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醫(yī)療績效管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心；績效管理；困境；措施

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心是將為社區(qū)居民提供醫(yī)療服務(wù)和預(yù)防保健指導(dǎo)作為重要工作的組織機(jī)構(gòu)，是國家醫(yī)療衛(wèi)生部門的下屬基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，可以為社區(qū)居民提供基礎(chǔ)的疾病治療、康復(fù)及保健等相關(guān)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。為了能夠充分發(fā)揮其職能，就要進(jìn)行相關(guān)的績效考核，并建立健全完善的績效管理體系。

一、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的概述

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)是指在一定的社區(qū)中，由社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心向所在區(qū)域范圍內(nèi)的社區(qū)群眾提供醫(yī)療、預(yù)防、康復(fù)以及健康促進(jìn)為內(nèi)容的衛(wèi)生保健活動的總稱。作為一個具有一定系統(tǒng)性和專業(yè)性的保障系統(tǒng)，社區(qū)服務(wù)中心涵蓋了衛(wèi)生保健的供應(yīng)者以及相關(guān)衛(wèi)生服務(wù)的接受者，并在2017年，由原先的(communityhealthyservice)改成了(communityhealthycarecenter)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心具有廣泛性和綜合性的特點，主要體現(xiàn)在服務(wù)范圍的廣泛性以及服務(wù)種類的綜合性，社區(qū)服務(wù)中心主張院內(nèi)與院外服務(wù)相結(jié)合，致力打造一個衛(wèi)生部門和家庭社區(qū)相結(jié)合的服務(wù)中心，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心帶有一定公益性質(zhì)，不以盈利為目的，主要為社區(qū)群眾提供主動服務(wù)和上門服務(wù)等醫(yī)療服務(wù)，特別是對于婦女、兒童和一些慢性病人、殘障人士以及貧困居民更是提供了特別的照顧。

二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理中面臨的主要困境

(一)績效管理辦法不完善、管理體系不成熟

當(dāng)前，我國大部分社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對績效管理都缺少明確的認(rèn)識，相應(yīng)的管理制度也有所欠缺。部分社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效管理水平相對較低，績效考核形同虛設(shè)，認(rèn)為通過績效管理工作，也難以改變當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理的現(xiàn)狀，隨著社會的進(jìn)步與發(fā)展，雖然已經(jīng)實施了績效管理辦法，但是已經(jīng)難以順應(yīng)當(dāng)今時展的趨勢。特別是一些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心內(nèi)部的相關(guān)管理者對工作產(chǎn)生一定的懈怠心理，沒有充分的意識到完善的績效管理方式對進(jìn)一步推進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展的重要性，在日常工作的過程中，致使績效管理流于形式，員工工作表現(xiàn)以及功過都很少會在績效管理的方面上展示出現(xiàn)，更是在一定程度上限制了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理的發(fā)展。

(二)績效管理考核流程不規(guī)范，考核指標(biāo)不統(tǒng)一

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心制定績效管理方法，目的是為了能夠更好的發(fā)揮社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的作用和價值，但當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效考核管理流程不規(guī)范，在一定程度上影響其績效管理的最大價值，主要體現(xiàn)在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在開展績效管理工作時，沒有根據(jù)需要有針對性地制定相關(guān)績效考核指標(biāo)，也沒有將其作為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心展開績效管理工作的重點，從而不能夠?qū)ι鐓^(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理工作提供有效的支持。與此同時，當(dāng)前一些地區(qū)的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效狀況不佳，績效考核管理指標(biāo)缺少內(nèi)在的統(tǒng)一性，特別是考核指標(biāo)的不統(tǒng)一，造成了一些員工的質(zhì)疑甚至是抵觸，認(rèn)為績效考核缺乏公平性，無法更好的激發(fā)出員工的工作積極性，特別造成考核結(jié)果缺少一定的說服力，導(dǎo)致績效管理工作無法整體有效的進(jìn)行開展。

三、完善社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理的措施

(一)制定績效管理方法，完善績效管理體系

隨著人民生活水平的不斷提升，居民對醫(yī)療服務(wù)及健康情況的要求有了更高的標(biāo)準(zhǔn)，而完善社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理，能夠更好的履行基本醫(yī)療職責(zé)，并改善社區(qū)居民醫(yī)療衛(wèi)生狀況。我國社會衛(wèi)生服務(wù)中心與國外相比，正處于初級建設(shè)階段，在很多方面都應(yīng)該借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗。應(yīng)該完善績效管理體系，建立社區(qū)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理體系，運用指標(biāo)評定與問卷調(diào)查的方式制定出相應(yīng)的評價指標(biāo)，進(jìn)而明確指標(biāo)體系；在通過問卷調(diào)查的方式，對指標(biāo)進(jìn)行評價篩選，從而明確權(quán)重，對其進(jìn)行類別區(qū)分。制定一、二、三級別的指標(biāo)內(nèi)容，實現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)服務(wù)中心績效指標(biāo)管理體系的建立。例如績效管理辦法的制定，可以設(shè)計多個方面的關(guān)聯(lián)性的制定方案，如全科診療、傳染病及慢性病管理、老年人保健、婦幼保健、計劃免疫、健康教育等相關(guān)工作等，另外對各團(tuán)隊設(shè)定相應(yīng)的評分等級，使得社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心能夠不斷的完善績效管理體系。與此同時，還要進(jìn)一步優(yōu)化績效管理體制，特別是要將社區(qū)相關(guān)工作人員的績效和日常的工作行為和工作表現(xiàn)相掛鉤，制定和完善具有一定針對性的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，特別是對于一些有歧義的內(nèi)容進(jìn)行重點處理。

(二)規(guī)范績效管理考核流程，統(tǒng)一考核指標(biāo)

針對當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理所存在的問題，統(tǒng)一績效考核流程，是當(dāng)前的一項重要工作。在一個區(qū)域之內(nèi)，應(yīng)該合理的制定績效考核指標(biāo)，使其具有統(tǒng)一性，進(jìn)而才能比較出本區(qū)域內(nèi)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的整體績效狀況。針對績效管理考核流程的統(tǒng)一規(guī)范，本區(qū)域內(nèi)應(yīng)該開展績效管理考核的摸底工作，深入了解各社區(qū)的績效管理工作狀況，在相關(guān)工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同地區(qū)的實際情況，做出相應(yīng)的調(diào)整，還要對相關(guān)的考核文件進(jìn)行協(xié)調(diào)和完善。另外，應(yīng)該合理的完善績效考核管理整體流程，讓社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的相關(guān)工作人員，都能了解績效管理工作的具體工作環(huán)節(jié)和工作流程，以及相關(guān)的規(guī)章制度等，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，合理規(guī)范績效管理工作，能夠促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)水平的提升。由于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心所進(jìn)行的績效管理工作是一項較為完整的管理體系工作，其中包含績效規(guī)劃、績效考核、績效考核結(jié)果公示、績效評價等環(huán)節(jié)，為了進(jìn)一步完善社區(qū)衛(wèi)生中心的績效管理工作，更要保證考核流程以及相關(guān)的考核指標(biāo)具備一定的規(guī)范性和創(chuàng)新性，特別是要根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的實際發(fā)展?fàn)顩r來有針對性的構(gòu)建一套完善的績效管理理論，形成貫穿整個績效工作始終的績效管理模式，采用積極的反饋的方法與手段，將社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效管理工作各個環(huán)節(jié)工作進(jìn)行進(jìn)一步的完善。

(三)提升社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的管理者對績效考核的重視程度

只有從根本上加強(qiáng)相關(guān)管理者對績效考核的重視程度，并帶動其他工作人員的重視和意識，才能有效促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的發(fā)展水平，并充分發(fā)揮其最大的公益性質(zhì)。因此，在這過程中，管理者需要重視績效管理和績效考核的所存在的問題，特別是對于歷史遺留問題和一些疑難問題等進(jìn)行重點關(guān)注，特別要對相關(guān)醫(yī)療服務(wù)人員的工作情況進(jìn)行重新的審視，并且不定期組織相關(guān)工作人員進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，在經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)后，對其進(jìn)行專業(yè)能力方面的考核，以此來檢驗相關(guān)工作人員現(xiàn)階段的工作狀況，并將實際的考核結(jié)果與工作人員的績效工資相掛鉤，以此來進(jìn)一步提升社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員的工作水平和工作積極性，并實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙贏的局面。

四、總結(jié)

總而言之，社會以及醫(yī)療科學(xué)發(fā)展水平的不斷進(jìn)步，人們對疾病有了全新的認(rèn)識。預(yù)防和治療成為當(dāng)今人們的普遍需求，社區(qū)服務(wù)中心就要能夠更好地滿足人們對疾病防治的需要。當(dāng)期，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心應(yīng)該重視績效管理的工作，制定出完善的績效管理辦法、統(tǒng)一績效管理考核指標(biāo)，規(guī)范績效考核流程等工作，激發(fā)全體員工的質(zhì)量意識、服務(wù)意識、責(zé)任意識、競爭意識，特別是要重新樹立正確的服務(wù)意識和服務(wù)宗旨，還要對相關(guān)的社區(qū)衛(wèi)生工作人員進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，從而系統(tǒng)且全面地提升社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的整體服務(wù)水平和績效管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊虎.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效管理面臨的困境與對策[J].經(jīng)營管理者，2017(32).

醫(yī)療績效管理辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績效管理 績效考核 問題對策

一、醫(yī)院實施績效管理的重要性

（1）有利于改進(jìn)醫(yī)院的績效管理水平和提高職工的待遇。醫(yī)院的績效管理主要是把對員工的干預(yù)和醫(yī)院的績效考核結(jié)合一起，通過提高醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)術(shù)和服務(wù)水平，進(jìn)一步改進(jìn)他們的工作績效。臨床醫(yī)技科室根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的部署，制定與科室實際相符合的考核辦法，有效地激勵科室員工全身心地投入到工作中，把多維度的績效考核辦法落實到臨床醫(yī)技的每一位職工，通過各種激勵手段滿足員工的物質(zhì)和精神需求。物質(zhì)激勵手段如衛(wèi)生津貼夜班費、手術(shù)站臺費、效益工資、各種勞務(wù)補助，精神激勵手段如科室組織職工參觀紅色教育基地、組織春秋游活動、帶薪休假不扣獎金等。多種手段結(jié)合可以進(jìn)一步激發(fā)他們的工作熱情，使他們釋放工作壓力，全身心地投入到工作中去。只有提高職工的工作積極性和創(chuàng)造性，才能為醫(yī)院創(chuàng)造更大的工作績效，也才能更好地提升醫(yī)院的績效管理水平。

（2）有利于醫(yī)院管理者了解醫(yī)院的運營管理狀況。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院需要規(guī)范和構(gòu)建切實可行的績效考核評價機(jī)制。通過設(shè)置多種考核和評價指標(biāo)，并對指標(biāo)進(jìn)行分析，為醫(yī)院的決策層提供經(jīng)營管理思路，制定更加科學(xué)合理的績效管理辦法，考核核算科室的績效，分析和判斷科室績效管理中存在的問題，便于及時有效地實現(xiàn)醫(yī)院績效動態(tài)化的跟蹤管理，提出對應(yīng)的解決辦法。醫(yī)院的管理層通過每月或者季度、年度的考核報表來調(diào)整績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和實施范圍，更能準(zhǔn)確地反映績效管理中存在的不足。

（3）有利于改善職工和醫(yī)院的信息溝通，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力?？冃Ч芾聿粌H是一種績效導(dǎo)向的管理思想，也是一個完整的系統(tǒng)。持續(xù)不斷地溝通是串聯(lián)績效管理系統(tǒng)的重要工具。及時的信息溝通能夠使醫(yī)院管理者和員工的信息不斷交換，不斷進(jìn)行自我調(diào)整。順暢的信息溝通也是醫(yī)院良好的文化的象征，醫(yī)院文化核心價值觀要求員工要具備與病人有良好的溝通能力，通過溝通把病人需要了解和指導(dǎo)的事項傳遞給他們?？冃Ч芾韺T工的工作行為和態(tài)度有著非常強(qiáng)的導(dǎo)向作用。

二、當(dāng)前我國醫(yī)院績效管理存在的主要問題

（1）醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求與績效管理的職能的發(fā)揮還不相稱。當(dāng)前，許多醫(yī)院的績效管理還存在職責(zé)不清，崗位分工不明確，出現(xiàn)錯誤容易相互推諉扯皮。還有的認(rèn)為績效管理是醫(yī)院財務(wù)科一個部門的事，與其他相關(guān)職能科室關(guān)系不大。究其原因，認(rèn)為績效管理是單純一個部門就能解決的事，事實相反，績效管理是一個系統(tǒng)工程，需要醫(yī)院每一個科室根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略分解績效實施的目標(biāo)，科室所有的成員共同協(xié)作才能達(dá)到績效考核的目的，并把績效指標(biāo)的考核落實到科室每個成員，使每個成員都有責(zé)任完成醫(yī)院與科室的目標(biāo)。

（2）醫(yī)院的績效管理整體性的落實有待改進(jìn)。目前，大多數(shù)醫(yī)院實施績效管理尚未發(fā)揮好它的整體作用，主要是根據(jù)科室考勤、獎金分配、職稱晉升等考核評價體系，這種不具有完整性的考核往往忽視了績效管理其他環(huán)節(jié)的作用。而醫(yī)院全面的績效管理不僅是簡單的績效考核，它是由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個部分組成，它們之間是相輔相成的，構(gòu)成一個完整的績效管理體系。真正體現(xiàn)了績效管理的完整性和全面性，需要績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋都能有效實施和運行，形成持續(xù)、整體的管理鏈條，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，保證績效管理能夠帶來良好的改進(jìn)效果。

（3）績效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)置不合理。醫(yī)院的績效管理考核指標(biāo)設(shè)置存在很大的隨意性，選擇的指標(biāo)有的不具有針對性，使得考核指標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)和合理，難以建立一個公平和完整的績效考核評價體系。目前，大多數(shù)醫(yī)院的評價指標(biāo)主要是醫(yī)院靜態(tài)水平的績效指標(biāo)，缺乏動態(tài)的、體現(xiàn)效率的評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)具有滯后性，不能根據(jù)實時動態(tài)準(zhǔn)確無誤地對一些指標(biāo)進(jìn)行客觀的評價。有的指標(biāo)設(shè)置缺乏患者層次的評價指標(biāo)，無視患者的投訴，沒有將其加入科室的考核范圍里，對管理的過程也缺乏有效的評價指標(biāo)。考核評價指標(biāo)還缺乏一定的可比性和公平性，與醫(yī)技輔助科室相比，臨床一線醫(yī)生的收入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這些醫(yī)技科室，這種考核機(jī)制導(dǎo)致激勵機(jī)制無法用在壓力和風(fēng)險大、工作強(qiáng)度高的臨床科室，容易挫傷臨床醫(yī)生的工作積極性。

三、改進(jìn)和完善醫(yī)院績效管理的對策

（1）高度重視對醫(yī)院績效管理的認(rèn)識。在各大醫(yī)院為了獲得醫(yī)療市場份額，增強(qiáng)醫(yī)院綜合實力的外在環(huán)境下，醫(yī)院績效管理成為提升醫(yī)院整體管理的切入口和重要的管理工具。要通過培訓(xùn)和宣講，使全院員工充分認(rèn)識到績效管理的重要性，認(rèn)識它對于醫(yī)院和科室的發(fā)展具有推動作用，不能像過去的考核缺乏有效的激勵或者走形式。因此，從醫(yī)院管理層到每位員工都要充分認(rèn)識績效管理的重要性以及價值導(dǎo)向，使醫(yī)院的發(fā)展更適應(yīng)社會發(fā)展，患者的迫切要求。要進(jìn)一步開發(fā)員工的自身潛能，激發(fā)員工的工作熱情，提升他們的醫(yī)療質(zhì)量，強(qiáng)化質(zhì)量管理，進(jìn)一步落實醫(yī)院的績效管理。現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段和工具之一就是績效管理，認(rèn)真實施績效管理，可以整合醫(yī)院資源優(yōu)化，節(jié)約醫(yī)療成本，從而進(jìn)一步推動醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

（2）建立醫(yī)院績效考核體系。醫(yī)院建立科學(xué)合理的績效考核體系，一方面可以形成有效的激勵機(jī)制，有效地約束和監(jiān)督醫(yī)院經(jīng)營管理者的行為；另一方面，可以節(jié)約醫(yī)院成本，為醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策參考的依據(jù)。因此，要結(jié)合醫(yī)院自身實際情況，建立醫(yī)院和科室設(shè)定的內(nèi)部績效考核指標(biāo)體系。醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的獎金分配依據(jù)的主要參考績效考核，要通過平衡計分卡的四個維度，通過每一個指標(biāo)的環(huán)比增長率和同比增長率進(jìn)行計算考核，實現(xiàn)績效考核獎懲分配的多維性、動態(tài)性。運用平衡計分卡考核體系，能夠更好地提高資源的利用效率，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力。

（3）正確應(yīng)用績效管理考核方法和反饋考核結(jié)果。醫(yī)院績效管理考核方法的選擇關(guān)系到考核結(jié)果的公正性和合理性。要想獲得長足的發(fā)展，必須設(shè)置合理科學(xué)的考核方法，使考核的指標(biāo)更具有代表性和全面性。同時，結(jié)合醫(yī)院的現(xiàn)實情況，堅持分類別與分層次考核相結(jié)合的考核方法，根據(jù)醫(yī)院不同類別的人員和不同技術(shù)職稱的業(yè)務(wù)人員，制定與崗位相符的考核辦法和評價標(biāo)準(zhǔn)，真正做到與崗位職責(zé)相連的績效評價反饋方法，將科室績效考核與個人考核相結(jié)合，不能偏袒一方，否則考核的結(jié)果就會單一化，績效管理的目標(biāo)就不能真實反映科室與個人的考核結(jié)果。要想更深層次地強(qiáng)化績效管理的導(dǎo)向和反饋作用，就要約束和激勵科室的全體員工相互監(jiān)督，把獎懲的考核結(jié)果落實到相關(guān)的員工，從而真正發(fā)揮績效管理的監(jiān)督反饋作用。

四、結(jié)束語

醫(yī)院注重績效管理工作，實際上是醫(yī)院客觀認(rèn)識自身發(fā)展?fàn)顩r，依據(jù)未來發(fā)展目標(biāo)制定和選擇的必要戰(zhàn)略方法。績效管理工作本身對醫(yī)院的長久發(fā)展有著重要意義，同時也有利于醫(yī)院內(nèi)部團(tuán)結(jié)與員工穩(wěn)定。因此，醫(yī)院開展績效管理工作勢在必行，這也需要醫(yī)院內(nèi)所有領(lǐng)導(dǎo)與員工的一致努力，為醫(yī)院長久發(fā)展以及為促進(jìn)我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)長久進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。

（作者單位為唐山市中醫(yī)醫(yī)院）

參考文獻(xiàn)

醫(yī)療績效管理辦法范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 績效管理；工作質(zhì)量；管理效益

[中圖分類號]R197.3[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1674-4721（2008）02（a）-058-02

我院是一所集團(tuán)醫(yī)院，在走集團(tuán)化發(fā)展道路下，在一個法人的管理基礎(chǔ)上，集團(tuán)共設(shè)立了三個醫(yī)療區(qū)：中心醫(yī)院、南院、北院。中心醫(yī)院是集團(tuán)的人才中心、設(shè)備中心、技術(shù)中心，承擔(dān)著滿足基本醫(yī)療、科研教學(xué)及應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件的責(zé)任。北院是在兼并的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的兒童醫(yī)院。南院是集團(tuán)新建的一所以生殖、體檢、康復(fù)、腫瘤為主的?？漆t(yī)院，目前開放住院床位180張，日門診量600余人次。南院2008年醫(yī)院業(yè)務(wù)收入約為7 500萬元，藥品收入約為3 000萬元。南院藥房是一個負(fù)責(zé)門急診、住院發(fā)藥及輸液配置為一體的多功能藥房，配置室日均工作量為450袋次。藥房藥品由集團(tuán)藥庫統(tǒng)一配送。藥房配備2名副主任藥師，4名主管藥師，2名藥師，4名配置護(hù)理人員。藥房分兩個工作組：調(diào)劑組和配置組，負(fù)責(zé)除完成日常的調(diào)劑及病人的輸液集中配置工作外，還需開展醫(yī)療區(qū)合理用藥、處方及病歷質(zhì)量的檢查工作，并為了方便門診多日輸液患者，開展了輸液藥物藥房暫存保管，極大地方便了患者，減少了患者帶藥的麻煩，同時也提高了患者用藥的安全性。南院藥房自2006年2月份實施績效考核以來，經(jīng)過近3年的考核，取得了較好的管理效益。通過該辦法對科內(nèi)員工進(jìn)行考核后，使科內(nèi)員工人人參與管理，大大提高了工作質(zhì)量，增強(qiáng)了員工學(xué)習(xí)的積極性及工作的責(zé)任心。取得了很好管理效益?，F(xiàn)將績效管理方案作以下簡述。

1考核辦法

1.1薪酬總額

根據(jù)醫(yī)院對醫(yī)技科室績效考核辦法，將薪酬總額分：基本薪酬+績效薪酬。

1.1.1基本薪酬=基礎(chǔ)工資200元/月+職稱補貼（初級100元/月、中級300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工齡補貼（20元×工作年限/月）[2]。

1.1.2績效薪酬的核算：結(jié)合南院的特點，藥劑科內(nèi)員工分為兩個組，調(diào)劑組和配置組，調(diào)劑組和配置組的績效分配比例為，1.30∶1.00。各組的考核辦法在執(zhí)行醫(yī)院勞動紀(jì)律及工作質(zhì)量等考核辦法的前提下，各組分別以100分制進(jìn)行考核，另設(shè)10分獎勵加分以提高員工發(fā)表文章等的積極性。為提高各組的工作質(zhì)量將100分中的40分作工作量的考核，60分作為工作質(zhì)量的考核。每個月以滿月（包括周六、周日）考核，以各員工的得分總數(shù)分配績效。

1.2.3績效薪酬的分配辦法為：個人績效薪酬=該組績效薪酬總額/該組總分×個人得分。

該考核辦法較適應(yīng)我科現(xiàn)階段的考核，但隨著我科的不斷發(fā)展，將不斷完善、改進(jìn)考核辦法，使之能更好地激勵員工做好本職工作，更有效地提高服務(wù)水平。

1.2各組考核辦法

1.2.1調(diào)劑組考核辦法考核總分100分，另計10分獎勵加分。以月為單位對工作人員進(jìn)行考核，考核辦法如下：

1.2.1.1工作量考核計40分，以處方量為考核目標(biāo)?？己宿k法：白班的處方量配方和發(fā)藥班各計一份，中班處方量計雙份，晚班處方量計三倍。月累計處方量最多者計40分，其余的比較計分。

1.2.1.2工作質(zhì)量計30分，發(fā)藥及調(diào)配處方計10分，發(fā)藥及調(diào)配無差錯計10分，發(fā)藥差錯每次扣0.5分（發(fā)藥前經(jīng)核對發(fā)現(xiàn)的差錯不扣分）；標(biāo)簽標(biāo)示及處方簽名計10分，配方標(biāo)示正確、發(fā)藥交代清楚計5分，配方標(biāo)示不準(zhǔn)確、發(fā)藥交代不清楚每次扣0.1分，配方標(biāo)示及發(fā)藥交代錯誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。

1.2.1.3藥品管理考核計10分，各自責(zé)任區(qū)內(nèi)藥品無過期、近效期藥品標(biāo)示明顯、標(biāo)示牌標(biāo)示正確計10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責(zé)任區(qū)內(nèi)有藥品過期，每一個品種扣1分，近效期藥品未標(biāo)示、標(biāo)示牌標(biāo)示不正確每個品種扣0.5分。

1.2.1.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如冷藏柜溫濕度、特殊藥品記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。

1.2.1.5獎勵計分，發(fā)表文章計分。國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當(dāng)月文章為準(zhǔn)，加分不封頂。

1.2.2配置組考核辦法考核總分100分，另計10分加分。以月為單位對工作人員進(jìn)行考核，考核辦法如下：

1.2.2.1工作量考核計40分，以配置袋次為考核目標(biāo)?？己宿k法：白班的配置袋次配置和核對班各計一份，中班配置袋次計雙份。月累計配置量最多者計40分，其余的比較計分。

1.2.2.2工作質(zhì)量計30分，配置和核對處方計10分，配置和核對無差錯計10分，配置和核對差錯每次扣0.5分（配置前經(jīng)核對發(fā)現(xiàn)的差錯不扣分）；標(biāo)簽標(biāo)示及處方簽名計10分，排藥標(biāo)簽標(biāo)示正確、配置和核對清楚計5分，按要求簽名計5分，排藥標(biāo)簽標(biāo)示不準(zhǔn)確、發(fā)藥給病人交代不清楚及未按要求簽名每次扣0.1分，配置和核對交代錯誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。

1.2.2.3藥品管理考核計10分，病人多日輸液擺放及標(biāo)示正確計10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責(zé)任區(qū)內(nèi)有病人藥品擺放不正確每次扣1分，多日未來輸液病人藥品應(yīng)單獨存放，如未單獨存放每次扣0.5分。

1.2.2.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如設(shè)備使用記錄、消毒記錄、配置記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。

1.2.2.5獎勵計分，發(fā)表文章計分 國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當(dāng)月文章為準(zhǔn)，加分不封頂。

2考核成效

通過近3年的考核，南院藥劑科的工作質(zhì)量有了很大的提高，員工們都建立了很好的服務(wù)意識及質(zhì)量意識。同時科內(nèi)建立了學(xué)習(xí)制度，每周一～周五提前10分鐘上班學(xué)習(xí)藥品的說明書及藥學(xué)動態(tài)，對提高工作人員的自身素質(zhì)有很大的幫助。自考核以來，工作人員發(fā)表文章及院報投稿的積極性有了很大的提高。實現(xiàn)了工作量及工作質(zhì)量的多重考核，使績效分配更合理，更有利于學(xué)科整體素質(zhì)的提高，收到了很好的管理效益。通過有效的績效管理可以充分發(fā)揮工作人員的潛能，可以有效地為醫(yī)院減少工作人員的費用支出。

3存在的問題及解決辦法

由于南院藥劑科工作人員較少，日?？己巳坑煽浦魅螌嵤?，存在考核不到位的情況，故存在一定的考核偏差。須通過逐步建立績效考核小組，使績效考核更細(xì)致、合理，使我科的管理上一個新的臺階。

4討論

我院通過“零工資”績效管理，將員工檔案工資的一部分拿出來作為績效薪酬，加大了績效管理的考核力度，使績效管理更有執(zhí)行力，有利于科室及醫(yī)院實現(xiàn)管理的目標(biāo)。通過較全面的績效考核使不同崗位及工作表現(xiàn)決定不同的績效薪酬，給表現(xiàn)突出者得到合理的回報，使相對后進(jìn)者有進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會[3]。使員工充分發(fā)揮潛能，充分調(diào)動員工的積極性、主動性及組織協(xié)調(diào)性，從而使藥房整體工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不斷得到提高。在集團(tuán)化管理的前提下，實施藥房的績效管理，醫(yī)療區(qū)藥房可以充分整合人力資源，達(dá)到高效運營的目的，為醫(yī)院節(jié)約人力資源的支出，提高了管理效能。

[參考文獻(xiàn)]

[1]劉德芝，顧明運.如何實施醫(yī)院績效管理[J].醫(yī)療裝備，2008，2：25-26.

[2]陳亞光.國有醫(yī)院薪酬改革與實踐[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，2005.74.

醫(yī)療績效管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核 管理

新醫(yī)改要求公立醫(yī)院在堅持“公益性”的前提下，進(jìn)行內(nèi)部管理體制改革，強(qiáng)化以績效考核為核心的績效管理，激發(fā)內(nèi)部話力，促進(jìn)公立醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。近幾年，各大公立醫(yī)院績效考核都建立了相關(guān)的考核體系，并逐步趨于向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，對公立醫(yī)院的發(fā)展發(fā)揮了積極有效的作用，但目前仍存在不少值得注意和不容忽視的問題，應(yīng)該引起重視并加以改進(jìn)。

1.公立醫(yī)院績效考核中存在的問題

1.1將績效考核和績效管理相混淆

無論在觀念還是實踐上，人們往往將公立醫(yī)院的績效考核與績效管理混為一談。許多公立醫(yī)院在操作績效管理時，斷章取義地認(rèn)為做了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是做了績效管理了。這種誤區(qū)使得許多公立醫(yī)院在開展績效管理時省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，使公立醫(yī)院績效管理的水平也處于低層次徘徊。其實，二者的區(qū)別是顯而易見的，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而績效考核則是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；績效管理側(cè)重于信息溝通與績效提高，而績效考核側(cè)重于判斷和評估；績效管理貫穿于管理活動的全過程，而績效考核則只出現(xiàn)在特定的時期。

1.2管理者角色定位不清晰

目前，有的公立醫(yī)院管理者認(rèn)為，績效管理是人力資源部門的事，與自己無關(guān)，應(yīng)該由人力資源部門來做，不能確認(rèn)自己在績效管理中的角色，在觀念和行為上都置身于事外。由于缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和推動，績效管理的實施往往比較困難，使人力資源部門承受很大的壓力。因此，強(qiáng)調(diào)績效管理的“全員參與”是致關(guān)重要的。如果僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核，就難以將醫(yī)院績效管理推行下去，就難以使各個考核環(huán)節(jié)落到實處。

1.3缺乏系統(tǒng)的理論支撐和指導(dǎo)，在實踐中具有一定的盲目性

公立醫(yī)院績效考核有很多的內(nèi)容難以量化，而需要量化并可以量化的內(nèi)容研究，則要求研究者具有統(tǒng)計學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、概率論、心理學(xué)、法學(xué)、人力資源等多學(xué)科的知識背景，公立醫(yī)院績效考核還受到多種因素的制約，錯綜復(fù)雜，研究難，見效慢?？傮w上來說，目前對該領(lǐng)域從基本概念、作用程序、實施原則、實際操作過程等都沒形成共識。

1.4績效考核指標(biāo)體系不夠健全

目前對公立醫(yī)院績效考核缺乏統(tǒng)一的法律、法規(guī)和相關(guān)政策作為應(yīng)用的依據(jù)。實踐中，許多公立醫(yī)院的績效管理最主要的出發(fā)點是如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，在進(jìn)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計時，往往首先考慮的是如何解決干好干壞一個樣、通過績效考核將收入差距拉開，確定獎金的發(fā)放數(shù)額的問題。這造公立醫(yī)院績效考核的標(biāo)準(zhǔn)主要是以量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，這過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)收支指標(biāo)的重要性，而忽視了滿意度、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)等其它方面指標(biāo)。在這種只側(cè)重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長的指標(biāo)體系引導(dǎo)下，為了追求經(jīng)濟(jì)效益而引起了看病貴等問題，使公立醫(yī)院產(chǎn)生了短期行為。

2.完善公立醫(yī)院績效考核管理的對策

2.1樹立成本核算，績效第一的經(jīng)營理念

成本核算是以降低公立醫(yī)院運營成本為目標(biāo)，對科室的支出實施限額、消耗分?jǐn)?、獎罰等管理辦法，并進(jìn)行科室費用的歸集和匯總，明晰科室成本項目及金額。成本核算是醫(yī)療市場競爭戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和基礎(chǔ)條件，通過加強(qiáng)成本核算，以達(dá)到在同行業(yè)用最低的成本完成業(yè)務(wù)活動的目的，從而實現(xiàn)社會、經(jīng)濟(jì)效益最大化。實踐證明，在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的條件下，公立醫(yī)院通過“績效”考核作為新的效益增長點已成為現(xiàn)實。因此，公立醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)運行過程中應(yīng)該規(guī)范成本核算和管理，全面實施績效考核制度，以合理有效的利用好人力、財力、物力等衛(wèi)生資源。

2.2制定合理的內(nèi)部考核管理機(jī)制

績效考核的目標(biāo)是公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，績效考核要建立起一整套科學(xué)的綜合評價和目標(biāo)管理評價體系。綜合評價內(nèi)容包括科室收入結(jié)余率、每床日收入、床位使用率、危重患者搶救率和病床周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，上述指標(biāo)分別反映出了臨床工作的經(jīng)濟(jì)效益、勞動強(qiáng)度、風(fēng)險系數(shù)和工作效率等情況。目標(biāo)管理評價就是選用經(jīng)濟(jì)收入增長率、患者服務(wù)滿意率、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)，設(shè)定綜合評價指標(biāo)來考核科室的績效情況，以達(dá)到獎勤罰懶的目的。

2.3 建立現(xiàn)代化的信息技術(shù)平臺，保證考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、客觀性

在信息高速發(fā)展的時代，公立醫(yī)院要不斷提高管理水平就要建立現(xiàn)代化的信息技術(shù)平臺，對醫(yī)療活動各階段產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、存儲、處理、傳輸、匯總生成各種信息，從而為績效考核提供可靠依據(jù)。

總之，現(xiàn)代化的公立醫(yī)院面臨的激烈競爭是技術(shù)的競爭、人才的競爭，公立醫(yī)院只有建立比較完善的績效考核管理體系，使每個職工的積極性和創(chuàng)造性盡可能地得到最大發(fā)揮，才能真正發(fā)揮績效考核在公立醫(yī)院管理中的重要作用，使公立醫(yī)院步入優(yōu)質(zhì)、高效、低耗，可持續(xù)性發(fā)展的軌道。

參考文獻(xiàn)：

醫(yī)療績效管理辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院，績效，考核，和諧就醫(yī)環(huán)境

 

黨的十六屆六中全會提出了構(gòu)建和諧社會的明確要求，構(gòu)建和諧醫(yī)療環(huán)境，成為醫(yī)院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關(guān)的績效工資分配，則成為每次醫(yī)療改革所關(guān)注的問題，它直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的根本利益和醫(yī)院的內(nèi)部和諧。

一：醫(yī)院績效管理產(chǎn)生及發(fā)展

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進(jìn)5個環(huán)節(jié)。績效考評是績效管理系統(tǒng)中的中心環(huán)節(jié)，考評為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革、醫(yī)療衛(wèi)生改革及醫(yī)院管理實踐的發(fā)展應(yīng)運而生的，并隨著醫(yī)院改革的深入被重視和應(yīng)用。醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調(diào)動員工的積極性和工作熱情，促使科室節(jié)約成本，節(jié)約醫(yī)療資源，提高醫(yī)療服務(wù)水平，從而更好地服務(wù)社會。

二：實施績效考核后的成效

1、員工目標(biāo)和醫(yī)院總體目標(biāo)相統(tǒng)一 醫(yī)院在國家醫(yī)改政策的指導(dǎo)下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據(jù)考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進(jìn)行考核計獎，員工要根據(jù)分配方案規(guī)范約束自己的醫(yī)療行為，盡職盡責(zé)為患者提供服務(wù)。每一崗位的工作人員，尤其是科室領(lǐng)導(dǎo)，所負(fù)責(zé)的工作應(yīng)對醫(yī)院的目標(biāo)、策略和發(fā)展有所貢獻(xiàn)，員工在醫(yī)院總體目標(biāo)實現(xiàn)過程中也體現(xiàn)了個人價值，獲得社會認(rèn)可，同時收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據(jù)，以醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為考核指標(biāo)，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機(jī)制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據(jù)客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學(xué)核定工作量指標(biāo)：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數(shù)等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫(yī)技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫(yī)院通過院內(nèi)系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)管理，科主任、醫(yī)生，財務(wù)核算人員可通過各自的權(quán)限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當(dāng)月指標(biāo)完成情況，醫(yī)生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫(yī)生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，積極整改。

3、實現(xiàn)“量”的考核和“質(zhì)”的考核相結(jié)合 實現(xiàn)綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內(nèi)涵的，它必須達(dá)到規(guī)定的“質(zhì)”的要求。2005年，國家衛(wèi)生部在全國范圍內(nèi)開展了以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、費用”為主題的“質(zhì)量管理年”活動，對醫(yī)院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴(yán)禁與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。通過幾年的改進(jìn)，對醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療安全，護(hù)理質(zhì)量，醫(yī)保執(zhí)行，病人投訴，違規(guī)開藥等方面的考核越來越細(xì)化，由考核部門制訂相應(yīng)的指標(biāo)體系定期進(jìn)行考核獎扣，逐步規(guī)范著醫(yī)療行為，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，為患者服務(wù)。

4、強(qiáng)化成本控制，節(jié)約了醫(yī)療資源 醫(yī)療成本按成本習(xí)性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業(yè)務(wù)量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量變動影響的。科室要降低成本，首先要精簡人員，減少房屋使用面積，節(jié)約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設(shè)備的局面，科室開始關(guān)注成本開支情況，注重節(jié)約，并定期進(jìn)行帳目核對，發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)。這樣，本身經(jīng)濟(jì)效益提高了，也節(jié)約了社會醫(yī)療資源。

5、提高了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學(xué)科的帶頭人，或是某?？祁I(lǐng)軍人物，而績效管理又是全新的管理領(lǐng)域，每個月都要對所屬員工進(jìn)行績效考核，考核的公平與否，關(guān)系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫(yī)院中層通過定期培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，以及在管理實踐中不斷摸索總結(jié)，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認(rèn)可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發(fā)內(nèi)部不和諧問題及處理建議

在醫(yī)院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應(yīng)會滋生一些內(nèi)部矛盾。提出以下幾方面，并談?wù)剛€人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴(yán)重，從而影響了工作的積極性和進(jìn)取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進(jìn)行總結(jié)和回顧，對存在的問題進(jìn)行分析和討論，及時對制度中的不足進(jìn)行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發(fā)現(xiàn)造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現(xiàn)工作的數(shù)量和質(zhì)量，獎優(yōu)罰劣，以最低的成本消耗實現(xiàn)最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫(yī)療價格調(diào)整因素，科室承擔(dān)一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術(shù)、新項目、新設(shè)備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應(yīng)區(qū)分情況,采用適當(dāng)調(diào)整保底獎標(biāo)準(zhǔn)、或在一定時間間隔內(nèi)核發(fā)院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫(yī)院財力可承受范圍內(nèi)，幫助科室度過難關(guān)，營造一個和諧的內(nèi)部工作環(huán)境。

2：科室內(nèi)員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發(fā)實行院、科兩級分配根據(jù)不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫(yī)護(hù)之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫(yī)生，強(qiáng)調(diào)醫(yī)生工作的重要性和風(fēng)險性，體現(xiàn)在收入上醫(yī)護(hù)收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫(yī)生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫(yī)生，然后再在醫(yī)護(hù)其他人員之間進(jìn)行分配，顯然護(hù)士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規(guī)定護(hù)士只按醫(yī)院平均獎核發(fā)，這樣一來該科護(hù)士收入也低于醫(yī)生。護(hù)士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現(xiàn)。處理意見：（1）科室二級分配方案應(yīng)本著公開、公平、公正的原則，經(jīng)科室人員討論通過后形成制度執(zhí)行，對執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時組織討論進(jìn)行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進(jìn)行考評和指導(dǎo)，對科主任要進(jìn)行指導(dǎo)和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責(zé)任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領(lǐng)導(dǎo)可以了解職工的思想動態(tài)，以級對考核方案的認(rèn)可度；院領(lǐng)導(dǎo)通過信息反饋可以了解職工的工作狀態(tài),也可以了解和監(jiān)督管理干部對其主管工作的把握情況。根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標(biāo)準(zhǔn)。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫(yī)技科室，主要承擔(dān)治病救人的社會職責(zé)，績效按工作量、成本節(jié)約、綜合考核來計發(fā)，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉(zhuǎn)提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發(fā)獎金的。由于工作內(nèi)容和性質(zhì)的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現(xiàn)在：臨床科室認(rèn)為，他們工作在第一線，承擔(dān)的風(fēng)險大，工作強(qiáng)度也大，并且為醫(yī)院帶來效益，應(yīng)該在績效收入上更多體現(xiàn)他們勞動的重要性。而職能部門認(rèn)為應(yīng)在兼顧公平的的基礎(chǔ)上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認(rèn)可和予以重視，而不是被認(rèn)為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風(fēng)險大的科室、向手術(shù)科室傾斜，根據(jù)衛(wèi)生部的文件，醫(yī)院在方案的制定上也都體現(xiàn)了這一點，只是執(zhí)行中要根據(jù)具體情況及時調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)院不斷發(fā)展的需要。（2）創(chuàng)建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫(yī)護(hù)人員了解職能科室的職責(zé)劃分和崗位設(shè)置，最好將科室職責(zé)印制為手冊，分發(fā)到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關(guān)科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機(jī)制，獎優(yōu)罰劣，提高職能部門人員的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，更好地為一線員工服務(wù)。

四：總論

綜上所述，醫(yī)院在績效改革進(jìn)程中不斷發(fā)展，醫(yī)院的考核制度也在實踐中不斷優(yōu)化。考核牽動著每個部門、每個員工的神經(jīng)，通過考核，不斷規(guī)范著醫(yī)生的醫(yī)療行為；通過考核，不斷加強(qiáng)部門間的協(xié)作和配合；通過考核，不斷增進(jìn)了溝通和交流；通過考核，最終使醫(yī)院在提升自身效益的同時，提升社會效益。