu)活動(dòng)的成敗。1986年美國(guó)西北航空公司以8.84億美元收購(gòu)了共和國(guó)航空公司，成為美國(guó)第五大航空公司，由于缺乏系統(tǒng)整合計(jì)劃，在完成收購(gòu)之后的兩小時(shí)就使部分航班的業(yè)務(wù)陷入停頓，最終使并購(gòu)活動(dòng)失敗。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，影響公司并購(gòu)中協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的原因是多方面的，以上只是其中的主要條件，除此之外還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、并購(gòu)公司所在行業(yè)、目標(biāo)公司的產(chǎn)品前景和技術(shù)含量等等，上市公司在并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)充分重視這些條件才能促使協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生，以避免協(xié)同效應(yīng)的陷阱。

三、利用并購(gòu)績(jī)效補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的難度

在公司并購(gòu)中，溢價(jià)是并購(gòu)公司向目標(biāo)公司支付的協(xié)同效應(yīng)的成本。在公司并購(gòu)過(guò)程中協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生和溢價(jià)支付的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系密切。在協(xié)同效應(yīng)價(jià)值大于或等于并購(gòu)溢價(jià)時(shí)并購(gòu)雙方都是滿意的。但事實(shí)上，協(xié)同效應(yīng)常常小于并購(gòu)溢價(jià)甚至小于零，這就是協(xié)同效應(yīng)的陷阱。在公司并購(gòu)中，收購(gòu)公司向目標(biāo)公司支付溢價(jià)是一種普遍現(xiàn)象，現(xiàn)金流量的可以很方便地在不同條件下對(duì)并購(gòu)所支付的溢價(jià)進(jìn)行業(yè)績(jī)補(bǔ)償?shù)臄?shù)額及補(bǔ)償比率。如果A公司并購(gòu)B公司支付溢價(jià)1000萬(wàn)元，在考慮投資資本成本分別為5%、10%、15%和20%四種水平的情況下，預(yù)期補(bǔ)償年限為10年，并購(gòu)后業(yè)績(jī)起始補(bǔ)償年限m分別取1～10年，則每年需要補(bǔ)償溢價(jià)的改進(jìn)利潤(rùn)見(jiàn)表1。

表1 支付溢價(jià)后每年應(yīng)取得的改進(jìn)利潤(rùn)表

溢價(jià) 資本成本 起始補(bǔ)償年限（m）及平均每年的補(bǔ)償數(shù)額（萬(wàn)元）

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1000 （萬(wàn)元） 5% 130 148 171 200 239 295 378 517 795 1629

10% 163 191 227 273 336 425 559 784 1235 2594

15% 199 241 295 366 462 600 810 1165 1882 4046

20% 239 298 375 479 624 832 1153 1701 2814 6192

從表1中可以看出，隨著預(yù)期投資回報(bào)率的提高，業(yè)績(jī)改進(jìn)的補(bǔ)償數(shù)額逐漸升高；隨著起始補(bǔ)償年限的后移，平均每年的業(yè)績(jī)補(bǔ)償數(shù)額也在逐步升高。支付1000萬(wàn)元的溢價(jià)，在投資資本成本為15%時(shí)，從第一年開(kāi)始不間斷連續(xù)補(bǔ)償10年的每年補(bǔ)償額為199萬(wàn)元，如果前四年無(wú)法補(bǔ)償，從第5年開(kāi)始不間斷補(bǔ)償6年的每年補(bǔ)償額為462萬(wàn)元，以此類推。由此可以看出，如此高的要求補(bǔ)償數(shù)額，對(duì)一般盈利水平的公司來(lái)講是很難實(shí)現(xiàn)的，這就是協(xié)同效應(yīng)的陷阱所在。從業(yè)績(jī)補(bǔ)償律的角度考慮，在目標(biāo)公司被收購(gòu)前的評(píng)估價(jià)值一定的情況下，改變溢價(jià)支付比率，分別取20%、40%、60%、80%和100%五種狀態(tài)，應(yīng)用并購(gòu)支付的并購(gòu)溢價(jià)與目標(biāo)公司并購(gòu)前的價(jià)值之比計(jì)算10年內(nèi)不同并購(gòu)溢價(jià)比率下相應(yīng)的利潤(rùn)補(bǔ)償率列入表2。

表2 支付溢價(jià)后每年應(yīng)改進(jìn)的利潤(rùn)率表

預(yù)計(jì)投資

資本成本 溢價(jià)比率 起始補(bǔ)償年限（m）及每年平均補(bǔ)償率（%）

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15% 20% 3.99 4.82 5.89 7.31 9.24 12.00 16.20 23.30 37.63 80.91

40% 7.97 9.64 11.79 14.62 18.49 24.00 32.41 46.60 75.27 161.82

60% 11.96 14.46 17.68 21.93 27.73 36.00 48.61 69.90 112.90 242.73

80% 15.94 19.28 23.58 29.24 36.97 48.00 64.81 93.20 107.18 323.64

100% 19.93 24.10 29.47 36.56 46.22 60.00 81.02 116.50 188.17 404.56

通過(guò)以上分析可以看出，協(xié)同效應(yīng)的代價(jià)是昂貴的，在溢價(jià)比率為60%，從第一年就連續(xù)補(bǔ)償?shù)钠骄a(bǔ)償利潤(rùn)率為11.96%，從第五年開(kāi)始補(bǔ)償?shù)拿磕昶骄a(bǔ)償利潤(rùn)率高達(dá)27.73%，如果溢價(jià)比率升高、開(kāi)始補(bǔ)償年限延遲，每年平均補(bǔ)償?shù)睦麧?rùn)率就更高，公司并購(gòu)中為協(xié)同效應(yīng)而支付溢價(jià)一般是難以補(bǔ)償?shù)摹Ｒ虼?，公司并?gòu)中對(duì)目標(biāo)公司的定價(jià)應(yīng)慎重進(jìn)行，應(yīng)盡量避免因協(xié)同效應(yīng)而支付溢價(jià)。

四、結(jié)論

公司并購(gòu)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)是有條件的，如果并購(gòu)公司不能創(chuàng)造產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的條件，那么協(xié)同效應(yīng)就不會(huì)產(chǎn)生，或者所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)小于并購(gòu)溢價(jià)，因此，并購(gòu)者所支付的溢價(jià)就無(wú)法收回。國(guó)內(nèi)外公司并購(gòu)的實(shí)踐證明，協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生條件是相當(dāng)苛刻的，大多的公司并購(gòu)喪失了為協(xié)同效應(yīng)而支付的溢價(jià)甚至更多。即使協(xié)同效應(yīng)會(huì)產(chǎn)生，并購(gòu)公司為彌補(bǔ)溢價(jià)支付而需要業(yè)績(jī)補(bǔ)償?shù)臄?shù)額也是相當(dāng)巨大的，使得大多的公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)如此巨大的業(yè)績(jī)補(bǔ)償。因此，在一定意義上說(shuō)公司并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)是一個(gè)陷阱。為此，并購(gòu)公司在并購(gòu)中考慮向目標(biāo)公司的股東支付價(jià)格時(shí)應(yīng)慎重進(jìn)行，充分考慮協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的條件和業(yè)績(jī)補(bǔ)償?shù)目赡苄裕侠泶_定并購(gòu)中溢價(jià)支付的水平和補(bǔ)償率，才能不斷降低并購(gòu)成本，提高并購(gòu)的效益和效率。

[1] Zabihollah Rezaee. Financial institutions， valuations， mergers， and acquisitions: the fair value approach[M].New York ：John Wiley，2001.

[2] Michael A. Hitt， Jeffrey S. Harrison， R. Duane Ireland. Mergers and acquisitions：a guide to creating value for stakeholders[M].New York :：Oxford University Press，2001.

[3] Wang Lijie， Sun Tao. Analysis on the Economic Performance in Mergers & Acquisition.[J].Journal of China University of Mining and Technology，2003，13(1):21-23.

公司并購(gòu)的原因范文第5篇

論文摘要：從加世紀(jì)下半葉起到現(xiàn)在，我們一共經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮.在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、企業(yè)層出不窮的今天，企業(yè)并購(gòu)又達(dá)到了一個(gè)高峰.但是，真正取得預(yù)期并購(gòu)效果的企業(yè)少之又少，而人力資源整合是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)健因素之一所以，如果解決了企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題，那么無(wú)疑會(huì)極大程度地促進(jìn)并購(gòu)的成功.本文試圖從人力資源整合過(guò)程中所涉及的要素出發(fā)進(jìn)行分析，提出了對(duì)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的相關(guān)見(jiàn)解.

一、引言

從20世紀(jì)下半葉至今，我們己經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮。自1990年起，整個(gè)世界就開(kāi)始處于并購(gòu)的巔峰狀態(tài)。雖然每年都有并購(gòu)交易發(fā)生，但是真正達(dá)到企業(yè)預(yù)期并購(gòu)效果的少之又少。美國(guó)《財(cái)富》雜志2000年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有3/4的并購(gòu)活動(dòng)所產(chǎn)生的并購(gòu)收益不足以彌補(bǔ)其并購(gòu)成本.另?yè)?jù)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)，并購(gòu)后6-8個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降;并購(gòu)后一年內(nèi)，47%的被并購(gòu)企業(yè)的高管人員離開(kāi)公司;并購(gòu)后3年的時(shí)間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。眾多數(shù)據(jù)說(shuō)明，雖然企業(yè)并購(gòu)的初衷是好的，但是結(jié)果往往不盡如人意。

企業(yè)是由人組成的團(tuán)隊(duì)，因此人力資源是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)要素.同理，人力資源的有效整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功來(lái)說(shuō)具有基礎(chǔ)作用。1993年，庫(kù)拍斯一萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)英國(guó)在20世紀(jì)80年代末至90年代初的大型收購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，有54%的企業(yè)收購(gòu)失敗。所調(diào)查的100家大公司的高級(jí)管理人員對(duì)并購(gòu)成敗原因的看法見(jiàn)表1．

資料來(lái)源:P·S·薩德沙拉姆著:《兼并與并購(gòu)》，中信出版社、西蒙與舒斯特國(guó)際出版公司，1998年版，第286---287頁(yè).

表1中S個(gè)并購(gòu)失敗原因中有4項(xiàng)與管理人力資源緊密相關(guān)。并購(gòu)成功的5個(gè)原因中有3項(xiàng)與管理人力資源緊密相關(guān)。人力資源對(duì)并購(gòu)成敗的作用顯而易見(jiàn)。

二、企業(yè)并購(gòu)中存在的人力資源整合問(wèn)題

企業(yè)在并購(gòu)中之所以會(huì)出現(xiàn)人力資源整合失敗的首要原因就是企業(yè)高層往往重視的是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)等“硬件”整合，卻忽視了人力資源“軟件”整合。一般企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中常常會(huì)面臨如下一些人力資源整合問(wèn)題:

(一)文化整合問(wèn)題

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精髓，每個(gè)企業(yè)的文化都是不同的，而且文化具有很強(qiáng)的剛性，因此文化沖突是關(guān)鍵問(wèn)題也是必然會(huì)遇到的問(wèn)題，特別是在跨國(guó)并購(gòu)中，這一問(wèn)題更為突出。企業(yè)文化若能很好地融合，那么不僅能使員工迅速適應(yīng)新的組織環(huán)境，對(duì)組織產(chǎn)生新的認(rèn)同感，而且有利于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等其他方面的有效整合。因此文化整合應(yīng)該得到充分的重視，并且放在首位予以解決。

而造成企業(yè)文化不能融合的原因也是多方面的。首先，文化宣傳不到位:其次，各層級(jí)之間溝通不夠，特別是并購(gòu)方和被并購(gòu)方之間更需要良好的溝通;最后，企業(yè)的文化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。

(二)薪酬制度問(wèn)題

不同企業(yè)，特別是不同行業(yè)間的企業(yè)，擁有不同的薪酬制度，包括工資結(jié)構(gòu)和水平、福利制度、激勵(lì)制度等。薪酬關(guān)系到員工的切身利益，處理不好將直接導(dǎo)致優(yōu)秀人才的外流，最終導(dǎo)致并購(gòu)成本大幅上升，使并購(gòu)后的企業(yè)成為一具空殼。

(三)員工心理變化問(wèn)題

這一問(wèn)題主要是發(fā)生在被并購(gòu)企業(yè)中。企業(yè)并購(gòu)意味著裁員和人動(dòng)，這些都直接導(dǎo)致了員工的心理壓力和對(duì)企業(yè)的不信任。心理的變化反映到行為上，則出現(xiàn)績(jī)效下降、跳槽等不利于成功并購(gòu)以及并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。

三、人力資源整合問(wèn)題的對(duì)策

(一)制定系統(tǒng)的人力資源整合計(jì)劃

有了計(jì)劃才能保證整個(gè)過(guò)程的有序進(jìn)行。在進(jìn)行計(jì)劃之前必須對(duì)并購(gòu)中的企業(yè)進(jìn)行全面深入的了解。

(二)成立人力資源整合隊(duì)伍

人力資源整合是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，因此必須要有一支專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)豐富的隊(duì)伍負(fù)責(zé)人力資源整合計(jì)劃的實(shí)行。隊(duì)伍的成員既可以來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可通過(guò)外聘獲得。

(三)做好宣傳和溝通工作

宜傳新的企業(yè)文化，做好被并購(gòu)企業(yè)員工，特別是核心員工的溝通工作，幫助優(yōu)秀員工盡快適應(yīng)新組織，產(chǎn)生新的認(rèn)同感，增強(qiáng)組織承諾。

(四)建立統(tǒng)一的薪酬制度